背景
萬向集團(tuán)最早是一家由農(nóng)民經(jīng)營的“鐵匠鋪”，三十多年后發(fā)展成為中國汽配業(yè)的龍頭企業(yè)，擁有近120億元資產(chǎn)，在美、加、英、德等國設(shè)立了十多家子公司。
萬向走上國際化的道路，是在當(dāng)時經(jīng)濟(jì)環(huán)境下不得已而為之。最初為拖拉機(jī)、卡車供應(yīng)萬向節(jié)，20世紀(jì)80年代初開始供應(yīng)轎車的萬向節(jié)。當(dāng)時國內(nèi)市場狹小，同類企業(yè)有五十六家，競爭非常激烈。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)沒有國家計劃，內(nèi)銷沒有市場，要想絕處逢生就只有出口。
1984年，萬向?qū)崿F(xiàn)了第一批產(chǎn)品出口——為美商舍勒貼牌生產(chǎn)3萬套萬向節(jié)。通過十幾年跳躍式的發(fā)展運作。2005年，萬向海外收入已經(jīng)占到集團(tuán)主營收入的26%以上，被海外同行視做主要競爭對手。萬向國際化的成功對非消費品制造企業(yè)具有典型的借鑒意義。
與國際跨國公司相比，萬向在技術(shù)、質(zhì)量上比不過優(yōu)秀的同行；在國內(nèi)，萬向在成本、價格方面比不過小廠。萬向成功的關(guān)鍵在于其形成了跨國企業(yè)必備的能力——全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源有效配置，使資源在嫁接、轉(zhuǎn)移、互換中，得到了有效地放大和提升。
傳奇般的并購整合
中國汽車市場巨大的發(fā)展前景以及低成本產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，使中國成為歐美跨國公司轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地的最佳選擇。同時，隨著全球原材料價格不斷上漲，零部件制造商的生產(chǎn)成本大幅提升，又無法轉(zhuǎn)嫁給整車制造商，微薄利潤率使其難逃破產(chǎn)或瀕臨困境的命運。
雪上加霜，跨國公司紛紛增加在中國的采購額，萬向正是借此機(jī)會，以極少的現(xiàn)金和低成本的制造優(yōu)勢，通過并購?fù)炀攘四切l臨倒閉的歐美同行。萬向海外擴(kuò)張過程中，出色地完成了幾大具有決定性意義的并購戰(zhàn)役，使其國際化充滿了傳奇色彩。
傳奇一：低產(chǎn)高出。美國舍勒公司是全球擁有萬向節(jié)技術(shù)專利最多的企業(yè)，具有強(qiáng)勢的品牌和銷售渠道。萬向曾為其貼牌生產(chǎn)長達(dá)十四年，后來舍勒公司的經(jīng)營狀況越來越差，1998年被萬向以難以想象的42萬美元的低價收購了品牌、專利技術(shù)、專用設(shè)備和市場網(wǎng)絡(luò)。之后，萬向?qū)⑸崂展镜乃挟a(chǎn)品全部搬到國內(nèi)生產(chǎn)，在美國市場仍以舍勒的品牌銷售，實現(xiàn)了國內(nèi)低成本生產(chǎn)，國外高價格銷售。此次收購還使萬向取代舍勒成為全球萬向節(jié)專利最多的企業(yè)。
傳奇二：以弱勝強(qiáng)。創(chuàng)立于1890年的美國洛克福特公司，是翼形萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球最大的一級供應(yīng)商，占全美市場70%左右的供貨量，其地位是萬向在海外僅靠自有資源和能力難以達(dá)到的。洛克福特?fù)碛写罅康漠a(chǎn)品專利、先進(jìn)的檢測技術(shù)中心、一支非常優(yōu)秀的研發(fā)隊伍，美國市場向來認(rèn)為其技術(shù)絕對領(lǐng)先。萬向入主后，將其轉(zhuǎn)型為以技術(shù)能力為核心，使其達(dá)到了為福特配套的條件，企業(yè)增值能力立刻顯現(xiàn)出來。萬向收購其第二年就開始盈利，年平均投資回報率在200%以上。合作有效地提升了萬向在國際汽車零部件領(lǐng)域的影響力。
傳奇三：強(qiáng)爭渠道。2000年，實行產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略的萬向?qū)嵤┲苿悠黜椖�，作為這一行業(yè)的新秀，想進(jìn)入美國市場是很難的。而美國上市公司UAI的UBP品牌在美國占據(jù)了廣大的零售和修配市場。2001年，UAI因并購擴(kuò)張出現(xiàn)問題時，萬向出價280萬美元取得第一大股東地位，要求UAI每年向萬向采購不少于500萬美元的制動器產(chǎn)品，此舉打開了萬向制動器產(chǎn)品進(jìn)入美國市場的通道。在萬向入主后的兩年間，UAI采購了萬向價值1000多萬美元的制動器產(chǎn)品。通過這一“爭搶產(chǎn)品進(jìn)入國際市場渠道”的案例，可以看到萬向?qū)H資本市場嫻熟的把握能力。
