唯有在理清集團(tuán)管控模式的基礎(chǔ)上，進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，才能在原則明確的前提下，針對(duì)性的建立符合各種條件下的激勵(lì)機(jī)制。

　　企業(yè)發(fā)展最終是需要落實(shí)在所有員工的日常工作中，面對(duì)知識(shí)型員工工作的靈活性和不可控性越來越強(qiáng)，如何提高員工工作積極性，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，是所有企業(yè)家都特別關(guān)注的問題。在激勵(lì)機(jī)制方面，既有需求層次理論、雙因素理論等理論研究，也有松下幸之助激勵(lì)員工的21點(diǎn)技巧等實(shí)踐方法。對(duì)這些耳熟能詳?shù)睦碚摲椒?，筆者不想過多累述。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，越來越多的單體企業(yè)逐步發(fā)展成為跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)、多元化的集團(tuán)化企業(yè)，那么集團(tuán)化企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)與單體企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)究竟有否差異，對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)來說，如何協(xié)調(diào)、平衡各業(yè)務(wù)單位之間的差異？

　　筆者再次強(qiáng)調(diào)，本文探討的是激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，而不是具體的激勵(lì)方法。顯然對(duì)于激勵(lì)方法而言，不存在集團(tuán)化企業(yè)與單體企業(yè)的差異，激勵(lì)方法的主體是人，因此無論什么企業(yè)，甚至是非營(yíng)利組織，激勵(lì)方法都是普遍適用的。而對(duì)于激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，由于企業(yè)不同的管理方式、業(yè)務(wù)特征，建設(shè)的途徑會(huì)有所不同。

　　對(duì)于單體企業(yè)而言，無論是否進(jìn)行了流程化、制度化建設(shè)，無論管理是人治還是法治，大多數(shù)公司組織結(jié)構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)，在一定階段內(nèi)都是相對(duì)明確的。因此對(duì)于單體企業(yè)而言，就是通過績(jī)效管理，對(duì)員工進(jìn)行相對(duì)合理的評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上，通過崗位分析、崗位價(jià)值評(píng)估，建立短期與長(zhǎng)期相結(jié)合的全面薪酬體系，來強(qiáng)化員工的激勵(lì)機(jī)制。這里的全面薪酬既包括工資獎(jiǎng)金等物質(zhì)報(bào)酬，也包括培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等員工發(fā)展，還包括企業(yè)文化、事業(yè)成就等終極追求目標(biāo)。

　　而集團(tuán)化的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)與單體企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)有著截然不同的著眼點(diǎn)。集團(tuán)化的激勵(lì)機(jī)制，首先需要理清不同業(yè)務(wù)類型的不同管控模式。很多集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制，優(yōu)化薪酬的時(shí)候，為了保持所謂的內(nèi)部公平，往往認(rèn)為只要是集團(tuán)統(tǒng)一的員工，統(tǒng)一的“級(jí)別”，無論在哪一家子公司工作，無論從事什么業(yè)務(wù)，無論承擔(dān)什么責(zé)任模式，都應(yīng)該擁有一樣的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平和激勵(lì)方式。這種“庸俗的公平”實(shí)際上是損害了員工的積極性。

　　管控模式是界定集團(tuán)與子公司各自職能定位，以及相互協(xié)調(diào)、配合、管理匯報(bào)關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)資源的有效利用。尤其是多元化集團(tuán)，對(duì)各二級(jí)機(jī)構(gòu)的管控模式究竟采用何種方式，不僅會(huì)影響二級(jí)機(jī)構(gòu)的績(jī)效指標(biāo)，還會(huì)影響對(duì)二級(jí)機(jī)構(gòu)人力資源（薪酬、績(jī)效）的管理方式，同時(shí)也決定了集團(tuán)各職能部門的上體定位，即集團(tuán)各職能部門的職責(zé)、能力需求和崗位設(shè)置等。

　　首先，集團(tuán)管控模式澄清與設(shè)計(jì)有利于準(zhǔn)確進(jìn)行集團(tuán)職能部門的職位評(píng)估。我們都知道職位評(píng)估是建立薪酬體系的基礎(chǔ)，也是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平、激勵(lì)機(jī)制的前提。集團(tuán)管控模式的澄清和設(shè)計(jì)能對(duì)集團(tuán)各職能部門、各崗位的責(zé)任范圍、能力要求進(jìn)一步明確，從而使集團(tuán)職能部門的崗位價(jià)值評(píng)估更加清晰、準(zhǔn)確。

