企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇雖各不相同，但人們對(duì)企業(yè)成功的忐忑期待卻始終如一。
“企業(yè)的失敗，首先是戰(zhàn)略的失敗�！彪S著進(jìn)入信息社會(huì)后行業(yè)技術(shù)革新速度的加快，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化多端，尤其是在全球化大背景下，人們往往以為對(duì)企業(yè)的威脅來自外部環(huán)境，而事實(shí)上，企業(yè)成功的最大威脅卻往往在于戰(zhàn)略問題。
從上世紀(jì)七、八十年代經(jīng)常說“不”、只是“數(shù)豆子”的賬房先生，到所謂的公司價(jià)值管理者和未來設(shè)計(jì)師，CFO的角色正在發(fā)生劇變。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，往往決定著企業(yè)資源配置的取向和模式，也由此決定了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與管理效率。當(dāng)一批中國企業(yè)的先行者謀求海外發(fā)展而奮力前行時(shí)，更多的國內(nèi)企業(yè)還缺乏清晰的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，甚至還沒有意識(shí)到，這樣的戰(zhàn)略選擇已經(jīng)在深刻影響著企業(yè)的商業(yè)版圖和未來。
“國內(nèi)的許多企業(yè)大都性好‘賭’，它們往往相信運(yùn)氣不相信戰(zhàn)略；相信血緣不相信制度；相信攻關(guān)不相信程序；相信技術(shù)、市場(chǎng)不相信管理。尤其是一些從市場(chǎng)縫隙中成長起來的企業(yè)，惡劣的生長環(huán)境也造成它的原罪。它們或貪大求全，多元化發(fā)展，只做大不做強(qiáng)；或喜歡置地蓋房當(dāng)?shù)刂�，不注意資產(chǎn)結(jié)構(gòu)配置；或只顧及短期資金長期安排，有一天過一天，根本談不上什么戰(zhàn)略管理�！币晃伙L(fēng)險(xiǎn)投資者曾這樣痛陳國內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略缺失。
從某種意義上，一家企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都是基于特定條件下的選擇，可謂千人千面，隨物賦形，難以進(jìn)行標(biāo)簽式的分類。正是基于這一點(diǎn)，我們的記者深入珠三角腹地對(duì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)證式調(diào)查研究，并提供了四種不同類型企業(yè)的樣本。有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)，不同的企業(yè)類型和同一企業(yè)發(fā)展的不同階段對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都有著不同的理解和選擇。像廣州正祥和這樣從事家政服務(wù)的私人企業(yè)，初創(chuàng)期對(duì)于戰(zhàn)略的自覺呼喚使得它們對(duì)于平衡計(jì)分卡這樣的戰(zhàn)略工具如獲至寶，一見“傾心”；而像中國鋁業(yè)這樣的大國企集團(tuán)則在財(cái)務(wù)整合道路上漸行漸遠(yuǎn)；如果說以高成長稱雄業(yè)界的蒙牛一直在追求“環(huán)繞速度”和風(fēng)險(xiǎn)控制以謀求平衡的話，對(duì)于諾基亞中國來說，一家跨國巨頭則更關(guān)心其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一致性。
