——訪中國電信集團公司CFO吳安迪
2002年中國電信完成分拆重組后，面對“911”事件后全球資本市場持續(xù)走低的狀況，在香港、紐約兩地成功掛牌上市，經(jīng)過2003年和2004年兩次收購，實現(xiàn)了既定的“整體上市、分步實施”的戰(zhàn)略部署，獲得了國際資本市場的廣泛關(guān)注和普遍認可。2003年和2004年，中國電信連續(xù)兩年被《財富》雜志評為“世界最受贊賞企業(yè)”。中國電信取得的一系列驕人業(yè)績離不開其卓越的財務(wù)管理，為此，本報記者專訪了中國電信集團公司副總經(jīng)理兼總會計師吳安迪女士。
新理財（以下簡稱“新”）：吳總，作為中國電信集團主管財務(wù)工作的副總，請您先談?wù)劰镜膰H化戰(zhàn)略。
吳安迪（以下簡稱“吳”）：中國電信的國際化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在三個方面：一是實現(xiàn)集團主要電信業(yè)務(wù)和資產(chǎn)的改制以及海外發(fā)行上市，從2002年到2004年，通過IPO、兩次注資收購和一次股票增發(fā)，中國電信基本實現(xiàn)了主業(yè)的整體改制上市，兩次股票發(fā)行合計融資32.48億美元；二是按照國際電信企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和薩班斯-奧克斯利法案的要求構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系，從2003年開始，中國電信按照美國薩班斯法案相關(guān)條款的要求，建立、完善符合COSO框架要求的內(nèi)部控制體系，目前已完成內(nèi)控手冊的編寫和全面推廣工作；三是積極實施海外拓展，成立海外運營公司，目前已成立美國、香港兩家電信運營子公司，同時在倫敦成立了歐洲辦事處。
新：您認為國際化戰(zhàn)略的實施給財務(wù)管理提出了哪些挑戰(zhàn)？您是如何應(yīng)對的？
吳：我認為這些挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是如何使集團內(nèi)部各級企業(yè)轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，將實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的理念貫穿于企業(yè)財務(wù)管理的全過程；二是如何實現(xiàn)財務(wù)管理職能定位的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的以核算反映職能為主的管家角色向戰(zhàn)略決策支持的角色轉(zhuǎn)變，使企業(yè)的財務(wù)管理工作更好地為戰(zhàn)略決策與實施服務(wù)；三是如何應(yīng)對國際資本市場的挑戰(zhàn)，滿足監(jiān)管要求，準(zhǔn)確、及時披露信息，管理投資者預(yù)期。
為應(yīng)對上述挑戰(zhàn)，首先我們加強了財務(wù)理念的宣傳與貫徹，將實現(xiàn)企業(yè)價值最大化作為集團財務(wù)管理的核心理念，或者可以說是整個企業(yè)管理的理念，并將這種管理理念傳遞給集團各級企業(yè)的管理層，傳遞給公司的全體干部和員工，以此為原則來管理和指導(dǎo)集團財務(wù)管理的各項工作；其次是加強財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人員和財務(wù)管理人員的培養(yǎng)，建立既懂財務(wù)，又懂技術(shù)和專業(yè)的復(fù)合型財務(wù)人才隊伍；最后，強化全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制、業(yè)績考核、會計信息等有效管理手段，提高財務(wù)管理效率，確保會計信息質(zhì)量，滿足國際資本市場要求。
新：在四大通信運營商中，同中國移動和中國聯(lián)通相比，中國電信的上市相對較晚，卻取得了不俗的資本市場表現(xiàn)，您能談?wù)勚袊娦派鲜械木唧w進程嗎？
