——專訪中國中化集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師陳國鋼
接受采訪中化集團(tuán)陳國鋼總會(huì)計(jì)師的任務(wù)讓我感到壓力很大，因?yàn)槲艺J(rèn)識(shí)的教授在談到他時(shí)用的都是嚴(yán)肅、尊敬的口吻，或者稱呼他為大師兄。采訪結(jié)束的一瞬間心中喜悅有三：任務(wù)完成，收獲頗豐，原來陳總最喜歡自己最開心的笑。
采訪時(shí)我一直感嘆陳總清晰的思路，一直疑惑在心的問題，在他的談吐中解決得那么輕易。他將我們平時(shí)做的一個(gè)個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)專題，在企業(yè)的實(shí)踐中交織融合成一個(gè)大網(wǎng)，恰當(dāng)?shù)罔偳对谥谢拿總�(gè)環(huán)節(jié)。如果說資金是企業(yè)的命脈，是企業(yè)得以生存的血液，那么中化大廈頂層這個(gè)CFO的圓形辦公室就是把握這個(gè)命脈的中心，而這個(gè)大網(wǎng)則是引導(dǎo)著血液流動(dòng)的血管，讓中化公司得以健康、充滿活力地生存、發(fā)展下去。
新理財(cái)（以下簡稱“新”）：我們從您擔(dān)任CFO說起吧。
陳國鋼（以下簡稱“陳”）：我是2000年底開始擔(dān)任集團(tuán)公司CFO的，1999年下半年我還是財(cái)務(wù)總經(jīng)理，那個(gè)時(shí)候的主要工作就是對(duì)公司進(jìn)行債務(wù)重組，處理公司的債務(wù)危機(jī)。公司的債務(wù)危機(jī)從 1995年就顯現(xiàn)出來，當(dāng)時(shí)下邊的很多家分公司都資不抵債，整個(gè)中化公司的現(xiàn)金流已經(jīng)斷了。在這種情況下，公司的CEO請(qǐng)來麥肯錫對(duì)公司進(jìn)行診斷。這時(shí)我們開始了對(duì)集團(tuán)公司整個(gè)財(cái)務(wù)體系的思考，如何建立公司的財(cái)務(wù)管理體系。我們首先從資金入手，對(duì)資金進(jìn)行管控；第二從人入手，對(duì)財(cái)務(wù)人員集中管理。兩個(gè)都要高度集權(quán)，這樣就使財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)可管。然后根據(jù)公司當(dāng)時(shí)有大量應(yīng)收賬款的狀況，建立了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，建立專門的部門管理客戶的資信、授信。1999年到2000年這段時(shí)間我們主要做三件事情：人員的集中、資金的集中、授信的集中。目的只有一個(gè)：要活下來。
新：面臨著追債，您如何處理這種局面？
陳：那時(shí)候面臨幾十家外資銀行和國內(nèi)銀行的催債、逼債，你要債務(wù)重組，然后大量的借新還舊，壓力很大。對(duì)這種事情有兩種態(tài)度，一種是躲銀行、不見面，那銀行會(huì)更害怕。另一種就是干脆坦誠面對(duì)。我采取了后一種態(tài)度。1999年危機(jī)發(fā)生后，我們每年都和銀行開一個(gè)“銀企聯(lián)誼會(huì)”，以前叫“中化演示會(huì)”。為什么這么叫，就是要告訴銀行公司到底是什么樣的：我現(xiàn)在面臨什么問題，但未來是什么樣子；我的戰(zhàn)略是什么；我現(xiàn)在的經(jīng)營如何；以前我怎么管，現(xiàn)在怎么管。我對(duì)銀行說：“我對(duì)你們的錢現(xiàn)在管得比你們還嚴(yán)，你把錢貸給我，無非跟蹤我的報(bào)表，我這邊時(shí)刻有這么多人盯著你的錢怎么用，你應(yīng)該更相信我。”當(dāng)你的內(nèi)控管理透明化，做得好的時(shí)候，銀行對(duì)你就信賴，給你的貸款條件就好，利率也低；同時(shí)也會(huì)得到國資委、外管局等政府部門的信任，對(duì)你放權(quán)就多。比如我們是唯一一家能夠直接進(jìn)入外匯交易中心直接交易的企業(yè)。這給企業(yè)帶來很多無形的效應(yīng)。
新：中化現(xiàn)在建立了一套基于價(jià)值創(chuàng)造，以全面預(yù)算管理為核心，“點(diǎn)、線、面”相結(jié)合的內(nèi)部控制體系，應(yīng)該也是從那個(gè)時(shí)候開始的吧？
