隨著一些大型企業(yè)開始實施ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)，一些中小型企業(yè)也躍躍欲試。他們不僅僅是為了追趕潮流，更重要的是迫于國外合作伙伴的壓力。比如，有家國外大型OEM就聲明：想和我做生意嗎？你必須要有ERP系統(tǒng)！ 隨著一些大型企業(yè)開始實施ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)，一些中小型企業(yè)也躍躍欲試。他們不僅僅是為了追趕潮流，更重要的是迫于國外合作伙伴的壓力。比如，有家國外大型OEM就聲明：想和我做生意嗎？你必須要有ERP系統(tǒng)！對此，業(yè)內人士各持己見， 一派認為中國的中小企業(yè)現(xiàn)在沒有必要實施ERP，而另一派則認為ERP是中小型企業(yè)信息化建設的必由之路，早實施，早受益。是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀厚積薄發(fā)？還是早早搭上ERP的快車風光一時？中小企業(yè)是該認真考慮一下是否要上ERP的問題了。

　　1 實施ERP的條件

　　ERP實施成功的三要素是：環(huán)境成熟、管理成熟，以及資金保證?？v觀ERP在中國企業(yè)的實施現(xiàn)狀，失敗的遠遠高于成功的，大企業(yè)的實施遠遠高于中小企業(yè)的實施，究其根本，是中小企業(yè)暫時還不具備成功實施ERP的條件。

　　據(jù)報道，ERP在中國大中型企業(yè)的實施率僅有0.7%.ERP在中國實施的5-6年中，實施難度、周期、成本都不是迅速發(fā)展的中小企業(yè)所能承受的，而且失敗的案例遠多于成功的案例。可見，ERP在中國還是雷聲大雨點小，而那些已經實施ERP的企業(yè)恐怕也是各有各的算盤。

　　對很多企業(yè)來講，ERP是無奈的選擇，沒有他就拿不到外企的訂單。某公司在中國有30%左右的本土客戶，而他們絕大多數(shù)是要和外國企業(yè)打交道。如果你的企業(yè)主要是和中國企業(yè)打交道，由于多數(shù)都未實施ERP，在整個外部環(huán)境還不成熟的情況下，實施ERP的投入和收益反差會另你大失所望。

　　ERP和企業(yè)管理系統(tǒng)完全是兩個概念。當所有已經實施ERP的企業(yè)被問及實施困難時，無不認為“企業(yè)管理水平低”是最大的根源。企業(yè)業(yè)務的不規(guī)范、使用者的觀念與ERP的復雜性、適應性發(fā)生了矛盾是導致ERP失敗的主要原因。

　　企業(yè)在考慮實施ERP之前，應當考慮自己的管理基礎是否適合。實際上，實施ERP由于要改變管理觀念和操作習慣，對企業(yè)中低層人員的沖擊最大。內部流程優(yōu)化和公允性則是在ERP實施過程中遇到的最大問題。另外，這并不意味著實施ERP就能提高管理水平。如果說管理問題已成病癥的話，ERP只能是藥引，而真正的藥是企業(yè)的管理策略和內部管理人員管理水平的提升。還有，很多中小企業(yè)內，一個人要做幾個崗位，實施ERP必然要影響到正常的工作，加之ERP實施時間很長，企業(yè)怎么能承受的起呢？

　　資金屏障實際上應該是最大的屏障。實施ERP動輒就上百萬、上千萬，對于中小型企業(yè)來講，最終創(chuàng)造效益的還是靠產品，ERP充其量不過是一個信息平臺。ERP在短期除了能幫助培養(yǎng)和幫助員工觀念外，收益為負。至于長期利益，則為效率的提高與成本的降低，同時更根本的是一條企業(yè)管理會產生根本性的變化，走上結構化的自我優(yōu)化之路。可在現(xiàn)今的競爭形勢下，中小企業(yè)還處于生存階段，企業(yè)只有更多的投入在生產設備改進、工藝改進上，才可能獲得及時的收入回報，創(chuàng)造持續(xù)的發(fā)展動力，在管理和員工培訓上的投入自然就少了，更不要說是信息管理建設。假如把寶壓在ERP上，中小企業(yè)能等到“長期收益”的那一天嗎？

　　2 實施ERP是大勢所趨

　　不改革死路一條，改革還會有生機。雖然現(xiàn)在實施ERP有諸多障礙，但在發(fā)達國家?guī)缀跛械拇笾衅髽I(yè)都建設了自己的ERP系統(tǒng)，加之國際化和信息化的要求，實施ERP是大勢所趨。只要提前作好戰(zhàn)略規(guī)劃和實施準備，中小企業(yè)就能成功實施ERP.