　　集團(tuán)采用不同的管控模式，對(duì)集團(tuán)各職能部門和崗位的要求有很大的區(qū)別。以物資采購(gòu)部來說，如果是業(yè)務(wù)管控，不僅需要詳細(xì)了解各業(yè)務(wù)主要材料的供應(yīng)商，進(jìn)行供應(yīng)商的篩選、評(píng)估和日常管理，甚至還要定期和供應(yīng)商對(duì)賬，嚴(yán)格控制采購(gòu)支出。如果是戰(zhàn)略管控，可能只需要對(duì)采購(gòu)合同、采購(gòu)價(jià)格、采購(gòu)預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)一管理。如果是財(cái)務(wù)管控，那物資采購(gòu)部就僅僅是集團(tuán)內(nèi)部的采購(gòu)部門，而不涉及子公司的采購(gòu)。

　　因此，無論是對(duì)子公司激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，還是對(duì)集團(tuán)各職位體系的價(jià)值評(píng)估，都需要梳理和澄清集團(tuán)管控模式。

　　其次，集團(tuán)管控模式澄清與設(shè)計(jì)有利于明確人力資源管控模式。上述已經(jīng)提到，對(duì)于單體企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)主要是職位設(shè)計(jì)、績(jī)效管理和全面薪酬設(shè)計(jì)三個(gè)方面。而作為集團(tuán)化企業(yè)，對(duì)各二級(jí)機(jī)構(gòu)的管理，在這三個(gè)方面并不是完全一致的，由于集團(tuán)管控模式的不同，相應(yīng)的人力資源管控模式也會(huì)不同。

　　例如，對(duì)于戰(zhàn)略管控而言，在人力資源管控模式方面，可能更多的是基于整體預(yù)算、核心人員、人力資源制度等方面的管理，而不會(huì)像業(yè)務(wù)管控模式那樣統(tǒng)一設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的職位體系，關(guān)注全體人員的績(jī)效管理，并強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)和發(fā)放形式。例如德路科公司曾為某新加坡上市集團(tuán)公司設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制。該集團(tuán)旗下三大業(yè)務(wù)，工業(yè)水處理、市政污水處理廠建造、市政污水處理廠運(yùn)營(yíng)。其中工業(yè)水處理是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，運(yùn)作非常成熟；市政污水處理廠建造和市政污水處理廠運(yùn)營(yíng)是新進(jìn)入領(lǐng)域。

　　在進(jìn)行集團(tuán)化激勵(lì)機(jī)制建設(shè)以前，我們先與客戶研討澄清了三類業(yè)務(wù)的管控模式，即：對(duì)工業(yè)水處理是獨(dú)立運(yùn)作，戰(zhàn)略管控；市場(chǎng)污水處理廠運(yùn)營(yíng)剛剛嘗試，由集團(tuán)直接管理，也就是業(yè)務(wù)管控；而市政污水處理廠建造，處于兩者之間，屬于一定授權(quán)的業(yè)務(wù)管控。在理清管控模式之后，設(shè)計(jì)集團(tuán)職能部門的崗位職責(zé)和要求，在職位評(píng)估的時(shí)候避免了對(duì)崗位職責(zé)界定不清的爭(zhēng)論。同時(shí)在設(shè)計(jì)二級(jí)公司績(jī)效管理方案和具體的績(jī)效指標(biāo)時(shí)也更有針對(duì)性。比如對(duì)于集團(tuán)和市政污水處理運(yùn)營(yíng)公司，我們?cè)O(shè)計(jì)了全員績(jī)效管理，而對(duì)于工業(yè)水處理公司我們則設(shè)計(jì)了戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的公司和部門層面的組織績(jī)效管理。

　　第三，集團(tuán)管控模式澄清與設(shè)計(jì)直接關(guān)注到各二級(jí)公司績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)。我們知道激勵(lì)機(jī)制中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)是績(jī)效管理，不同的管控模式，二級(jí)機(jī)構(gòu)和集團(tuán)分別承擔(dān)不同的責(zé)任，那么績(jī)效考核的指標(biāo)也會(huì)隨之而變。例如，對(duì)于業(yè)務(wù)管控，二級(jí)機(jī)構(gòu)沒有投資權(quán)限，甚至也沒有利潤(rùn)的追求，僅僅是一個(gè)成本中心，那么績(jī)效考核指標(biāo)主要偏重于成本控制，設(shè)備、材料等利用率的提高。

　　因此，集團(tuán)化企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制建設(shè)時(shí)，不能一上來就是職位評(píng)估、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效管理。如果沒有清晰的管控模式，明確的集團(tuán)與二級(jí)機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分，無論哪種方式的激勵(lì)機(jī)制，都會(huì)在集團(tuán)化管理紛繁復(fù)雜的問題中尋求不到最佳解決方法。唯有在理清集團(tuán)管控模式的基礎(chǔ)上，進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，才能在原則明確的前提下，針對(duì)性的建立符合各種條件下的激勵(lì)機(jī)制。