陳：對(duì)，應(yīng)該說是從1999年開始摸索建立。過了債務(wù)危機(jī)這一關(guān)后，從2000年開始，我們就利用這個(gè)契機(jī)進(jìn)行內(nèi)部管理的改善工作。為什么說是契機(jī)，當(dāng)公司沒有危機(jī)的時(shí)候，改革需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，推行的阻力也很大，現(xiàn)在既然動(dòng)起來，就可以重新建立公司的框架。從開始建立預(yù)算體系到績效評(píng)價(jià)、計(jì)分卡體系，然后逐步在公司的各個(gè)時(shí)期，根據(jù)不同目標(biāo)和實(shí)際情況，逐步完善和更改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)，完善這個(gè)體系。
首先要統(tǒng)一資金管理，將子公司、分公司所有的資金全部集中在總公司這個(gè)大池子里，底下公司沒有自由融資權(quán)，由集團(tuán)統(tǒng)一和各級(jí)銀行授信。這有很多好處：因?yàn)橐患夜驹阢y行存款，而另一家公司卻從銀行貸款，這樣本身成本就很大，統(tǒng)一后當(dāng)年就節(jié)約利息一億多元；在從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)時(shí)，利用人民幣和美元的利差，給企業(yè)也創(chuàng)益不��；同時(shí)，資金集中以后，各個(gè)經(jīng)營單位、法人單位手上沒有閑余資金，再加上財(cái)務(wù)人員的集中管理，下邊就很難去做一些違規(guī)、違法的事，控制了風(fēng)險(xiǎn)。
這里邊還要有一個(gè)方法，不能說我要管，但又不給服務(wù)，那不行。我們當(dāng)時(shí)把各省分公司的資金集中起來時(shí)，他們害怕我不給錢。我說總部給你隨借隨貸。實(shí)際上我的目的是控制、監(jiān)督，但同時(shí)要給他一個(gè)監(jiān)督的好處。一方面強(qiáng)制監(jiān)督，一旦違規(guī)就要受到懲罰；一方面也要有胡蘿卜給他，要站在他的角度去考慮問題，讓他參與進(jìn)來。比如分公司向當(dāng)?shù)劂y行貸款，銀行給他一年期，當(dāng)時(shí)不用的錢還要付利息。如果由總部統(tǒng)一貸款，你貸三天我給你三天，你貸五天我給你五天，這樣利息費(fèi)一下子就降下來，他有積極性參與你的管理。再舉一個(gè)最簡單的例子，出口信用險(xiǎn)的統(tǒng)一保險(xiǎn)問題。當(dāng)時(shí)我們總公司跟第一家出口信用公司簽統(tǒng)保時(shí)，阻力很大。作為經(jīng)營者來說，有些東西他不愿意保，因?yàn)橐ㄥX，而從CFO的角度是要控制風(fēng)險(xiǎn)。我們一年出口十幾個(gè)億，海外客戶又很難去了解它的財(cái)務(wù)狀況，信保公司會(huì)對(duì)很多客戶作出評(píng)估，他做得更專業(yè)。同時(shí)，單個(gè)保險(xiǎn)費(fèi)用高，集中統(tǒng)一保險(xiǎn)會(huì)有優(yōu)惠的費(fèi)率。因此，我們專門開會(huì)給子公司一個(gè)個(gè)做工作、擺好處：費(fèi)率低，有保險(xiǎn)后業(yè)務(wù)可以做大，等等。開始我們強(qiáng)迫三家公司進(jìn)行試點(diǎn)，到后來七八家公司主動(dòng)加入。在里面，溝通也很重要。
新：這就是您建立的“三統(tǒng)一、一體系”集團(tuán)公司大財(cái)務(wù)管理體系中的“資金管理統(tǒng)一”，另兩個(gè)統(tǒng)一——“會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一、財(cái)務(wù)人員管理統(tǒng)一”的具體內(nèi)容又是什么？
陳：原來財(cái)務(wù)人員的任免權(quán)、薪酬激勵(lì)體系都是由各經(jīng)營單位說了算，現(xiàn)在全部統(tǒng)一到總公司。我們財(cái)務(wù)綜合部的職責(zé)之一就是管理全部財(cái)務(wù)人員，由集團(tuán)統(tǒng)一評(píng)價(jià)。理論上、系統(tǒng)上管理近900個(gè)財(cái)務(wù)人員，但主要是管理100多個(gè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)崗位。我們每年都要對(duì)這100多個(gè)關(guān)鍵崗位進(jìn)行360度的考核，包括經(jīng)理班子的評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)部門的評(píng)價(jià)、屬下的評(píng)價(jià)、總公司4個(gè)財(cái)務(wù)部門的評(píng)價(jià)。