一個投入上千萬的大型ERP項目上線延期了。上至董事長，下至業(yè)務主管，所有的怨氣都要撒在ERP項目主管鐘劍的身上。問題出在哪里？天時、地利與人和，到底是哪一方失利？面對ERP亂局，唯有逐條分析原因，才可以對癥下藥，解開難題。在逐條捋清問題后，鐘劍使出了他的撒手锏，問題迎刃而解。

　　案例篇

　　ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當當做下來的了。面對即將或者已經(jīng)失敗的ERP項目，很多CIO會選擇遮掩下來，畢竟從選型到實施自己都是項目經(jīng)理，承認項目失敗就是認定自己無能，更不消說領導面上無光，企業(yè)形象受損。

　　如何能在敗局中取勝？這家大型生產(chǎn)企業(yè)的ERP項目經(jīng)理鐘劍自有一套。

　　發(fā)難

　　鐘劍不知道怎么走出會議室的，他下意識向15樓走去，上了4層樓就感覺氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。

　　“公司花費了上千萬元，投入了幾十個人的精力，為什么ERP項目拖了一個月還是無法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過去的項目進度匯報會上，面對一堆問題，CEO王總責問道：“鐘經(jīng)理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項目經(jīng)理，你應該好好思考一下，明天給我一份報告，告訴我原因和解決方案!”說完摔門而去，把項目組成員扔在會議室里，大眼瞪小眼。其實，這也不能怪王總，剛剛項目階段匯報會議上，各部門反映的情況也真夠亂的：

　　銷售部門營銷平臺的數(shù)據(jù)通過接口導入ERP系統(tǒng)時，跨月部分產(chǎn)生重復；

　　生產(chǎn)計劃通過MPR計算出來的結果，與目前人工計算差別過大；

　　采購訂單運行項目數(shù)據(jù)無法自動帶到入庫單上，需要手工重新錄入；

　　財務報表無法正確顯示，會計科目平衡表數(shù)據(jù)是正確的，但資產(chǎn)負債表一直不平；

　　倉儲存貨賬與財務賬無法做到賬賬相符，存貨賬與實物賬也存在著一定的差距；

　　業(yè)務部門最終用戶在培訓操作過程中，發(fā)現(xiàn)操作手冊上寫的內(nèi)容在系統(tǒng)中根本就找不到，或有出入，且相對比較簡單；

　　雖然經(jīng)過單元測試，但測試的場景過于簡單，沒有涵蓋日常業(yè)務運營的全部內(nèi)容；

　　在最終用戶操作培訓的過程中，很多業(yè)務部門自己上報的參培人員也沒有參與過一次ERP的相關培訓；

　　業(yè)務部門投入到項目組的關鍵用戶，大多數(shù)是本部門的骨干，但由于他們工作繁忙而沒有全力投入項目，造成關鍵時候找不到人，與其有關的關鍵問題討論時他們亦不在場的現(xiàn)象，使得會議一拖再拖，尤其是銷售大區(qū)和某工廠的關鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓都還沒有參與；

　　……

　　回溯

　　鐘劍一邊回憶著會議上的情況，一邊郁悶地轉出樓道門乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。一年前，通過獵頭進入這家大型生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過調研、分析，在了解企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀和業(yè)務特點后，他提交了公司信息化三年建設方案。然后，按部就班地著手基礎設施的建設、IT部門的團隊建設，慢慢熟悉并融入該企業(yè)。去年年底ERP系統(tǒng)建設列入公司重點項目計劃，這也正是鐘劍過來的動因。雖然在原來的集團公司他經(jīng)歷了國外大型ERP項目實施的過程，但角色只是其中一個組的組長，負責某一小塊具體的業(yè)務流程設計和系統(tǒng)實現(xiàn)工作，沒有能夠參與項目管理的內(nèi)容，所以他一直希望能夠作為項目經(jīng)理全程參與和統(tǒng)率一次ERP項目。

　　ERP項目被正式列上議事日程后，鐘劍在進行業(yè)務需求調研后，嚴格按照ERP實施的標準方法，進行了系統(tǒng)選型，最后選擇了一家大型ERP系統(tǒng)軟件。對實施的顧問團隊，他也是一個一個簡歷看過，個別還進行了面對面的交流，可謂精心挑選。經(jīng)過半年的努力，終于到了即將上線的最后時刻，但項目停滯不前，出現(xiàn)了上述的混亂而復雜的局面。這種局面究竟是如何產(chǎn)生的？鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項目文檔，一項項內(nèi)容井井有條地展現(xiàn)在眼前。