什么是戰(zhàn)略？管理學(xué)家說，就是要解決企業(yè)該做什么，不該做什么。對(duì)于許多深陷無序競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)而言，戰(zhàn)略是終結(jié)者，能夠幫助它們建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)戰(zhàn)略則是確保公司戰(zhàn)略取得成功的內(nèi)在保證。我們這期奉上四種類型企業(yè)不同財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的案例，雖然不能窮盡國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的所有面貌，但希望它們能夠?yàn)橐驗(yàn)槿笔?zhàn)略而掙扎的國內(nèi)企業(yè)帶來一些有益鑒照。盡管企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇雖各不相同，但人們對(duì)企業(yè)成功的忐忑期待卻始終如一。
對(duì)于正祥和這樣的私人企業(yè)而言，對(duì)于戰(zhàn)略的自覺呼喚使得它們對(duì)于BSC這樣的戰(zhàn)略工具格外“傾心”，盡管現(xiàn)在還無法看到結(jié)果，但改變已在不經(jīng)意間發(fā)生了。
善用戰(zhàn)略工具
“今年底，正祥和將全面實(shí)施平衡計(jì)分卡”（Balanced Score Card ，以下簡(jiǎn)稱BSC），我們下一步的財(cái)務(wù)目標(biāo)是三年五個(gè)億�！罢楹图艺聵I(yè)（廣州）有限公司總經(jīng)理田欣對(duì)記者說。
11月的廣州已有些許涼意，五洋新城怡景大廈三層的正祥和家政公司服務(wù)大廳熱鬧非凡。一邊是身著制服的業(yè)務(wù)員和家政服務(wù)員們細(xì)致地向來訪者介紹公司產(chǎn)品，另一邊是在此起彼伏的電話聲中，訓(xùn)練有素的接線員耐心地回答客戶的咨詢。如果不是親眼所見，你很難想像把這樣一個(gè)勞動(dòng)力高度密集的家政服務(wù)公司和BSC聯(lián)系起來。
兩年前，田欣偶然讀到一篇題為“BSC好用還要會(huì)用”的文章，BSC開始進(jìn)入田欣的視野。當(dāng)時(shí)的正祥和正陷入業(yè)務(wù)裹足不前、發(fā)展前景茫然的困頓時(shí)期，田欣隱隱感覺到，對(duì)于家政服務(wù)這樣一個(gè)發(fā)育水平低、管理難度大的行業(yè)，先前樸素的管理方式已經(jīng)不能滿足公司發(fā)展的需要，必須尋找科學(xué)的管理工具，而BSC哪怕是用來試錯(cuò)，可能也是突破管理瓶頸的有效工具。
“人們往往只看到管理帶來的約束，卻忘記了約束背后管理績效的提升，當(dāng)更高的管理績效帶來財(cái)務(wù)業(yè)績突破后，員工獲得的是更高層面的自由�！碧镄勒f，“管理革新只能自上而下，力排眾議是必然的選擇。”對(duì)他來說，不管兩年來正祥和家政公司對(duì)于BSC的探索如何波折，重要的是，管理變革的種子已經(jīng)埋下。
“出軌”
正祥和家政事業(yè)（廣州）有限公司現(xiàn)在是華南地區(qū)最大的家政企業(yè)，擁有50多名管理人員和2000多名家政服務(wù)人員。在家政行業(yè)，正祥和率先導(dǎo)入國際通行的“全程企業(yè)化”家政服務(wù)模式，并開創(chuàng)了兩項(xiàng)極具特色的服務(wù)產(chǎn)品——為廣東家庭提供經(jīng)28天半軍事化、全封閉式專業(yè)培訓(xùn)的家政服務(wù)員和經(jīng)60天半軍事化、全封閉式早教專業(yè)培訓(xùn)的PBTC全程早教員，六年下來，正祥和成了廣州家政行業(yè)的金字招牌。
創(chuàng)辦正祥和家政，對(duì)田欣來說純屬偶然。1999年初創(chuàng)辦正祥和之前，田欣在百貨和超市行業(yè)摸爬滾打多年。這一年春節(jié)剛過，廣州家政服務(wù)市場(chǎng)已經(jīng)隨著務(wù)工人員大量返城而熱鬧非凡，市場(chǎng)交易量劇增，許多家政中介公司也卯足了勁要在此時(shí)“狠狠”賺一筆。一些較大的家政中介公司在春節(jié)后的一個(gè)月內(nèi)甚至可以賺到二、三十萬元。
目睹家政市場(chǎng)的火爆，田欣的夫人便盤算著與幾位朋友開一家家政中介公司。二、三十萬元在田欣看來是小生意，若沒有細(xì)致的前期市場(chǎng)調(diào)研，也很難將市場(chǎng)看透。工作之余，田欣開始協(xié)助夫人進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。