內(nèi)容包括每個(gè)季度寫的分析評(píng)價(jià)報(bào)告和會(huì)計(jì)報(bào)告質(zhì)量怎么樣、人管得怎么樣、職業(yè)道德如何。上上下下都對(duì)這個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理有一個(gè)評(píng)價(jià)、打分，但最后還是以我的意見為主，不是以業(yè)務(wù)部門為主，我是完全獨(dú)立的�？赡苡械娜藭�(huì)不高興，說財(cái)務(wù)一家親，但這是能夠保證信息可靠的一個(gè)非常好的制度，他敢說真話，因?yàn)樗纳w、評(píng)級(jí)由總公司來決定。同時(shí)從人員講，你還要考慮他的職業(yè)生涯。我們對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理每年至少有兩次培訓(xùn)，成績也作為考評(píng)和關(guān)鍵崗位選擇的一個(gè)依據(jù)，這樣可以調(diào)動(dòng)他學(xué)習(xí)的熱情，不斷提高業(yè)務(wù)水平。
會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一就是建立一個(gè)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算體系。因?yàn)楫?dāng)時(shí)整個(gè)會(huì)計(jì)核算體系不一致，貿(mào)易五花八門，同一個(gè)業(yè)務(wù)科目使用的不一樣，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量保證不了，也無法評(píng)價(jià)。我們通過ERP系統(tǒng)把會(huì)計(jì)科目全部統(tǒng)一起來。對(duì)我來講，會(huì)計(jì)核算信息質(zhì)量是最主要的，有了這個(gè)東西才有一個(gè)評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，才有客觀的分析。
新：您提到了ERP系統(tǒng)，對(duì)于ERP的爭議是很多的，也討論了很多年，中化的情況又如何呢？
陳：中化做ERP，也經(jīng)歷了一個(gè)反反復(fù)復(fù)的過程，幾乎都要被砍掉。特別是SAP最早應(yīng)用于工業(yè)企業(yè)，有固定的流程，工業(yè)企業(yè)好接受，但是外貿(mào)企業(yè)的國際貿(mào)易方式很多，有進(jìn)口、出口、代理出口、自營加工、代理加工、易貨貿(mào)易等，貿(mào)易方式一旦變化，ERP必須配合，因?yàn)镋RP整個(gè)流程是要按規(guī)矩做的，機(jī)器是死的，要做下一步必須先做什么，很多業(yè)務(wù)員受不了，所以業(yè)務(wù)員很抵觸。但是，我們需要通過ERP再造流程，我們整個(gè)業(yè)務(wù)審批流程必須重新改造，就是改變?nèi)说囊环N習(xí)慣了，這個(gè)是很難的。
在推ERP的時(shí)候，對(duì)CEO、對(duì)下邊公司的經(jīng)營管理者不能說可以省錢，省人力、物力，我相信這樣的推廣80%會(huì)失敗。因?yàn)槟泷R上會(huì)受到業(yè)務(wù)員的抵觸——人力也沒省，還花那么多錢，我們工作量加大，因?yàn)閯傞_始肯定會(huì)這樣的。一定要和CEO說，做ERP是為了控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，是內(nèi)控的需求，是流程再造的需求，很多風(fēng)險(xiǎn)是由于流程不行，是靠人來控制，我們一定變成由機(jī)器來控制，剛開始花點(diǎn)錢和人力是值得的，未來五年、十年可以節(jié)省很多人力、物力，減少很多風(fēng)險(xiǎn)。剛開始我們的中化國際就做得很好，后來我們又開發(fā)了自己的ERP.新：回到“三統(tǒng)一，一體系”。“一體系”是指經(jīng)營業(yè)績分析評(píng)價(jià)體系，您能介紹一下嗎？