　　項目計劃：

　　在項目準備階段，項目計劃的編制成為甲乙雙方兩位項目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容，將6個月的總體上線任務和工作內(nèi)容細化到周甚至到日，并在統(tǒng)馭項目主計劃的同時，進行了數(shù)據(jù)計劃、項目整體培訓計劃、項目宣傳、活動計劃等內(nèi)容，以確保項目計劃的周密且不遺漏。

　　“計劃沒有變化快”。由于人員投入不夠，項目雖然按著計劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問題，無法做到深入和完善。而最終導致系統(tǒng)上線推遲的最主要原因就是初期數(shù)據(jù)遲遲沒有收集整理到位。

　　項目組織：

　　項目組織的建設也是起初腦筋動得比較多的地方，公司成立了項目管理委員會，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔任；管理委員會下設項目管理辦公室和監(jiān)理組；接下來是技術組、業(yè)務組、數(shù)據(jù)組和開發(fā)組。其中業(yè)務組按此次上線的模塊分為五個組：銷售、采購/倉儲、物流、財務和生產(chǎn)，業(yè)務組長均由相關業(yè)務部門負責人擔任，再由其抽調部門骨干進入，同時信息部也在每個業(yè)務組派出一名代表。

　　起初，鐘劍一再要求業(yè)務組必須有一名業(yè)務部門的骨干力量全職參與項目組，但最終由于業(yè)務部門負責人的反對，而導致目前業(yè)務組除信息部人員外全部屬于兼職參與。經(jīng)常一個討論分析會都要一變再變地變更時間，尤其到后期的跨模塊討論時更難確定會議的時間。項目組沒有一個統(tǒng)一的工作場所，顧問、業(yè)務組、信息部人員均在各自的辦公室辦公，只有開會時再聚到一起。由此，對項目所有工作的開展都產(chǎn)生了巨大的影響。

　　藍圖設計和系統(tǒng)實現(xiàn)：

　　由于前期準備工作比較充分，ERP項目啟動前已經(jīng)做過一輪業(yè)務流程的調研分析，加之ERP項目剛剛進入大家的視野，在藍圖設計中現(xiàn)狀調研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務。但到了未來藍圖設計時，一是由于工作忙，二是“新婚期”已過，個別部門領導不再參與流程的講座和分析，而由手下人參與，領導只看最終的匯報和文檔，并也在藍圖流程上簽字認可了，這些在當時并沒有覺得問題有多大。但到了最終用戶培訓和單元測試時，卻發(fā)現(xiàn)原來這些藍圖流程與老總們想的有出入，與那些部門骨干的思路也有出入，只好返工重來，還需要協(xié)調實施顧問的資源。在原本時間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費了不少時間，讓人苦不堪言。這也是上線時間延遲、項目計劃不能順利執(zhí)行的主要原因之一。

　　系統(tǒng)實現(xiàn)，一方面是顧問按業(yè)務藍圖流程設計進行配置和二次開發(fā)，另外就是關鍵用戶熟悉系統(tǒng)，并進行業(yè)務場景在系統(tǒng)中測試運行的好時機。由于人力的投入不足，導致很多地方由顧問進行相對標準的測試就草草了事。有些測試雖然由關鍵用戶進行的，但由于系統(tǒng)熟練程度有限，加之大多數(shù)部門關鍵用戶沒有足夠重視，把測試當成一項工作任務來完成，應付了事，沒有完全重現(xiàn)業(yè)務運作時的多重組合的復雜的業(yè)務場景，相對簡單地進行了一些業(yè)務內(nèi)容的測試。這就埋下了隱患。

　　數(shù)據(jù)整理和接口、報表設計：

　　數(shù)據(jù)，從一開始就提到比較高的地位，專門成立了數(shù)據(jù)小組來負責，靜態(tài)數(shù)據(jù)很快就進行了統(tǒng)一編碼、重新規(guī)范等工作，動態(tài)數(shù)據(jù)的模板設計和下發(fā)也進行得相對比較順利，但在業(yè)務部門卻沒有引起足夠的重視，或者沒有及時提交，或者提交上來的數(shù)據(jù)沒有完善地按模板進行填報，有些業(yè)務人員就象征性地填了一兩列數(shù)據(jù)表就上交。因此，數(shù)據(jù)的整體收集和整理工作一拖再拖。