幾番調(diào)研下來，結(jié)果著實(shí)讓田欣吃驚。在請(qǐng)教專家和對(duì)行業(yè)數(shù)據(jù)研究后，田欣發(fā)現(xiàn)廣州家政服務(wù)市場(chǎng)容量巨大，對(duì)家政服務(wù)人員的需求量粗略估算可達(dá)40萬人。而經(jīng)過對(duì)廣州家政行業(yè)服務(wù)水平的實(shí)地調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的家政中介公司服務(wù)水平普遍較低，整個(gè)行業(yè)處于低水平競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。在小生意表象的背后，蘊(yùn)藏著巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
“這個(gè)總經(jīng)理由我來當(dāng)！”田欣職業(yè)生涯的意外出軌，催生了華南地區(qū)最大的家政服務(wù)公司。1999年4月27日，正祥和家政事業(yè)（廣州）有限公司注冊(cè)成立。
由樸素管理開始
像其他城市一樣，廣州的家政服務(wù)由來已久，管理水平極其落后。許多保姆未經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)，素質(zhì)普遍較低，進(jìn)入家庭后不易管理，且存在安全風(fēng)險(xiǎn)。正祥和清晰地意識(shí)到保姆和家政是兩個(gè)概念，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，決定導(dǎo)入國際通行的“全程企業(yè)化”家政服務(wù)模式。
首先，針對(duì)保姆素質(zhì)普遍較低的現(xiàn)狀，正祥和家政公司將保姆更名為家政服務(wù)員，并為其提供系統(tǒng)的培訓(xùn)，包括家務(wù)技能培訓(xùn)和職業(yè)心理培訓(xùn)；其次，針對(duì)保姆進(jìn)入家庭后不易管理的問題，正祥和設(shè)立督導(dǎo)部，由專職督導(dǎo)員全程協(xié)助家庭管理家政服務(wù)員；第三，針對(duì)保姆進(jìn)入家庭帶來的潛在安全風(fēng)險(xiǎn)，正祥和提供保險(xiǎn)機(jī)制，解決了客戶的后顧之憂。
在商業(yè)模式設(shè)計(jì)上，正祥和的現(xiàn)金流主要有三部分�？蛻粼诮邮苷楹图艺⻊�(wù)產(chǎn)品時(shí)需要支付330元的中介費(fèi)，每月除付給家政服務(wù)員工資外要向公司交納100元的管理費(fèi)，此外還需要交納600元押金。中介費(fèi)和管理費(fèi)作為公司銷售收入，而客戶押金則作為流動(dòng)資金，使得公司不必投入過多的運(yùn)營資金。
1999年10月6日午后，田欣接過一位客戶交納的200元定金后，極力掩飾內(nèi)心激動(dòng)，將客戶送到門外。轉(zhuǎn)回身，公司所有初創(chuàng)人員再也不能抑制內(nèi)心的喜悅，歡呼起來。這是公司獲得的第一筆生意，10月6日自此被定為正祥和家政公司周年慶典日。
由于公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定位符合市場(chǎng)需求，財(cái)務(wù)盈利模式簡(jiǎn)潔清晰，正祥和家政公司在廣州家政市場(chǎng)逐步確立了比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)業(yè)績迅速攀升。1999年，正祥和家政銷售收入僅為100萬元，2001年則達(dá)到800多萬元。