吳：談到上市，我想還是先從中國電信的歷史談起。過去郵電部集郵政和電信業(yè)務(wù)于一身，具有政企合一的體制特點，在1994年中國聯(lián)通成立之前，國內(nèi)只有一家運營商，中國聯(lián)通成立后，國內(nèi)出現(xiàn)了兩家運營商競爭的局面。而整個行業(yè)的改革是從1998年開始拉開帷幕的，先是1998年電信和郵政分營，接著是1999年電信分營，并在此基礎(chǔ)上于2000年成立中國移動，中國電信集團公司也于2000年掛牌成立。2002年，電信實現(xiàn)南北分拆，中國電信和中國網(wǎng)通開始在固定通信領(lǐng)域展開競爭，中國電信又于2002年第二次掛牌成立。應(yīng)該說在整個行業(yè)體制改革的過程中，留給中國電信的歷史遺留問題是比較多的，如原先的郵電部體制下，支撐主業(yè)的工業(yè)、供銷、施工企業(yè)和為數(shù)眾多的多種經(jīng)營企業(yè)，以及從事這些業(yè)務(wù)的大量人員，基本都留在了中國電信；另一方面，中國郵政、中國移動、中國網(wǎng)通在重組后，以及劃給中國聯(lián)通的尋呼業(yè)務(wù)，都給中國電信遺留了或多或少的問題，不僅省級公司，還包括地市級公司，都面臨著重新劃定業(yè)務(wù)范圍、確定資產(chǎn)債務(wù)等復(fù)雜的問題。
歷史決定了中國電信改制上市工作的起步較晚，因此，面對當(dāng)時歷史包袱沉重、資產(chǎn)規(guī)模較大、盈利能力相對不強的狀況，我們在2002年中國電信第二次掛牌成立時提出了“三年基本完成通信主業(yè)上市”的戰(zhàn)略目標(biāo)。上市對當(dāng)時新成立的中國電信是一件大事，因為上市對于企業(yè)改制的意義大于融資。2001年美國的“911事件”后，隨著全球資本市場走低，中國企業(yè)的IPO也變得越來越謹慎，上市密集程度遠不及2001年以前。就在這種情況下，2002年11月，中國電信實現(xiàn)了廣東、江蘇、上海和浙江四省電信主業(yè)在香港和紐約兩地的IPO計劃，募集資金15.23億美元，成為2002年全球資本市場上最大規(guī)模的IPO.2003年，中國電信股份有限公司從其母公司——中國電信集團公司收購福建等6個省市的固定電話網(wǎng)絡(luò)，進一步提高了中國電信股份有限公司的市場占有率和收入；從2004年初到2004年5月，中國電信股份有限公司又斥資收購湖北等10省的電信網(wǎng)絡(luò)，并以10省電信主業(yè)收購為契機，具體組織、實施了中國電信H股增發(fā)配售，融資17.25億美元，成為H股歷史上最大規(guī)模增發(fā)配售，該并購也成為2004年國內(nèi)最大的并購案之一。至此，中國電信基本實現(xiàn)了主業(yè)的整體上市，完成了既定的“整體上市，分步實施”的戰(zhàn)略部署，推進中國電信走向國際資本市場，以國際先進企業(yè)為標(biāo)桿，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，不斷實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
新：吳總，您在中國電信IPO以及中國電信后續(xù)的并購中，擔(dān)任什么樣的角色，做了哪些具體的工作？
吳：作為中國電信管理層成員，我積極參與了公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的研究和制定。2002年中國電信第二次掛牌成立時就明確了三年基本實現(xiàn)主業(yè)上市的戰(zhàn)略愿景，要將這種愿景落到實處，需要很強的推動力和執(zhí)行力。