　　另外，由于公司從建立到現(xiàn)在有15年，歷史遺留下來沒有解決的問題比較多，集中反映到數(shù)據(jù)上就是：賬實嚴重不符，日常在進行審計和核對時，大家只采用賬賬核對，而只有一些常用的原輔料和流動比較快的產(chǎn)成品在正常流轉。這也是不同業(yè)務部門在上線數(shù)據(jù)不符進行調整時，爭論得比較多的事情。

　　雖然公司其他的信息系統(tǒng)并不多，但由于整體行業(yè)信息化程度比較高，上下游企業(yè)之間的數(shù)據(jù)傳輸還比較頻繁，為了解決這個問題，在選型時即確定通過接口的開發(fā)來完成。這塊由于顧問公司人力投入不足，而信息部提交的開發(fā)技術人員招聘的事情也被莫名擱置了幾個月，到目前為止還沒有任何信息。

　　報表開發(fā)需求量也比較大，雖然已經(jīng)開發(fā)好其中的一部分內(nèi)容，但由于系統(tǒng)沒有真實數(shù)據(jù)，很難對其正確與否進行評估和檢查測試。

　　最終用戶培訓：

　　《最終用戶操作手冊》每個模塊在顧問的督促下，在關鍵用戶開始學習的時候就著手編制，只有少數(shù)沒有關鍵用戶投入的部門涉及到的操作流程未能完成。由于關鍵用戶對于業(yè)務的熟悉程度不同、對ERP系統(tǒng)的熟練程度不一，操作手冊的優(yōu)劣差異很大。相對來說業(yè)務場景設計得比較全面，且能夠詳細截圖、解說的《最終用戶操作手冊》不多，這也為最終用戶的培訓帶來了問題。

　　在最初的培訓計劃中，安排的是專門的多場集中式培訓，但由于業(yè)務部門工作繁忙，關鍵用戶和最終用戶時間無法統(tǒng)一調配，使得培訓的方式變得五花八門：有集中進行培訓的，有單一進行培訓的，還有到最終用戶工作現(xiàn)場進行培訓的。

　　反思

　　王總讓鐘劍整理一份情況報告，雖然在項目推進的過程中，上述問題都已經(jīng)通過項目進展通報提交給公司高層和業(yè)務部門領導，也在會議上做過匯報和總結，并提出過應對措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。鐘劍想，看來這一次不能再不痛不癢了，已經(jīng)受到王總的責難，那就索性和盤托出，痛在一時比一直痛下去要好。

　　綜合前面的回顧和分析，項目主要存在的問題是：

　　1.人員及精力投入：業(yè)務部門沒有足夠重視，雖然項目組里掛名的都是各個部門的領導，但真正投入的時間和精力的非常有限，個別部門雖然在項目的后期有專職常駐人員，但對業(yè)務本身的熟悉程度有限。制絲車間到現(xiàn)在連一個人都沒有參與過，銷售部西北大區(qū)連一個兼職人員都沒有來聽過課，而工廠的財務部成本會計居然從未露過面。

　　那么，這一塊問題的解決，需要引起公司各部門領導足夠的重視，并由項目管理委員會負責人CEO王總親自發(fā)布命令，按最初項目組織的要求，抽調各部門得力骨干，全職參與到項目中來。

　　同時，需要有一個統(tǒng)一的辦公環(huán)境，讓項目辦公室、實施顧問、關鍵用戶坐到同一個辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問的知識快速傳遞給關鍵用戶。

　　2.數(shù)據(jù)整理：雖然經(jīng)過項目組的努力，基礎數(shù)據(jù)已經(jīng)有了一定的規(guī)范，但那些日常運營的動態(tài)數(shù)據(jù)卻遲遲不能收集到位，雖然數(shù)據(jù)也都采集上來了，但數(shù)據(jù)本身是不完整的，而主要的物料數(shù)據(jù)普遍存在著財務賬和業(yè)務賬無法“賬賬相符”，更不要說業(yè)務賬和實物之間的“賬實相符”了。