陳：績效評(píng)價(jià)體系不能單獨(dú)看，源頭是預(yù)算。預(yù)算是評(píng)價(jià)體系的依據(jù)，一個(gè)是預(yù)算，一個(gè)是實(shí)際，二者比較，打分，出報(bào)告。這個(gè)事情主要由分析評(píng)價(jià)部做。我們從2000年就開始建立這個(gè)體系，通過平衡計(jì)分卡，指標(biāo)體系已經(jīng)做得很細(xì)了，而且每年都會(huì)更新，會(huì)針對(duì)每一個(gè)企業(yè)的差異化來制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榻?jīng)營的范圍不一樣，每個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)不一樣，不能拿一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去做，那就不公平。同時(shí)，我們的指標(biāo)體系是有戰(zhàn)略導(dǎo)向作用的，不是一個(gè)純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)，我們還有過程指標(biāo)，再通過預(yù)算進(jìn)行控制。現(xiàn)在這個(gè)計(jì)分卡的基本思路就是這樣。
新：您這里也提到了預(yù)算。您認(rèn)為預(yù)算是一種手段——資源配置的手段、過程控制的手段。很多企業(yè)將預(yù)算作為評(píng)價(jià)的依據(jù)，與薪酬聯(lián)系在一起，導(dǎo)致經(jīng)營單位追求短期利益而損害了企業(yè)長遠(yuǎn)利益�！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》上邁克爾·詹森教授的文章“讓預(yù)算不再被暗算”提到：“只要切斷預(yù)算目標(biāo)和獎(jiǎng)金之間的聯(lián)系，就可以改變這種情況�！蹦侵谢A(yù)算及評(píng)價(jià)委員會(huì)主任，這個(gè)職位告訴我們，中化也將預(yù)算和評(píng)價(jià)聯(lián)系在了一起，那么按您說的方法是不是也能解決這個(gè)問題？（預(yù)算內(nèi)容請(qǐng)參閱封面專題中“以預(yù)算管理為手段控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)”一文）
陳：應(yīng)該說可以解決。我們不是靠單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)來決定薪酬。一個(gè)企業(yè)薪酬的配置，除了根據(jù)自身實(shí)際情況有一個(gè)最低薪酬要求外，還要有和利潤相關(guān)的增長。我們有一個(gè)總原則：C/（C+P）。C是工資，P是稅前利潤，C+P實(shí)際就是保值增值。C+P是在三者之間進(jìn)行分配：員工、企業(yè)和國家。國家從稅收拿走，企業(yè)留存利潤，C是個(gè)人薪酬。這個(gè)比值我們是有預(yù)算的，比如整個(gè)集團(tuán)的平均比值是20%，怎樣提高你的薪酬總額？要靠利潤來提高。我們有的企業(yè)比重在下降，總額在提高，因?yàn)樾б鎰?chuàng)造的好，賺1000萬，他拿200萬，賺1個(gè)億，可以拿2000萬。但有的企業(yè)這個(gè)比例占到80％，這肯定就說不通。我們就規(guī)定在幾年內(nèi)總經(jīng)理要讓這個(gè)比例降到20％以內(nèi)，這就只能靠盈利。用這個(gè)公式去和國資委、經(jīng)營管理者溝通，確定薪酬是很容易的。這是我和人力資源部琢磨出來的，你要管理，就要想辦法去說服人家，降工資也好，漲工資也好，沒有數(shù)字說話是很難溝通的。
新：我感覺您時(shí)刻在關(guān)注著風(fēng)險(xiǎn)，所以整個(gè)公司管理形成了以預(yù)算為手段或者說核心的控制。那么，當(dāng)一個(gè)公司足夠龐大，內(nèi)控體系足夠完善以后，我們?cè)趺刺岣咦约簩?duì)市場的反應(yīng)速度呢？
陳：我們也是經(jīng)歷了一個(gè)從集權(quán)到放權(quán)的過程。我們?cè)?998年金融危機(jī)后的幾年都處于高度集權(quán)狀態(tài)，任何授信都必須經(jīng)過總公司審批。經(jīng)過流程改造和對(duì)各企業(yè)的合格檢驗(yàn)后，我們會(huì)放權(quán)。就內(nèi)控本身來講，我們并不想管死，但需要有一個(gè)過程。就像病人生病一樣，剛開始肯定得住院，健康后就可以放開，對(duì)企業(yè)來講也是一樣。我們下邊大的中心自身內(nèi)控體系建立起來，自己可以有效管理后，總部就會(huì)放權(quán)。但是總部怎么監(jiān)控呢？最主要的還是資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控。使用的所有資金不一定需要審批，但要在我的眼皮下使用，這一點(diǎn)很關(guān)鍵。