改制上市是中國電信的一項專項工作，為此公司專門成立了聯(lián)合工作小組，在公司管理層的領(lǐng)導(dǎo)下，承擔(dān)上市的具體工作，我擔(dān)任這個聯(lián)合工作小組的組長，負責(zé)整個IPO及后續(xù)收購的具體操作，包括：各種改制重組方案的制定；IPO及股票增發(fā)過程的具體組織、實施和協(xié)調(diào)；指導(dǎo)擬上市省公司資產(chǎn)重組和確定年度預(yù)算和關(guān)聯(lián)交易指標(biāo)；組織審計評估、協(xié)調(diào)各中介機構(gòu)工作和部委報批工作；編寫招股說明書，組織路演，拜訪國內(nèi)外投資者，用中國電信的故事和業(yè)績?nèi)フf服投資者，盡全力確保中國電信重組上市工作按計劃有序進行。中國電信上市后，股票穩(wěn)中有升，企業(yè)的經(jīng)營管理和業(yè)績表現(xiàn)得到投資者的認可，連續(xù)兩年入選《財富》雜志評出的“世界最受贊賞企業(yè)”，并獲得《財富》500強等榮譽。
新：吳總，您認為上市會給公司經(jīng)營帶來哪些風(fēng)險？
吳：任何事物都有兩方面，上市也是這樣的。上市給公司帶來諸多好處和機遇的同時，也會帶來一定的風(fēng)險。首先，公司上市后會面臨業(yè)績持續(xù)增長的壓力，否則很難獲得資本市場的認可，這就要求樹立實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的理念，并以這個核心理念來指導(dǎo)日常工作，平衡好企業(yè)長、短期目標(biāo)之間的關(guān)系，持續(xù)地創(chuàng)造價值，不斷提升公司價值，那種不重視公司長遠發(fā)展、依靠超常規(guī)的方法來增加利潤的短視行為是很難持久的；其次，如果公司沒有一個有效的內(nèi)控機制，就無法確保信息披露的真實性，難以確�？陀^上的誠信，那么，公司運轉(zhuǎn)的風(fēng)險是很大的，在資本市場上也難有立足之地，這些對公司的內(nèi)部控制建設(shè)提出了較高的要求，同時對財務(wù)工作也是新的要求，不但要求誠信，而且要求財務(wù)管理從過去的算賬、報賬等傳統(tǒng)工作轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略決策支撐的功能上來。
新：作為在香港和紐約兩地上市的公司，中國電信需要按照國際會計準(zhǔn)則進行信息披露，如何確保與中國的會計準(zhǔn)則相協(xié)調(diào)？
吳：從2002年起，中國電信股份有限公司在香港聯(lián)交所（以H股形式）和紐約證券交易所（以美國存托股份形式）上市交易，需要披露按照國際會計準(zhǔn)則編制的半年度財務(wù)報告和年度財務(wù)報告，但公司仍需根據(jù)中國會計準(zhǔn)則編制財務(wù)報告。為解決國內(nèi)、國際準(zhǔn)則下會計報告披露的差異協(xié)調(diào)問題，股份公司印發(fā)了《國際財務(wù)報告準(zhǔn)則備查簿指導(dǎo)意見》，對國際會計準(zhǔn)則和國內(nèi)會計準(zhǔn)則的差異進行了歸納整理，并要求各單位為此專門建立備查簿，進一步規(guī)范了上市公司國際財務(wù)準(zhǔn)則下會計核算及會計信息披露工作。按國際財務(wù)準(zhǔn)則建立備查簿，在國內(nèi)的境外上市公司中尚屬首家。
新：中國電信在紐約證券交易所上市交易，需要遵循薩班斯-奧克斯利法案，請您介紹一下制度遵循的有關(guān)情況？
吳：安然、世通等財務(wù)丑聞的相繼發(fā)生，對美國資本市場造成了較沉重的打擊，薩班斯-奧克斯利法案的出臺使所有在美國上市的公司都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，尤其對于中國公司。
作為在美國上市的公司，中國電信股份有限公司需要執(zhí)行薩班斯法案。我們在2003年按照美國COSO框架的要求啟動了內(nèi)控項目，實際上在此之前，公司也有一些基本的內(nèi)控制度。對待薩班斯法案，我們是從正面來看這項遵循性工作的，通過內(nèi)控制度的建設(shè)規(guī)避企業(yè)自身運行的風(fēng)險，是我們要達到的目標(biāo)，因此，我們積極主動地開展遵循性工作。2003年8月份，我們成立了內(nèi)控工作團隊，集團公司所有部門都參與到這個團隊來。作為公司財務(wù)和審計工作的負責(zé)人，我分管的財務(wù)部門是內(nèi)控制度建設(shè)的牽頭部門，而我負責(zé)的內(nèi)部審計部門主要負責(zé)內(nèi)控評估的牽頭工作。