　　針對上述問題，需要動員所有業(yè)務部門，重新組建一次數(shù)據(jù)收集、整理的隊伍，針對歷史遺留問題進行認真分析，能夠核對清楚的進行調賬處理，不清楚的部分先打包進入系統(tǒng)，待后續(xù)階段有精力時再進行解決。

　　3.業(yè)務測試場景設計：在業(yè)務測試和最終用戶手冊編寫環(huán)節(jié)，由于顧問對公司的行業(yè)熟悉程度有限，協(xié)助關鍵用戶進行的單元測試和集成測試場景設計相對簡單和標準，沒有考慮到業(yè)務的復雜變化，而關鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測試當成一個任務而已，沒有引起足夠的重視，只是簡單地設計并做了系統(tǒng)測試。而當最終用戶參與學習時，有大量沒有經(jīng)過測試的業(yè)務情景出現(xiàn)，結果導致或者沒有辦法操作，或者問題一堆，再加上系統(tǒng)數(shù)據(jù)的缺失，使得業(yè)務部門最終用戶對系統(tǒng)產(chǎn)生不信任感。

　　需要組織業(yè)務骨干，收集和整理日常業(yè)務不同的場景變化，統(tǒng)一編輯后，進入系統(tǒng)進行測試，并添加到《最終用戶操作手冊》中去，為今后最終用戶的學習提取更翔實的指導。

　　4.需求變更：項目開展的前期，業(yè)務部門沒有足夠重視，在業(yè)務調研和流程梳理過程中，部門領導和關鍵業(yè)務骨干投入的精力有限，整理出來的業(yè)務流程細度和準確度不夠，而在最終用戶操作培訓時，又提出了新的業(yè)務需求，且這些需求很多會引起較大的業(yè)務流程變更。

　　對于新提出來的需求，以不阻礙業(yè)務正常運轉為前題進行篩選，關閉那些與界面、操作習慣等有關的需求，待ERP上線后再慢慢進行優(yōu)化。

　　想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實在項目剛開始組建，以及后來的項目實施過程中，這些問題不止一次地提過，當時王總和各業(yè)務老總應允得很好，但最終結果卻無法讓人滿意。他本想把這個項目建設成“公司級”的信息化建設項目，為自己的信息化職業(yè)生涯別上一枚金制獎章，最終，在實際項目推進過程中連“業(yè)務部門級”項目都沒有達成，而淪落為“信息部門”的建設項目。這些是他這個信息部經(jīng)理無法改變的。

　　這次的分析報告如果再不點醒高管們，這個ERP項目的走勢很明顯，而自己在這家公司的職業(yè)生涯估計就走到頭了，職業(yè)生涯中的“污點”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機會反戈一擊，一舉扭轉幾個月來的被動局面，給ERP項目成員注入強心劑，做成一個先苦后甜的好案例。

　　下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準備繼續(xù)“筆伐諸侯”……

　　分析篇

　　項目組不能做擺設——河南飯店CIO 王大龍

　　俗話說兵馬未動，糧草先行。在ERP項目實施過程中，項目組織的建立是項目正常運行的保障。通過上述案例，我們可以看到該公司的ERP項目組織是按項目管理的標準進行設計的，但在實際過程中卻沒有發(fā)揮應有的職責，從而使項目管理組織失去了應有的功效。

　　從項目管理的角度來說，項目組織的建立是項目正常運行的保障。在ERP項目實施過程中，當然也要遵循建立項目組織的原則。但是分析上述失敗案例，我們看到該公司雖然完全按照項目管理的標準來建立ERP項目組織，但是顯然只有皮毛沒有深入，失去了其應有的意義。

　　管理上要各司其職

　　首先，我們先來看一下一般ERP項目的組織和對應的職責。

　　項目指導委員會：負責組織審定項目計劃、實施方案，指導項目開展、重大問題協(xié)調與決策。

　　案例中，項目指導委員會沒有發(fā)揮應有的作用，看到的只是責難和推卸責任。

　　項目管理辦公室：具體負責項目日常組織工作，負責制訂項目計劃、實施方案，控制項目進度與質量，協(xié)調解決出現(xiàn)的問題；負責整體ERP項目管理與資源協(xié)調，以及關鍵實施問題的解決；負責向項目指導委員會提交各類匯報材料，負責項目各類文檔的組織與評審，驗收準備工作的組織。