熱油潑火式的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)鲩L背后，正祥和家政公司依然存在隱憂。公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致利潤結(jié)構(gòu)單一，且家政服務(wù)員為家政服務(wù)行業(yè)的低端產(chǎn)品，利潤不高。單一的產(chǎn)品和利潤結(jié)構(gòu)不利于公司抵御系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。2002年正祥和家政公司從加拿大引入PBTC（Professional Baby Teacher & Care，嬰幼兒全程專業(yè)教育及護(hù)理）全程早教模式，并融入兒童教育學(xué)家蒙特梭利（Maria Montessori）的教育理念和方法，為家庭提供經(jīng)60天半軍事化、全封閉式早教專業(yè)培訓(xùn)的PBTC全程早教員。接受早教員服務(wù)的家庭需支付1980元的中介費(fèi)，每月300元的管理費(fèi)和2000元押金。高端產(chǎn)品的引入使得正祥和家政公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨于合理，低端與高端產(chǎn)品搭配分散了風(fēng)險(xiǎn)，利潤結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，利潤率也獲得了提升。
此時(shí)，正祥和家政公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)愈加明顯。產(chǎn)品和利潤結(jié)構(gòu)合理、利潤率提升、市場(chǎng)潛力巨大，公司財(cái)務(wù)業(yè)績爆炸式的增長似乎隱約可見。然而，愿景不等于現(xiàn)實(shí)。2003年上半年，正祥和家政公司的家政服務(wù)員流失率逐漸增加，導(dǎo)致財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)鲩L趨緩，進(jìn)而徘徊不前�？偨�(jīng)理田欣和財(cái)務(wù)經(jīng)理唐燕翔的心里泛起了嘀咕。
自成立以來，正祥和家政公司面臨的最大難題是家政服務(wù)員流失問題，這也是整個(gè)家政行業(yè)普遍面臨的難題。家政服務(wù)員流失不僅會(huì)增加成本——公司為添補(bǔ)服務(wù)員流失留下的空缺，必須為更多新學(xué)員提供培訓(xùn)，而且會(huì)影響業(yè)績?cè)鲩L速度。
為了解決這一問題，正祥和家政在管理上設(shè)計(jì)了一套合理的制度安排。首先，公司為家政服務(wù)員提供28天半軍事化、全封閉式的專業(yè)培訓(xùn)，除家務(wù)技能培訓(xùn)外，還提供職業(yè)心理培訓(xùn)，以便讓學(xué)員在進(jìn)入家庭后能夠適應(yīng)角色上的轉(zhuǎn)變；其次，定期組織家政服務(wù)員回公司參加各種活動(dòng)，增強(qiáng)她們的歸屬感；第三，設(shè)立專職監(jiān)督員協(xié)助家庭管理家政服務(wù)員，并將家政服務(wù)員的流失率與監(jiān)督員的薪酬掛鉤。然而，看似合理的制度安排沒能有效降低家政服務(wù)員的流失率，似乎觸手可及的財(cái)務(wù)業(yè)績放量增長，卻以時(shí)隱時(shí)現(xiàn)的方式挑釁著正祥和家政公司管理層的神經(jīng)。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)、利潤結(jié)構(gòu)、流程優(yōu)化、營銷力度、績效考核、執(zhí)行力度、企業(yè)文化……田欣和財(cái)務(wù)經(jīng)理唐燕翔詳細(xì)地審視著公司管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)，卻仍然找不到問題所在�！霸诠芾砩�，我們能做的都做了，但是家政服務(wù)員流失問題依舊沒有解決，財(cái)務(wù)業(yè)績并沒有獲得預(yù)期的放量增長�！碧镄勒f。事情的確有些蹊蹺，田欣和財(cái)務(wù)經(jīng)理唐燕翔隱隱感覺到正祥和家政公司可能在企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上存在結(jié)構(gòu)性的內(nèi)傷。
改變價(jià)值模式
2003年7月，“非典”剛過，田欣便迫不及待地召集督導(dǎo)部、培訓(xùn)部和營銷部門的骨干人員約十幾人舉行管理研討會(huì)，議題為“我看到的公司的問題”。