傳奇四：反客為主。2005年，萬向美國公司收購PS公司60%的股權(quán)。該公司成立于1932年，是福特核心供應(yīng)商，也是克萊斯勒、通用等公司的一級供應(yīng)商。此項收購打通了向美國三大汽車制造企業(yè)供貨的渠道。萬向還通過收購美國最悠久的軸承生產(chǎn)企業(yè)GBC公司獲得了完整的市場網(wǎng)絡(luò)，并與最大的汽配供應(yīng)商TRW、DANA等形成戰(zhàn)略合作關(guān)系。
萬向以“股權(quán)換市場、參股換市場、設(shè)備換市場、市場換市場、讓利換市場”等各種方式與國際先進(jìn)技術(shù)和市場資源對接，迅速從萬向節(jié)擴(kuò)大到等速驅(qū)動軸、傳動軸、軸承、滾動體、密封件、轎車減震器、制動器、輪轂等系列化汽配產(chǎn)品，使其在制造方面的核心競爭力得到最大限度的放大。
點評
萬向的國際化執(zhí)行過程，體現(xiàn)在與跨國公司同行合作，與國際經(jīng)營接軌；通過收購拿到的專利技術(shù)，提升制造能力和產(chǎn)品質(zhì)量，建立海外研發(fā)機(jī)構(gòu)，與國際技術(shù)接軌，實現(xiàn)同步開發(fā)；借助被收購公司原有的品牌和銷售渠道，擴(kuò)大與一流汽車廠商的配套業(yè)務(wù)，與國際主流市場接軌，擴(kuò)大生存發(fā)展空間。
萬向在并購擴(kuò)張中形成了獨特的“反向OEM模式”，即收購國外知名品牌汽配供應(yīng)商，把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到國內(nèi)生產(chǎn)，再打上原來的品牌返銷國際市場。這種模式的成功前提是具有低成本和大規(guī)模生產(chǎn)能力、對制造技術(shù)快速消化吸收能力，加上并購獲得的主流市場穩(wěn)定的客戶關(guān)系和銷售渠道，就可以占盡低成本制造、高價格銷售帶來的高額利潤空間。
萬向在制造上的長板得以和國外合作伙伴的短板互補(bǔ)，不僅進(jìn)一步擴(kuò)大了制造規(guī)模，控制了銷售渠道和品牌以及一定程度的定價權(quán)，得以分享市場利潤的大蛋糕。不少國內(nèi)企業(yè)通過跨國公司的全球采購，得到產(chǎn)品出口或者給國外企業(yè)配套的機(jī)會，但大多只能在國際分工中得到一點可憐的加工費，像萬向這樣快速走上全球產(chǎn)業(yè)價值鏈前端的中國企業(yè)屈指可數(shù)。
萬向國際化模式中有一個現(xiàn)象，就是盡管國際業(yè)務(wù)紅紅火火，自有品牌產(chǎn)品在國際市場的份額卻微不足道。這也許是個不足，但從產(chǎn)業(yè)價值鏈角度看，常規(guī)制造型中國跨國企業(yè)面對的最緊迫任務(wù)是從低附加值的制造環(huán)節(jié)，向高附加值的營銷和研發(fā)環(huán)節(jié)攀升，這個過程不可能一蹴而就，萬向從產(chǎn)業(yè)鏈下游為他人做OEM轉(zhuǎn)向往產(chǎn)業(yè)上游滲透，通過獲取技術(shù)和營銷渠道建立國際競爭力，創(chuàng)造出了一個值得借鑒的中國企業(yè)國際化新模式。
機(jī)遇偏愛有準(zhǔn)備的頭腦，萬向的成功在于在正確的時間做了正確的事，趕上了歐美產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的浪潮，用買處理貨的價格收購優(yōu)質(zhì)資源，并以自身強(qiáng)大的制造執(zhí)行能力，消化了并購對象。歐美產(chǎn)業(yè)向低成本地區(qū)的轉(zhuǎn)移是未來相當(dāng)一段時間的主流趨勢，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)認(rèn)真研究萬向案例，抓住整合國外有價值產(chǎn)業(yè)資源的天賜良機(jī)。
萬向的成功基因
到目前為止，萬向國際化的業(yè)績是令人羨慕的。起于草莽成于廟堂，這傳統(tǒng)式的傳奇譬喻正是其絕好的寫照。萬向的成功基因是什么，是否具有可復(fù)制性？
安全基因：正確決策
很難想象沒有魯冠球的萬向會是什么樣子。這個被譽為“中國企業(yè)家中的常青樹”的人，是萬向三十多年發(fā)展歷程的靈魂人物。
魯冠球的性格特征，如謹(jǐn)慎、創(chuàng)新、務(wù)實、內(nèi)斂，充分體現(xiàn)在萬向的經(jīng)營活動中。他提出“不要動不動就想跨越。不是不要跨越，要的是企業(yè)質(zhì)的跨越�！币虼�，萬向始終追求的是在世界市場上打造自己的核心競爭力，善于等待和捕捉時機(jī)而不沖動、盲動。