　　案例中，我們無法看到資源調配和協(xié)調，由于實際權力的缺失，只有一味地讓步和等待。當然，這是目前市場上最常見的現(xiàn)象。

　　業(yè)務組：保證業(yè)務需求明確清晰；對未來流程以及系統(tǒng)方案提供建議；負責與相關部門的溝通協(xié)調；協(xié)助解決項目執(zhí)行過程中的業(yè)務問題；負責流程改建與優(yōu)化的具體落實；培訓最終用戶，幫助其掌握ERP系統(tǒng)使用；解決常見的系統(tǒng)應用問題；向項目組提交不能解決的系統(tǒng)問題；負責進行有關的應用系統(tǒng)配置和管理；負責相關管理制度細則的起草和監(jiān)督執(zhí)行；匯集并提交銷售業(yè)務和歸口審批的報表及功能性開發(fā)的需求整理并提交模塊優(yōu)化及完善的新增功能需求；建立涉及管理與維護相關文檔和問題處理日志等。

　　從案例中我們可以看到，該公司的ERP項目是定位到“信息中心部門項目”的層級，業(yè)務部門對于項目是被動的參與，而不是積極主動地展開工作。

　　技術組：負責相關模塊的報表開發(fā)和功能增強，協(xié)助各異步系統(tǒng)接口的標準化搭建，初始化數(shù)據(jù)的導入、歷史數(shù)據(jù)的處理等工作，負責項目全過程跟進、學習，并負責系統(tǒng)的后期日常維護工作。

　　數(shù)據(jù)組：進行各異步系統(tǒng)接口的標準化搭建，初始化數(shù)據(jù)的導入、歷史數(shù)據(jù)的處理等工作。

　　運維組：負責網(wǎng)絡、硬件、數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)的維護，確保ERP運行環(huán)境的正常。其中，數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)等的維護由專職ERP系統(tǒng)管理人員擔任。

　　綜合組：主要承擔項目協(xié)調，事務性工作安排，文檔管理以及對外、對內(nèi)的宣傳工作。

　　如上圖所示，我們可以看到ERP項目組人員來源于企業(yè)內(nèi)、外部的各部門和單位，并根據(jù)各自承擔的職責和所在部門，進行一定的劃分，并在項目中逐步成長。項目結束后，一部分關鍵用戶回到自己原有的部門，或者被提升到新的部門，而有一些項目過程中表現(xiàn)優(yōu)異者，將作為未來信息中心組建的重要來源。

　　從深層次抓問題

　　表面上看，案例中客戶的ERP項目組織非常寵大，但從案例分析得出來的結論看，項目組的工作環(huán)境和人員問題越來越突現(xiàn)：

　　首先體現(xiàn)在工作環(huán)境上。一般ERP實施項目的工作環(huán)境和氛圍，是統(tǒng)一的、團隊大家庭的工作環(huán)境，大部分成員是來自不同部門的專職人員。

　　ERP項目實施是一項管理變革，而變革最重要的一個條件是達成共識，需要有充分的交流和溝通，相對集中的辦公環(huán)境、長時間共同作戰(zhàn)的氛圍都是非常必要的，所謂“抬頭討論、低頭研究”是ERP一種常見的工作狀態(tài)。

　　ERP系統(tǒng)是知識密集型的軟件系統(tǒng)，需要不斷地學習和鉆研，知識轉移也是個潛移默化的過程，關鍵用戶需要大量的時間去學習、使用，統(tǒng)一的辦公環(huán)境可以使得這樣的效果事半功倍。

　　信息化建設從其根本上來講，是改變?nèi)藗內(nèi)粘９ぷ鞯牧曅?，所謂“江山易改，本性難移”，任何人面對變革都存有拒絕的心理，尤其當改變的人來自團隊的外部時，其抗拒心理會更強。

