佳美口腔目前取得的成功與過去的挫折密不可分，而孫元寶作為董事長身邊最徹底的執(zhí)行者，永遠不會把堆到身邊的問題踢出去。
毀掉一個企業(yè)，一個人足以，而成就一個企業(yè)，需要一群人，還有時代機遇。
佳美口腔獲得目前的成功，不僅因為擁有董事長劉佳這個靈魂式的領(lǐng)袖人物，更有一個團隊在支撐。佳美團隊中，最堅定、有力的執(zhí)行者，就是CEO兼CFO孫元寶。
“我開誰，都不能開除他，”劉佳開玩笑，“他叫元寶啊，開他，不是跟錢有仇嗎？”
事實上，老板劉佳與孫元寶之間如同魚水。劉佳是思想者，孫元寶是執(zhí)行者；劉佳擁有奇思妙想，孫元寶能化虛為實；劉佳雷厲風(fēng)行，孫元寶循循善誘……
最徹底的執(zhí)行者
1993年，民企佳美集團正籌建一家3000平方米的大型建材商場，擁有五年大型商場財務(wù)管理經(jīng)驗的國企干部孫元寶，到佳美集團應(yīng)聘財務(wù)主管工作。
劉佳與孫元寶是同齡人，面試時，孫元寶為劉佳的氣度、思想、愿望所震撼，決定加盟佳美，“跟這樣有激情的人一起工作，一定非常有意思！”
不過，工作伊始，孫元寶就面對著一個艱難的開局。1993年5月8日，孫元寶報到，8天后，這個大型建材商場就要開張。8天內(nèi)，孫元寶要把一切搞定：整個商場的會計制度設(shè)計、票據(jù)如何傳遞控制、收銀臺和柜組如何鏈接、采購和財務(wù)怎么銜接，還要完成相關(guān)的財務(wù)會計，柜組核算人員培訓(xùn)……
擁有多年商業(yè)企業(yè)財務(wù)管理經(jīng)驗的孫元寶清楚地知道，商場第一天開業(yè)都會出現(xiàn)不同程度的現(xiàn)金差錯，對不上賬并不奇怪。
不過，1993年5月16日，捏了一整天汗的孫元寶在結(jié)束一天的對賬后，高興地回家喝了幾口小酒，因為十幾萬元的銷售額沒有出一分錢差錯。
這當然讓劉佳對他有了深刻印象，孫元寶這人，做事踏實、認真。
從1993年的財務(wù)處長到1995年出任副總經(jīng)理，孫元寶靠兩個長處獲得了提拔。
劉佳是個思想家，也是天生的演講家，他有極強的感染力，他提出的想法往往能讓員工興奮異常。但是，真要實現(xiàn)這些想法，無疑將遭遇現(xiàn)實困難。當其他人“一聽血脈賁張，出門兜頭冷水”時，孫元寶是貫徹劉佳想法最徹底的人。
“有時，我非常著急，領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，怎么那么多沒完成？”孫元寶說，“但是，對比其他人，我可能是完成的最多的�！�
孫元寶第二個長處就是善于想辦法解決問題。在工作中，當問題堆到孫元寶身邊時，他永遠都不會把問題踢出去，而是想盡辦法解決。包括跟他本職工作無關(guān)的事情，他也盡力解決，而且成功率很高。
久而久之，一種講究執(zhí)行力、講究不推諉困難的企業(yè)文化在佳美慢慢誕生。佳美崇尚員工不要光提問題，還要拿出解決問題的辦法。“只要你去做，錯了不要緊。”
直到有一天，劉佳發(fā)話了，“元寶能力挺強，你一個財務(wù)處長解決經(jīng)營問題，名不正，言不順，掛個副總的名吧！”
那就聽從領(lǐng)導(dǎo)安排吧！1996年孫元寶出任佳美集團的常務(wù)副總經(jīng)理，1997年出任總經(jīng)理。
劉佳是個非常霸氣的人，進入高層，參與決策，如果與劉佳的意見發(fā)生沖突怎么辦？
“我會注意溝通的方式，但不會不發(fā)表看法�！睂O元寶說，“劉總是個非常聰明的人，很善于修改、完善自己的決定，從善如流�！�
孫元寶說，經(jīng)過多年的磨合，與劉總討論問題是一件非常快樂的事情，也很默契。故佳美管理團隊的溝通效率非常高。因工作而臉紅脖子粗的對峙場面從未出現(xiàn)過。