整個內(nèi)控制度的設(shè)計，先是對公司經(jīng)濟活動的所有流程進行梳理，找出關(guān)鍵控制點以及需要規(guī)避什么樣的風(fēng)險，然后再著手設(shè)計內(nèi)控制度。我們從2003年著手做這項工作，一直持續(xù)到現(xiàn)在，到目前為止，我們整個內(nèi)部控制制度的設(shè)計基本完成，股份公司總部設(shè)計出一套內(nèi)部控制手冊，各省公司在滿足內(nèi)部控制手冊要求的前提下，還有自己的一些內(nèi)控細則；在制度設(shè)計好之后，各省之間要進行穿行測試，以測試通過這套制度的運轉(zhuǎn)，是否能有效地規(guī)避風(fēng)險。目前各省的穿行測試已經(jīng)完成，正在實施內(nèi)控制度的試運行。薩班斯法案404條款所約定的期限在2006年7月15日。
內(nèi)控體系的建立和執(zhí)行是一個持續(xù)不斷的過程，是一項永久性的工作，我們這個工作團隊也是常設(shè)不散的。每一年都要去做內(nèi)控體系的自我評估，每次評估出來以后，對于發(fā)現(xiàn)的問題，通過我們這個項目團隊和各個部門，把它層層分解到各級企業(yè)。在這個過程當(dāng)中，如果發(fā)現(xiàn)的問題是制度本身存在的缺陷，我們就會去修改制度；如果制度是完善的，是制度執(zhí)行過程中存在的問題，那么我們就會加大執(zhí)行的力度。對于內(nèi)控的重大缺陷以及重大、實質(zhì)性的漏洞，我們會在對省公司和部門的績效考核中給予大力度的扣分加以懲罰，這直接影響到管理人員的個人收入，是非常嚴厲的。通過內(nèi)控體系的建立和不斷完善，規(guī)避企業(yè)的風(fēng)險，促進企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展，特別是促使企業(yè)樹立誠信的理念，增強企業(yè)誠信的能力，這些對于企業(yè)健康發(fā)展都是非常重要的。
新：您對公司的財務(wù)會計部門進行了哪些改革？在資金運用、財務(wù)流程優(yōu)化和財務(wù)集中核算等方面有哪些改進措施？取得了怎樣的效果？
吳：這些工作可以概括為推進財務(wù)集中管理，倡導(dǎo)財務(wù)管理模式和制度創(chuàng)新。重點工作包括：
�。�1）加大財務(wù)集中管理力度。在兩年多的時間里，中國電信將財務(wù)管理體制從集團、省、地市、縣四級逐步收縮為集團、省公司兩級管理體制，其中清理賬外負債和在建工程專項清理工作取得了明顯效果，夯實了家底，有效地降低了企業(yè)潛在的財務(wù)風(fēng)險，確保國有資產(chǎn)不流失。
�。�2）大力推進資金集中管理，協(xié)調(diào)資金在集團內(nèi)的有效調(diào)度，節(jié)約財務(wù)費用數(shù)億元。
�。�3）為配合財務(wù)集中管理，中國電信集團公司還積極按照財政部等國家部委的要求，從2003年起全面實行企業(yè)會計制度，率先在國內(nèi)大型國有企業(yè)中啟動了會計制度改革的步伐。
�。�4）積極探索和實踐符合中國電信特點的全面預(yù)算管理制度和績效考核制度。通過建立責(zé)任預(yù)算體系使預(yù)算責(zé)任貫穿于編制、審核、控制、反饋的全過程，提高了預(yù)算管理的有效性。集團業(yè)績考核體現(xiàn)出對資本市場負責(zé)，又對國有出資人負責(zé)的特點，既重視企業(yè)的盈利能力，也重視企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力；既著重于企業(yè)當(dāng)年各項經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，更關(guān)注企業(yè)長期增長的潛力，確保企業(yè)有效益增長。
新：企業(yè)是否建立了信息系統(tǒng)，您發(fā)揮了怎樣的作用？