　　其次再看項目成員。

　　整個項目成員90%以上處于兼職狀態(tài)，尤其是業(yè)務人員的時間無法保證。

　　由于業(yè)務部門人員不到位，信息部人員承擔著項目實際上的主要工作任務，一人多崗，身兼數(shù)職，苦于繁鎖的記錄和組織協(xié)調工作。

　　項目實際參與人員以集團總部成員為主，各地工廠和銷售分支機構人員參與較少，甚至沒有人來參與。

　　關鍵用戶沒有時間研究和學習ERP系統(tǒng)的基本原理和系統(tǒng)操作，會影響到未來上線后系統(tǒng)的正常運行和業(yè)務的開展。

　　業(yè)務部門人員兼職方式，在時間上無法保證，從而影響到項目的進度功能以及準確程度，導致顧問配置好的系統(tǒng)沒有得到及時和應有的測試。

　　由于業(yè)務部門重視程度不夠，沒有讓相關人員參與項目，導致數(shù)據(jù)收集、整理遲遲不能完成，導入系統(tǒng)工作一直無法進行。

　　分支機構人員參與較少，讓人擔心其業(yè)務的實際情況是否調研充分，系統(tǒng)是否滿足他們的需求？未來系統(tǒng)上線時會出現(xiàn)抵觸的心理和情緒，給項目的進展帶來不必要的麻煩。

　　開發(fā)人員到目前為止只有一人，招聘報告提交已經(jīng)有半年卻遲遲沒有招募到位。

　　杜絕潛在風險

　　目前，項目組織和人員成為阻礙項目進度的最關鍵因素，從整個項目實施來看，其風險具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　過多個性化的需求?；贓RP標準的套裝軟件，很多需求都要進行二次開發(fā)，目前只有一個內(nèi)部的開發(fā)人員參與，不可能承擔起未來的系統(tǒng)報表開發(fā)和二次開發(fā)任務。

　　根據(jù)對人員和工作環(huán)境等情況的綜合分析，給出以下建議：

　　1.基于現(xiàn)有項目運作狀態(tài)，業(yè)務部門增加人員全職進駐項目組，同時讓未來主要操作系統(tǒng)的崗位人員盡量學習和熟練系統(tǒng)的操作。

　　2.抽調各地人員參與到項目組里，接受培訓和測試任務。

　　3.加快技術開發(fā)人員的招聘速度，盡量在顧問公司離開之前能夠進行系統(tǒng)未來二次開發(fā)及報表開發(fā)的學習和實踐。

　　4.各業(yè)務部門領導真正關注ERP系統(tǒng)未來的業(yè)務流程，清楚系統(tǒng)上線的重要性，認識到未來其對業(yè)務帶來的變革。

　　5.重新審視與實施公司簽定的合同，合理要求實施公司增派人手并加大支持力度。

　　6.最好能夠給項目組一個短期可以集中在一起工作的環(huán)境。

　　有了高效的項目團隊，在重新上線時加以合理的利用，徹底改變“只掛名而不干實事”，或者“人在曹營心在漢”的情況，切實履行項目組織中各自的權力和義務。這些能夠為未來的系統(tǒng)重新上線奠定基礎。

　　模擬上線前須嚴把測試關——AMT咨詢高級顧問申晴

　　用戶信心不足、不知系統(tǒng)是否準備充分，這些通常都是由于項目組對ERP系統(tǒng)的測試不夠充分、不夠全面造成的。模擬運行可以認為是更加貼近真實業(yè)務、更加全面、參與人員更廣的系統(tǒng)集成測試，這是一個系統(tǒng)成功上線的必要保障。

　　通過案例中鐘劍自己的分析，從整體的項目進程來看，一切都在進行中，上線拖延的一個主要原因是系統(tǒng)沒有得到有效的測試運行。這與筆者曾經(jīng)經(jīng)歷過的一個ERP實施項目很相似。

　　一般ERP項目實施到即將上線的時候，大家往往都會產(chǎn)生一種很忐忑的情緒，這樣的情緒在很大程度上影響了系統(tǒng)上線，正因為如此，模擬上線和測試就顯得尤為重要了。

　　不良情緒影響上線

　　項目上線前，很多時候會有一種不良情緒顯現(xiàn)出來，分別是：

　　第一，項目管理辦覺得心中沒底。作為項目的組織協(xié)調機構，項目辦公室雖然對整體的局面有一個全面的把握，但是很多細節(jié)卻沒辦法全都深入去探究，各項工作雖然按計劃在開展，但是是否還存在問題無法知曉。此類大型ERP系統(tǒng)上線后一般都不會與原先的系統(tǒng)并行，業(yè)務的正常運作將完全依賴于新系統(tǒng)，正式上線后到底會出現(xiàn)什么問題，應該如何應對，大家心里都沒有底。