“大財務(wù)”
孫元寶是在佳美工作時間最長的員工，盡管1997年就已出任佳美集團的總經(jīng)理，但財務(wù)負責(zé)人的頭銜一直都兼任著。
劉佳開玩笑，“輕易不能把元寶的財務(wù)總監(jiān)職務(wù)給免了，歷經(jīng)了佳美整個發(fā)展歷程，元寶對企業(yè)最了解，最重要的是他的名字好！”
出任總經(jīng)理后，孫元寶對財務(wù)工作的精力投入難免減少，但卻從未放棄。孫元寶說，在出任總經(jīng)理前，他在財務(wù)處長崗位上，已經(jīng)參與公司重大決策的制定了。
“我們當年已經(jīng)有‘大財務(wù)’概念，但是集團不少新項目的可行性研究報告都出自我手�！睂O元寶說，“那時我有財務(wù)功底，會算賬，從投入產(chǎn)出的角度研究問題，會使用財務(wù)計算方法去核算。”
當時佳美集團設(shè)立的海水游泳館、鹿場、健身俱樂部、開設(shè)口腔門診的可行性分析報告，都是劉佳提出構(gòu)思，具體由孫元寶落實完成。
做可行性研究報告，不僅要求懂得算賬，還要懂經(jīng)營�！耙私庑逻M市場的行業(yè)狀態(tài)，要提出經(jīng)營模式，還要設(shè)計市場促銷方式，”孫元寶說，“僅僅會算賬是不夠的，而且劉總也給機會鍛煉我�！�
企業(yè)新上項目，一方面要投資，另一方面要融資，因此孫元寶投、融資工作一起干。在大連，佳美的發(fā)展曾獲得銀行的支持。與銀行貸款談判時，劉佳能打造出非常融洽的外部氛圍，而孫元寶則從專業(yè)上具體落實。
盡管財務(wù)工作具體細致，但孫元寶認為，劉佳是個全材，對財務(wù)管理也非常精通，因此在劉佳手下干財務(wù)工作其實非常輕松，劉佳從來不瞎指揮。
“劉總拍板，我執(zhí)行�！睂O元寶與老板之間的工作分工維持到現(xiàn)在。
最歷練孫元寶的，是與劉佳一同承受資金鏈幾盡斷裂的壓力。
從1995年開始，佳美集團開始收縮戰(zhàn)線，其中如何處置銀行貸款是財務(wù)部門最棘手的問題。孫元寶以真誠的態(tài)度，“解決問題”的處事風(fēng)格，無疑為企業(yè)經(jīng)營營造了很好的外部環(huán)境。
“確實，佳美不能及時還貸，是遭遇宏觀市場變化，而不是我們把錢揮霍了�！睂O元寶說，“我們很坦誠地跟銀行講明情況，并提出解決的方案，也贏得了銀行的理解。”
在劉佳、孫元寶吃到“第10個包子”的時候，他們已經(jīng)交了數(shù)以億計的學(xué)費�！安荒苷f我們前面的9個包子就白吃了�！备淖兗衙烂\的是2000年底的一個集體決定。
“2000年底，我們五名董事會成員在大連國運大廈29層開董事會，會議開得很長，但終于弄清了我們未來的發(fā)展方向�！�
這個決定就是進京打造口腔門診連鎖事業(yè)。
北京新天地
孫元寶形象地把企業(yè)多元化形容成“同時追兩只兔子”，其結(jié)果是一只也追不著。追隨劉佳來到北京佳美。孫元寶稱，他們當時最大的資本不是現(xiàn)金，而是商業(yè)經(jīng)驗。
失敗，是前面的9個包子，成功是讓人吃飽的第10個包子。“我們那時很明確，就做口腔門診連鎖�！睂O元寶認為，佳美目前取得的成功與他們過去的挫折密不可分。
北京的商業(yè)體驗，是讓佳美人酣暢淋漓的。
“我們不需要貸款，靠公司自身的滾動發(fā)展，”孫元寶說，“這取決于口腔醫(yī)療連鎖的特點。”
特點有三：第一是業(yè)務(wù)穩(wěn)定性好，一旦產(chǎn)生收入，每個門店基本上都能保持平穩(wěn)向上的增長趨勢，到一定時候還會出現(xiàn)上揚的收入曲線；第二是變現(xiàn)能力強，門診業(yè)務(wù)不存在賒賬，因此沒有應(yīng)收賬款清收問題；第三是現(xiàn)金流大，周轉(zhuǎn)特別快，收入與支出的配比高。