魯冠球的洞察力讓萬向謹(jǐn)慎地在汽配行業(yè)拓展經(jīng)營，創(chuàng)造了扎實的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和穩(wěn)定的現(xiàn)金流。魯冠球在創(chuàng)業(yè)初期就意識到與國外同行的差距，及時提出淘汰落后設(shè)備、落后產(chǎn)品、落后人員，走“高起點投入、高精尖設(shè)備、高層次人才、高檔次產(chǎn)品”之路。
和許多試圖“一口吃成胖子”的民企掌門人不同，對于萬向來說，利潤目標(biāo)遠(yuǎn)甚于規(guī)模目標(biāo)。萬向始終審慎地把長期股權(quán)投資的總金額控制在不超過總資產(chǎn)20%之內(nèi)，穩(wěn)扎穩(wěn)打地推進(jìn)。每當(dāng)一個知名企業(yè)出現(xiàn)大的起落，萬向的高層會在一起分析其經(jīng)驗教訓(xùn)。所有這些精細(xì)管理使萬向這個家族特征明顯的企業(yè)發(fā)展得比絕大多數(shù)中國企業(yè)都要健康。
生存基因：國際化人才
萬向的成功也得益于擁有幾個關(guān)鍵人物。魯冠球的女婿倪頻是其國際業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人，受教于美國，熟悉國際市場。一系列的跨國并購和投資都由其物色、發(fā)起并組織實施。魯冠球的長子魯偉鼎在美國學(xué)成后擔(dān)任萬向集團(tuán)總裁。兩人都具有開闊的國際視野，具有極其出色的國際經(jīng)營能力。得益于此，萬向的海外分支機(jī)構(gòu)迅速徹底地實現(xiàn)了“本土化”。
跨國企業(yè)要成功，必須做到能在當(dāng)?shù)亍叭谫Y融智”，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，建立自己的市場體系。萬向海外公司除了招聘本地業(yè)務(wù)人員外，還充分利用了并購公司的渠道和人員。
實現(xiàn)國際經(jīng)營“本土化”需要高超的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力，比較困難的是起用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀管理人才，按當(dāng)?shù)氐膽T例規(guī)范經(jīng)營，取得客戶的親近和信任，用最短的時間進(jìn)入角色。中國企業(yè)跨境經(jīng)營最困難的是融通當(dāng)?shù)刭Y金。萬向海外公司的經(jīng)營效益和發(fā)展速度，很快贏得了銀行的授信額度，萬向從當(dāng)?shù)劂y行融資的投入，是母公司投入的2倍，解決了中國跨國企業(yè)外匯不易匯出所帶來的經(jīng)營資金短缺問題。
發(fā)展基因：研發(fā)創(chuàng)新
萬向目前的優(yōu)勢還是低成本、性能穩(wěn)定，雖然產(chǎn)品工藝較復(fù)雜但技術(shù)含量不高。隨著汽車技術(shù)的進(jìn)步，萬向一些產(chǎn)品因技術(shù)含量低而在國外受到貶低，海外競爭對手對其是否能夠迅速脫離低端產(chǎn)品表示懷疑。
這一行業(yè)需要有很深的電子知識和較高的工程技術(shù)，不像搞制造廠那么簡單。萬向需要具備大批高級技術(shù)人才，為此，萬向投巨資興建國家級技術(shù)中心和實驗室，加大研發(fā)投入。現(xiàn)在，萬向的年技術(shù)創(chuàng)新費用已經(jīng)達(dá)到銷售總額的5%.萬向還在北美設(shè)立了技術(shù)中心，保持與國際先進(jìn)技術(shù)同步開發(fā)。萬向以“外國專利開發(fā)、專利引進(jìn)、專利收買和合作開發(fā)專利”為主要方向，在吸收模仿創(chuàng)新的基礎(chǔ)上逐步提高自主創(chuàng)新能力。
點評
魯冠球?qū)r值40多萬元的不合格萬向節(jié)，全部當(dāng)做廢鐵處理掉，最終在行業(yè)整頓的殘酷競爭中勝出，引導(dǎo)企業(yè)走上了發(fā)展的正途。
魯冠球較早就認(rèn)識到，企業(yè)產(chǎn)品的最終歸屬只能是國際市場。得益于天時、地利、人和與企業(yè)統(tǒng)帥的個人因素發(fā)揮到極致，顯示出中國跨國企業(yè)高層管理者的決定性作用。
萬向國際化實踐摸索出了成熟的“海外市場＋國內(nèi)生產(chǎn)”模式。同時也說明，全球經(jīng)濟(jì)一體化是利他共生的時代，競爭法則不再只是“吃”與“被吃”，更多地表現(xiàn)為融合與共贏。
萬向的國際化征途還很長，能否培養(yǎng)出一大批國際化經(jīng)營和技術(shù)人才，固化已經(jīng)形成的良好企業(yè)文化和經(jīng)營風(fēng)格，不斷提升戰(zhàn)略策劃和執(zhí)行能力，在已取得專利技術(shù)的基礎(chǔ)上培生出自主創(chuàng)新能力，是萬向基業(yè)長青之根。