　　第二，新系統(tǒng)能否完成業(yè)務需求？這是業(yè)務部門各層面人員最主要的擔心。業(yè)務部門領導對于系統(tǒng)能否支撐實際的業(yè)務運作存在憂慮，雖說項目組已經(jīng)開展了幾輪的測試，但是由于沒有真實運營數(shù)據(jù)的支持，系統(tǒng)的正確性無從判斷。

　　第三，關鍵用戶關心未來如何應對發(fā)生的問題。關鍵用戶是工作的主力，系統(tǒng)上線后有多少問題、如何響應是他們關心的問題。

　　第四，最終用戶關心如何面對未來的新系統(tǒng)：雖然經(jīng)過了相關的操作培訓，但是對系統(tǒng)的運用熟練程度有限，如果出現(xiàn)一些突發(fā)的情況更不知道如何應對。

　　而作為實施方，對于系統(tǒng)上線是非常清楚的，讓他們頭痛的是如何讓業(yè)務部門的相關人員積極地參與到上線相關的準備工作中去，保質保量按時完成準備工作，從而實現(xiàn)系統(tǒng)的按時成功上線。

　　對于業(yè)務人員，由于缺少直觀的認識，對于部分工作的重要性是很難與實施方顧問有相同的認知的。

　　按照ERP的實施方法論，項目組已經(jīng)開展了必要的工作，應該采取什么措施來進一步提升項目組各方人員的信心，讓系統(tǒng)上線更加順利呢？

　　真實地模擬

　　針對目前這種狀態(tài)，筆者認為：究其原因主要是由于項目組成員對系統(tǒng)上線缺乏直觀的認識；其次，系統(tǒng)未經(jīng)過實際業(yè)務測試導致其適用性受到質疑。因此，在系統(tǒng)正式上線之前，需要針對業(yè)務的真實數(shù)據(jù)和場景，進行預盤、預導、預測，應用真實數(shù)據(jù)對配置好的系統(tǒng)，進行一次真實的模擬可以說是一個很好的提前防范風險、提升用戶信心的方法。

　　模擬上線，可以理解為將企業(yè)在一定時間范圍內(nèi)的真實業(yè)務，按照預先設計好的業(yè)務流程和操作規(guī)范，在已經(jīng)基本配置、開發(fā)的基礎上，將初期真實業(yè)務數(shù)據(jù)導入的ERP系統(tǒng)中進行重現(xiàn)的模擬運作。

　　企業(yè)開展模擬上線首先要弄清楚希望達到的目的，由于不是正式的系統(tǒng)運行，企業(yè)在模擬時應該更多關注過程中各類問題的發(fā)現(xiàn)、記錄和解決，以及整個過程中工作經(jīng)驗的總結。不要過多糾結于最后數(shù)據(jù)的完全準確，而應該將重點放在對差異的分析上。

　　通常模擬上線的目的有以下幾方面：

　　檢查系統(tǒng)準備度 通過實際業(yè)務的模擬運行，全面檢查整個ERP系統(tǒng)在功能、權限、數(shù)據(jù)、報表以及硬件網(wǎng)絡方面的準備是否充分，是否具備支撐實際業(yè)務操作的能力。

　　提升用戶信心及操作水平 通過模擬運行，對系統(tǒng)正式上線前后的所有工作任務進行演練，消除項目組成員的未知心理，提升用戶信心；同時，通過全面的業(yè)務操作進一步鍛煉各級用戶的操作水平，增加操作熟練度。

　　發(fā)現(xiàn)問題、提前防范 通過模擬運行，將正式上線將會暴露出來的問題，提早暴露出來，針對不同問題給出解決方案，提早做好準備，降低上線風險。

　　增強緊迫感，全體一心保證上線 通過模擬運行，業(yè)務人員切身感受到系統(tǒng)上線對自己工作的影響以及上線任務的緊迫，促進全體人員目標一致地積極投入到上線任務中。

　　由于涉及到企業(yè)經(jīng)營的方方面面，且在時間上不是實時的業(yè)務操作，模擬上線計劃的制定和嚴格執(zhí)行對于模擬上線非常重要，什么時候做什么業(yè)務，誰先做誰后做，做幾筆業(yè)務，做多少數(shù)據(jù)都要嚴格按照計劃執(zhí)行，否則會大大降低模擬上線的效果，也失去了真實業(yè)務數(shù)據(jù)模擬的意義。