在內(nèi)控制度建立好、下面執(zhí)行好的情況下，你不要過多影響它，你應(yīng)該相信經(jīng)營者的判斷，但你要把規(guī)矩定好。比如我們規(guī)定“三新”產(chǎn)品——新的供貨商、新的產(chǎn)品、新的客戶要經(jīng)過總部審批，因?yàn)楹芏喟咐C明這種情況很危險(xiǎn)。為什么在經(jīng)營計(jì)劃里要有主營商品這個(gè)概念，因?yàn)槲覀儗?duì)經(jīng)營計(jì)劃里有的主營商品是一個(gè)態(tài)度，對(duì)經(jīng)營計(jì)劃里沒有的新商品又是另外一個(gè)態(tài)度，這要通過預(yù)算來控制。
新：您在描述內(nèi)控體系的時(shí)候，提到了“基于價(jià)值創(chuàng)造”，對(duì)于財(cái)務(wù)人員來說價(jià)值創(chuàng)造指的是什么？
陳：嚴(yán)格地講，財(cái)務(wù)人員對(duì)價(jià)值的創(chuàng)造更多是無形的，更多地體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上，因?yàn)樨?cái)務(wù)管理應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)的核心。財(cái)務(wù)所接觸的外界，比如銀行、政府機(jī)構(gòu)、稅務(wù)機(jī)構(gòu)、財(cái)政機(jī)構(gòu)等，財(cái)務(wù)管理得好是給這些人一個(gè)信心，對(duì)你的企業(yè)有信心，就會(huì)對(duì)你支持很大。比如，銀行現(xiàn)在對(duì)我信任，如果我說需要錢，銀行會(huì)蜂擁而至，就是對(duì)你有信心。為什么現(xiàn)在上市公司路演要讓CEO、CFO去，人家就看這兩個(gè)人能不能給人信心，這就是無形資產(chǎn)，就是價(jià)值。所以財(cái)務(wù)管理得好壞，本身是樹立了企業(yè)的一個(gè)形象，這個(gè)形象的樹立給企業(yè)增加了許多無形價(jià)值。
新：我想提最后一個(gè)問題。我知道您是中國第一個(gè)管理會(huì)計(jì)博士，走到今天這個(gè)位置，有沒有什么“故事”？對(duì)于CFO來說，您覺得應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)？
陳：坦率地說，CFO不是我想干的。從進(jìn)入大學(xué)的一剎那，這個(gè)專業(yè)就不是我報(bào)的。七七屆是第一屆高考嘛，瞎填。后來也是偶然，學(xué)了這個(gè)專業(yè)，本科、碩士、博士一直讀了下來，干了下來。不管怎么樣，這門知識(shí)對(duì)于一位管理者來講確實(shí)很重要。沒有這門知識(shí)，你做管理者就有很大的欠缺。
坐這個(gè)位置很累，這里是企業(yè)矛盾的集中體。處理危機(jī)的時(shí)候、管控的時(shí)候，矛盾不斷產(chǎn)生，然后不斷解決、不斷溝通，所以處理這些問題的技巧要學(xué)得更高，要會(huì)溝通。但這幾年我的工作應(yīng)該說做得比較順，有兩個(gè)因素：第一，領(lǐng)導(dǎo)支持。如果沒有CEO強(qiáng)有力的支持，你很難推動(dòng)往下走。第二就是建立了一個(gè)比較和諧的環(huán)境。我們財(cái)務(wù)部分四個(gè)部，因?yàn)殡S著管的事情增多、責(zé)任大、權(quán)利大，一個(gè)單獨(dú)的大財(cái)務(wù)部已經(jīng)沒辦法運(yùn)轉(zhuǎn)了，所以我按功能分開，可以看出效果很顯著。當(dāng)時(shí)分開的時(shí)候，我很怕大家扯皮，但現(xiàn)在部門之間關(guān)系很和諧。為什么和諧？首先要放權(quán)。作為CFO協(xié)調(diào)就可以了，總體要達(dá)到一個(gè)目標(biāo)，然后每個(gè)部門必須有自己的目標(biāo)，讓他們獨(dú)立去做某一件事情。目標(biāo)我給了，怎么完成由他們自己做。如果你事事干預(yù)、做細(xì)的話，你會(huì)很累，受不了，下面的人也很累。你要培養(yǎng)他們。在集團(tuán)做CFO，要懂得怎么用人，怎么去建造和諧的環(huán)境，因?yàn)榇蠹以诤椭C的環(huán)境里工作，才能發(fā)揮潛力，他才能愿意去干。一旦環(huán)境破壞了，沒有團(tuán)隊(duì)的話，這個(gè)企業(yè)就完了。我們大家溝通、討論問題都很隨便。如果想法不一致，按我的想法，但是我尊重你的想法，你的想法可能對(duì)我有很大的啟發(fā)，溝通很重要。