會(huì)議進(jìn)行了一整天，管理人員紛紛拋出各自的見解。比如培訓(xùn)工作不到位，招聘的學(xué)員素質(zhì)不高，對(duì)一些管理制度執(zhí)行力度不夠等等。幾番爭(zhēng)論之后，意見雖多，卻未能觸及根本�！斑@些都是我們一直在解決的事情，但都不是癥結(jié)所在�！碧镄勒f。此間，有督導(dǎo)員提出有些客戶要求過于苛刻，應(yīng)該淘汰一些客戶。這一條讓田欣思考良久，或許與此有關(guān)？
三個(gè)月后恰逢正祥和家政公司四周年慶典，田欣決心借此機(jī)會(huì)總結(jié)公司四年來的得失，徹底發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在，找到讓公司財(cái)務(wù)業(yè)績放量增長的辦法。9月末，正祥和家政公司所有中層經(jīng)理和主管進(jìn)駐廣州梅園賓館，舉行公司體系升級(jí)研討會(huì)。話題拋出，問題逐一浮現(xiàn)，思路日漸清晰。會(huì)議原計(jì)劃進(jìn)行四天，由于思路漸行漸遠(yuǎn)，實(shí)際進(jìn)行了40多天。這次會(huì)議被稱為正祥和家政公司的“遵義會(huì)議”。
連番頭腦風(fēng)暴后，田欣發(fā)現(xiàn)，之所以沒有出現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)業(yè)績放量增長，關(guān)鍵在于沒有滿足客戶的需求。正祥和家政公司原來的價(jià)值模式是一個(gè)倒三角形，下面是公司，上面兩個(gè)角分別是客戶和學(xué)員。正祥和家政公司一手托起兩個(gè)上帝，試圖同時(shí)滿足客戶和學(xué)員雙方的需求。一手托起兩個(gè)上帝，連上帝自己也做不到�？蛻艉蛯W(xué)員在一些方面存在先天的利益沖突，公司為了平衡兩者之間的關(guān)系，消耗了大量精力。由于作為管理基礎(chǔ)的價(jià)值模式存在錯(cuò)誤，即使設(shè)計(jì)了合理的制度安排，依然不能化解矛盾。
滿足客戶需求是管理學(xué)中最基本、最簡(jiǎn)單的道理，正祥和家政公司卻用了整整四年時(shí)間終于認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，這就是管理的奇妙之處——管理不在于接受，而在于體驗(yàn)和實(shí)踐。
正祥和家政公司開始將其價(jià)值模式調(diào)整為直線型，下端為公司，中間為學(xué)員，上端為客戶。公司通過為客戶提供經(jīng)過培訓(xùn)的學(xué)員來滿足客戶的需求。一些不能適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變而流失的學(xué)員被自然淘汰，這種認(rèn)識(shí)也回應(yīng)了7月研討會(huì)上一些督導(dǎo)員的疑問。
試錯(cuò)中長大
癥結(jié)已經(jīng)找到，新的問題隨之產(chǎn)生—如何滿足客戶需求，是對(duì)原有管理方法修修補(bǔ)補(bǔ)，還是尋找新的管理工具。在持續(xù)不斷的頭腦風(fēng)暴中，正祥和家政公司的管理者們自發(fā)地形成了對(duì)戰(zhàn)略的呼喚。
田欣偶然的一次開卷有益，使得正祥和對(duì)戰(zhàn)略的自覺呼喚與BSC碰撞在一起。此前，BSC作為有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具已在全球500強(qiáng)企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用。通過互為因果的四個(gè)維度——財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，BSC將公司戰(zhàn)略分解成可操作的目標(biāo)和指標(biāo)，落實(shí)到人，使戰(zhàn)略得以落地。
總經(jīng)理田欣和財(cái)務(wù)經(jīng)理唐燕翔在反復(fù)討論中，發(fā)現(xiàn)了這樣的邏輯：若要獲得財(cái)務(wù)業(yè)績放量增長，必須滿足客戶需求；若要滿足客戶需求，必須改進(jìn)內(nèi)部管理和流程；若要改進(jìn)內(nèi)部管理和流程，必須獲得員工的認(rèn)可，并體現(xiàn)在員工的執(zhí)行中。而整個(gè)邏輯與BSC不謀而合。田欣決定在正祥和家政公司全力推行BSC.