　　通常模擬運行會涉及到一個期間內(nèi)完整的業(yè)務流程，首先需要理清整個業(yè)務流程的邏輯關系，明確各類業(yè)務的先后順序；

　　其次，對于每一個業(yè)務需要具體的操作步驟進行指導，要明確每一個業(yè)務的操作名稱、描述、操作人、事務代碼以及所屬的模塊等等：

　　通過詳細的計劃編制和嚴格的執(zhí)行來保證模擬運行按照預先設計好的流程走下去，才能使得預先設計的結果與系統(tǒng)運行的結果具有可比性，能夠分析出差異的原因。

　　模擬運行過程中，需要設置專門的監(jiān)控人員對整個過程的重要環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，以保證關鍵環(huán)節(jié)的正確性。監(jiān)控人員要具有高度的責任心，及時監(jiān)控各關鍵監(jiān)控點，發(fā)現(xiàn)問題應及時向相關組織匯報，及時更新問題清單，并且負責跟蹤后續(xù)問題的處理。

　　模擬運行的監(jiān)控點通?？梢詮臄?shù)據(jù)、關鍵業(yè)務方案、接口以及報表等幾個方面著手。數(shù)據(jù)監(jiān)控可以包含初期數(shù)據(jù)的整理、庫存金額確認以及數(shù)據(jù)量等；關鍵業(yè)務方案則可根據(jù)企業(yè)實際業(yè)務運作，確定重要的業(yè)務流程或操作進行監(jiān)控；接口監(jiān)控則可以根據(jù)ERP系統(tǒng)相關的集成系統(tǒng)，檢查指令或者數(shù)據(jù)傳輸?shù)募皶r性、準確性；報表監(jiān)控則是看一些主要的業(yè)務統(tǒng)計報表、財務報表是否能夠出來，且相關數(shù)據(jù)的準確性，重點在于找出差異原因。

　　模擬中的常見問題

　　正式上線時會碰到的問題，模擬運行時都有可能碰到，模擬運行中出現(xiàn)問題對于項目組來說是一件幸運的事情，可把問題在正式上線爆發(fā)前予以發(fā)現(xiàn)并解決。各類問題表現(xiàn)形式多種多樣，歸納起來主要有四大類。

　　1.權限類問題 權限的缺失、錯誤通常是剛開始集中爆發(fā)的問題，其主要原因是業(yè)務部門對最終用戶將來操作系統(tǒng)時所需要的權限不清楚或提報最終用戶時存在遺漏引起的。

　　2.系統(tǒng)操作類問題 通常的表現(xiàn)形式為最終用戶不能獨立的完成試上線需要進行的系統(tǒng)業(yè)務操作，對某些業(yè)務流程不知道該如何選擇對應的操作等。

　　3.業(yè)務流程類問題 包括系統(tǒng)流程與現(xiàn)有流程不吻合的部分，造成沒有人能進行對應系統(tǒng)操作，某些系統(tǒng)流程在實施層面存在崗位不清晰、不能落實到人的情況，造成應該操作的用戶卻沒有相應的權限等。

　　4.數(shù)據(jù)類問題 數(shù)據(jù)通常是系統(tǒng)運行中碰到問題最多、影響最大的問題，包括靜態(tài)數(shù)據(jù)的錯誤、缺失，編碼不對應以及動態(tài)數(shù)據(jù)中期初數(shù)據(jù)錯誤、異常業(yè)務數(shù)據(jù)、賬目不平等。

　　對于上述問題不僅要解決，還要分析原因，總結經(jīng)驗。有些問題模擬運行時出現(xiàn)了，很有可能正式上線還會出現(xiàn)，比如權限問題，因此要及時建立問題的應急處理機制，將模擬運行中總結的經(jīng)驗運用于正式上線時的問題處理，提升運作效率。有的問題是企業(yè)本身的崗位設置不明確，那么就需要在組織層面將職責劃分清楚。因此，通過模擬運行中發(fā)現(xiàn)問題后，不僅要解決系統(tǒng)過程的操作問題，還應當關注其對正式上線時項目組工作的借鑒意義，總結歸納并充分利用。

　　針對上述案例，建議進行一次模擬上線，應增加業(yè)務人員的信心，呈現(xiàn)目前還存在的問題，為最終的系統(tǒng)上線打下基礎。