孫元寶介紹，這項業(yè)務(wù)最大的成本是房租與人員工資，醫(yī)療成本極低。因此業(yè)務(wù)好的門診，兩三個月就能把所有的投入賺回來�！氨本┑脑聣T診、三元橋門診、潘家園門診、車公莊門診、西壩河門診、雙井門診和甘露園門診都是上述特點的典型代表�！�
在新的事業(yè)中，孫元寶的主要精力放在加強全面管理、開拓新門店上。
那么，經(jīng)營連鎖口腔醫(yī)療門診主要的風(fēng)險在哪里？
孫元寶說，就單個店而言，基本上不存在什么重大財務(wù)風(fēng)險，所有的門診部都與總部聯(lián)網(wǎng)，收入情況一目了然�？偛客ㄟ^計算機聯(lián)網(wǎng)管理，隨時做出評判。
而就公司在全國快速發(fā)展的目標而言，孫元寶認為未來可能存在的風(fēng)險有三：管理控制風(fēng)險、人力資源風(fēng)險和資金是否如預(yù)期回收。
“管理上，我們很有信心，經(jīng)過10多年的歷練，我們能準確復(fù)制已經(jīng)標準化的商業(yè)模式。我們可以把成熟的技術(shù)人員派往全國各地，搞培訓(xùn)、引領(lǐng)，把我們一整套的管理規(guī)章制度，完全貫徹到各地去，進行培訓(xùn)，并進行考核。確實達到考核標準了，我們門診才可以開設(shè)，確保開設(shè)一個，成功一個�！�
三次接觸資本市場
孫元寶稱，佳美發(fā)展14年來，數(shù)次與本土資本市場發(fā)生接觸，但他們都拒絕了相關(guān)券商勸其上市的建議。
早在大連的時候，佳美因為擁有龐大的規(guī)模，活躍在當?shù)氐娜叹驮鴦裾f佳美上市，但佳美拒絕了�！爱敃r資本市場很不規(guī)范，一些企業(yè)明明不怎么樣，卻包裝上市了�！睂O元寶說，當時佳美很反感這種虛假包裝上市的行為。
佳美與中國證券市場第二次接觸，發(fā)生在2004年。當時，佳美已經(jīng)進京三年，發(fā)展了10多家連鎖門診部，當年7月，第一創(chuàng)業(yè)證券為佳美制作了改制發(fā)行上市建議書。第一證券在對比國內(nèi)A股、香港主板、香港創(chuàng)業(yè)板后，建議佳美首選國內(nèi)上市。
其時，深交所中小板已經(jīng)開板，這也成為第一創(chuàng)業(yè)證券建議其A股上市的理由之一。
但是，佳美再次拒絕了這次上市建議。當時，佳美的凈利潤尚不及千萬元，孫元寶說，拒絕的理由有三：第一，國內(nèi)上市對企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、盈利等諸多限制，而且規(guī)定得很剛性，沒有通融余地；其次，我們?nèi)匀豢吹讲簧俨徽\信的企業(yè)虛假上市；第三，監(jiān)管風(fēng)險加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，因此我們還是不愿意冒這個險。
佳美與中國資本市場發(fā)生的第三次接觸，是2006年2月。第一創(chuàng)業(yè)證券又一次為佳美提供了上市建議書。
此刻，佳美已經(jīng)有了強烈的融資需求。不過此時，國際資本市場的大門已經(jīng)為佳美打開，無錫尚德的成功讓中國所有準備借助資本市場的民營中小企業(yè)為之一振。
就目前情況看，佳美已經(jīng)把納斯達克當成上市地的第一選擇，并由此再次與中國資本市場失之交臂。
對連鎖業(yè)鉆研很深的孫元寶十分清楚，影響佳美口腔在全國快速發(fā)展的三大風(fēng)險：管理控制風(fēng)險、人力資源風(fēng)險和資金回籠風(fēng)險。
孫元寶的超強執(zhí)行力為佳美的平穩(wěn)前行化解了多次風(fēng)險。