正祥和家政公司對(duì)BSC的探索可謂一波三折。在最初的幾個(gè)月里，無論中層經(jīng)理、主管，還是普通員工，都竭力反對(duì)公司推行BSC，日常運(yùn)營和管理工作已經(jīng)應(yīng)接不暇，推行BSC無異于忙中添亂；其二，在傳統(tǒng)觀念中，新的管理工具意味著更多的約束，不愿受約束是人的本性。
要接受新事物，必先理解其思想。曾在意大利伊泰蓮娜公司和泰國萬客隆集團(tuán)等外資企業(yè)擔(dān)任多年高管職位的唐燕翔和田欣一同發(fā)起了一場(chǎng)“學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)”。不久，正祥和家政公司所有員工的辦公桌上多了一本保羅·尼文著的《平衡計(jì)分卡》，田欣要求每位員工認(rèn)真研讀，并在周例會(huì)上討論。
或許是由于排版的原因，這本書將BSC的四個(gè)維度橫向排列。這種排列方式很難向人們展現(xiàn)四個(gè)維度間的因果關(guān)系，而四個(gè)維度目標(biāo)間的因果關(guān)系恰恰是BSC思想的精髓。田欣百思不得其解，看不透其中的邏輯關(guān)系。后來買到BSC發(fā)明人卡普蘭的原著，他才發(fā)現(xiàn)四個(gè)維度應(yīng)該縱向排列，在這種排列方式下，不同維度目標(biāo)間的因果關(guān)系清晰可見。
在接下來的管理討論會(huì)上，正祥和家政公司管理層依樣畫葫蘆，按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度設(shè)定目標(biāo)�！爱�(dāng)時(shí)對(duì)目標(biāo)層層分解時(shí)，我們?cè)诿恳粚佣及凑肇?cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面向下分解，如此分解下去無窮無盡，走入了死循環(huán)�！碧镄勒f。
“至今也搞不懂為什么會(huì)走入這樣一個(gè)誤區(qū)。”在幾次拉鋸式的討論之后，田欣豁然開朗，“在四個(gè)維度目標(biāo)設(shè)定后，只需要對(duì)目標(biāo)進(jìn)一步設(shè)計(jì)衡量指標(biāo)，而按照四個(gè)維度無窮分解下去，讓我們走入了另一個(gè)極端�！�
接下來對(duì)衡量指標(biāo)的設(shè)計(jì)，正祥和家政公司走入另一個(gè)誤區(qū)。根據(jù)卡普蘭的理論設(shè)計(jì)，平衡計(jì)分卡必須圍繞公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，其目的是幫助企業(yè)關(guān)注那些能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功的績效指標(biāo)。由于對(duì)平衡計(jì)分卡的基本思想理解不深，正祥和家政公司在初期設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)不分大小，無論巨細(xì)，將所有能想到的指標(biāo)都羅列在平衡記分卡中。
如此多的績效指標(biāo)看上去很全面，在實(shí)踐中卻不具有可操作性。在正祥和家政公司初期設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡中，僅內(nèi)部流程維度的績效指標(biāo)就多達(dá)一百五、六十個(gè)�！叭粝胪瑫r(shí)達(dá)到如此多的績效指標(biāo)，需要花費(fèi)的管理成本是我們不能接受的。”田欣說。
上下求索而不得其解，田欣轉(zhuǎn)而求助外腦。與專家?guī)追懻撓聛恚镄勒J(rèn)識(shí)到，在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)應(yīng)該關(guān)注關(guān)鍵績效指標(biāo)，只要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，各個(gè)維度的目標(biāo)會(huì)相應(yīng)實(shí)現(xiàn)。各個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，自然會(huì)帶來財(cái)務(wù)業(yè)績放量增長。