吳：中國電信作為通信企業(yè)，對IT建設(shè)非常重視，初步建立了營業(yè)支撐系統(tǒng)（BSS）、運營支撐系統(tǒng)（OSS）和管理信息系統(tǒng)（MSS）。財務(wù)信息化建設(shè)工作是管理信息系統(tǒng)的重要組成部分，在這項工作中，我們主要把握以下主要方面：首先在財務(wù)信息化建設(shè)中高度關(guān)注財務(wù)流程化管理，逐步探索和積累流程化管理的經(jīng)驗并不斷加以優(yōu)化和完善；其次財務(wù)信息化建設(shè)從企業(yè)全局高度去分析需求，處理好局部需求和整體優(yōu)化的關(guān)系，處理好眼前需要和長遠目標(biāo)之間的關(guān)系；第三，強調(diào)處理好財務(wù)信息系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，逐步統(tǒng)一不同信息系統(tǒng)的接口標(biāo)準(zhǔn)，保證信息數(shù)據(jù)的完整和統(tǒng)一。
新：中國電信是否建立全面預(yù)算管理體系？
吳：對于一個大型企業(yè)而言，如果沒有全面預(yù)算管理，那是不可想像的。全面預(yù)算好比一顆價值樹，從樹干到枝葉都是一個整體。中國電信是在2002年啟動全面預(yù)算管理體系的，我們的全面預(yù)算大致分為三部分：經(jīng)營預(yù)算、資本開支預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。首先，全面預(yù)算是一個資源配置的過程，比如，前端的市場需求決定了需要提供多少資源，財務(wù)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門會一起來分析這樣的投入是否能給企業(yè)帶來價值的增加，如果能夠給企業(yè)帶來價值，那接著我們需要考慮現(xiàn)有的資源是否能夠滿足投入需求，如果不能滿足，從哪些地方去籌集這些資源，我們就會增加相應(yīng)的資本投入或成本投入，對于這些投入，我們需要同產(chǎn)出進行配比，通過將價值創(chuàng)造的觀念貫穿于全面預(yù)算管理的全過程，就可以實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，避免企業(yè)盲目投入所帶來的風(fēng)險。其次，全面預(yù)算還是企業(yè)平衡各方面關(guān)系的一個有力的工具，作為大型國有上市公司，在經(jīng)營過程中，企業(yè)面臨保值增值的壓力，需要處理好多方面的關(guān)系，既包括有關(guān)政府部門，也包括其他投資者、企業(yè)、員工等。全面預(yù)算體系的有效運行有助于平衡好方方面面的關(guān)系，為企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)造一個良好的發(fā)展環(huán)境，因此，預(yù)算管理的科學(xué)性是基礎(chǔ)。預(yù)算管理還要講究剛性，也就是說預(yù)算一旦確定下來，不能隨意調(diào)整，不能預(yù)算執(zhí)行到什么程度就算什么程度。同時，還要加強預(yù)算執(zhí)行均衡性的管理。
新：吳總，能談?wù)勀墓ぷ骼砟顔幔?/p>
吳：我在企業(yè)的工作理念就是創(chuàng)造價值。中國電信IPO時，上市的只有四個省，除了這四省外，其余各省都是虧損的，為了實現(xiàn)“整體上市、分步實施”的戰(zhàn)略部署，我們提出了集團所屬各省公司從2002年起三年全部扭虧的目標(biāo)，經(jīng)過持續(xù)不斷的努力，除西藏外，其余各省都實現(xiàn)了既定的扭虧目標(biāo)，我們前后兩次分別收購了6省和10省的電信業(yè)務(wù)，很好地支撐了上市的要求。在績效考核當(dāng)中，我們也很好地將價值創(chuàng)造的理念灌輸其中，引入EVA考核體系，通過EVA考核，努力提高投入資本的回報率，降低加權(quán)平均資本成本，并將這種理念引入到各級企業(yè)中，引導(dǎo)集團各級企業(yè)優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