平衡計(jì)分卡通過將公司戰(zhàn)略分解成可操作的目標(biāo)和指標(biāo)，讓戰(zhàn)略得以執(zhí)行。對(duì)目標(biāo)的層層分解也促使正祥和家政公司重新思考公司戰(zhàn)略。自2003年10月公司體系升級(jí)研討會(huì)以來，正祥和家政公司管理層一直認(rèn)為滿足客戶需求就是公司戰(zhàn)略。在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的過程中，正祥和家政公司管理層發(fā)現(xiàn)，公司先前對(duì)戰(zhàn)略的理解和描述存在錯(cuò)誤，“滿足用戶需求是經(jīng)營原則，而戰(zhàn)略應(yīng)該是可觸摸、可操作的�！碧镄勒f。
2005年秋，正祥和家政公司管理層從滿足客戶需求切入，重新制定公司戰(zhàn)略。若要滿足客戶需求，必須首先了解客戶需求。家政服務(wù)包含多項(xiàng)內(nèi)容，而不同的家庭有不同的需求。比如，有些家庭需要做飯、打掃衛(wèi)生、看護(hù)老年人等全套服務(wù)，而有些家庭則只需要其中的一項(xiàng)或幾項(xiàng)服務(wù)。不同的家庭也具有不同的數(shù)量特點(diǎn)，比如有些家庭房屋面積較大，有些家庭人口較多。正祥和家政公司決定將家政服務(wù)按項(xiàng)目和數(shù)量細(xì)分，具有不同需求和數(shù)量特點(diǎn)的家庭可以分別購買不同的服務(wù)，支付不同的費(fèi)用。
“在對(duì)產(chǎn)品細(xì)分后，必須輔以相應(yīng)的渠道和品牌推廣，”田欣說。經(jīng)過反復(fù)討論，正祥和家政公司將公司戰(zhàn)略描述為：堅(jiān)決進(jìn)行產(chǎn)品細(xì)分、建立銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、進(jìn)行品牌運(yùn)作�！翱蛻艨梢愿鶕�(jù)自身的需要靈活選擇正祥和家政公司家政服務(wù)的不同模塊，我們將開設(shè)200家門店，通過擴(kuò)展銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道來支持產(chǎn)品細(xì)分帶來的業(yè)務(wù)增長�！�
田欣有一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，“在品牌運(yùn)作方面，我們的目標(biāo)是讓正祥和家政公司成為‘世界的正祥和’”。目前，正祥和家政公司正在根據(jù)新的公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡，在左突右沖六年之后，收獲季節(jié)已經(jīng)隱約可見。
“盡管依然在探索中，兩年的耳濡目染讓公司員工已經(jīng)習(xí)慣于從平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度思考和解決問題，我們已經(jīng)在享用卡普蘭的學(xué)術(shù)勇氣帶來的果實(shí)了�！碧镄勒f。2004年，正祥和家政公司銷售收入達(dá)2000萬元，預(yù)計(jì)2005年將超過2500萬元，公司業(yè)績可望進(jìn)入一個(gè)良性增長的通路中。
“卡普蘭教授的BCS管理思想是一個(gè)開放性的架構(gòu)，至今為此，他本人也在不斷完善這一體系。對(duì)于正祥和來說，盡管我們現(xiàn)在還無法看到終點(diǎn)，但改變已經(jīng)在不經(jīng)意間發(fā)生了，重要的是，我們已經(jīng)習(xí)慣了BSC.”
不管是“下猛藥”，還是“找準(zhǔn)穴位后慢慢加大力度”，今后相當(dāng)長一段時(shí)期，像中鋁這樣的集團(tuán)財(cái)務(wù)整合依舊是一大批大型國企能否涉險(xiǎn)而過的生死命門。