　　ERP作為目前最優(yōu)秀的管理軟件，它的眾多好處使企業(yè)趨之若鶩，不惜投入巨資。實施ERP的企業(yè)有幾大收益：第一，加快內部信息的傳輸和處理速度和工作效率；其次，能為企業(yè)帶來更多的客戶和商業(yè)機會；第三，使企業(yè)對市場變化更加敏感，縮短決策時間，便于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并規(guī)避企業(yè)風險等。特別是對電子制造業(yè)來說，由于產品更新速度快、價格變動快、市場預測難，對庫存和預測的要求比其他行業(yè)都高得多，因而也更需要ERP.

　　中小企業(yè)如果要成功實施ERP就要從現(xiàn)在做好準備——努力賺錢，在企業(yè)的發(fā)展中規(guī)范自身的管理，打好實施的基礎，同時具備1-2年的行業(yè)前瞻性。企業(yè)應做的準備有五點：

　?。?）根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，正確理解企業(yè)真實的管理需求，確定實施ERP的整體目標和具體實施方案。

　?。?）選擇合適的樣板工程作為參考。

　?。?） ERP實施的主要目標是使企業(yè)的一些不合規(guī)范的管理制度、落后的管理方法與先進的管理模式相適應，必須針對一些可能出現(xiàn)的后果進行預先的準備。

　?。?）對費用有一個正確的預估，初期投入、后期服務、未來升級成本都應該進行考慮進來。

　　（5）選擇一個合適的ERP軟件供應商和實施服務提供商。

　　企業(yè)在做ERP規(guī)劃時，一定要反復問自己一句話：“我需要什么軟件？是完整的ERP解決方案嗎？”大部分企業(yè)并非真正需要ERP，他們需要的只是能解決生產管理、進銷存管理和財務管理等基礎軟件。像用友的U8包括財務、供銷存、生產制造、分銷、CRM、人力資源、BI、企業(yè)門戶等8個系統(tǒng)流程，是一個整體的解決方案，而中小企業(yè)最需要的可能只是其中一部分。中小企業(yè)鑒于資金和人員的問題，最好先選用某個功能軟件，解決最大的問題。實際上，企業(yè)選擇對自己最有用的軟件，分階段逐步實現(xiàn)信息化建設應是最佳的方案。

　　3 實施ERP的障礙及應對舉措

　　置身于迅速變化的環(huán)境中，企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢，無不在積極尋求管理的突破。充分利用IT技術及管理軟件（如ERP）來提升管理，是許多企業(yè)的選擇之一。但是，大量企業(yè)失敗的案例，使我們不得不深思：究竟障礙在哪里？如何解決？從國內外企業(yè)實施ERP成功的案例，可以總結出了實施ERP的五大障礙、六項對策和五項“切忌”事項。

　　(1)五種主要的障礙

　　障礙一：決策層意見不明確

　　“你們決策層的意見是否明確而且一致？”這是Oracle亞太區(qū)應用總監(jiān)與中國企業(yè)首次會談時問的第一句話。的確，來自決策層的清晰、一致的意見，是項目成功的前提和保障。否則，項目要么沒有存在的必要，要么就可能在項目遇到困難的時候爆發(fā)危機。

　　障礙二：對項目目標缺乏清晰的描述

　　這幾年以來，人們對ERP軟件實施效果的批評之聲不絕于耳。是軟件不先進嗎？是公司的選擇錯了嗎？都不是。真正的問題在于，實施ERP軟件的公司，對實施目標缺乏非常清晰的描述，因而在項目實施完畢后，自然就無法進行客觀評估，在過高的盲目期待心理影響下，失望是必然的。最常見的情況是，公司希望ERP軟件能使他們攻占新的市場，抓住商業(yè)上的機遇，夢想著ERP能使企業(yè)內部更加配合，供應商和客戶更加協(xié)調，對ERP軟件的投資能在市場競爭力和生產效率方面帶來更豐厚的回報。不但如此，他們還需要更周密的供應鏈計劃、更靈活的實施，希望ERP軟件不僅能適合今天的業(yè)務過程，更能適應明天新的模式。但事實上，ERP能否發(fā)揮作用以及能在多大程度上發(fā)揮作用，受到企業(yè)內外管理環(huán)境的制約。指望一筆資金投下去購買一套軟件回來，就能使企業(yè)起死回生、逢兇化吉的幻想是注定要破滅的。對企業(yè)至關重要決策，如發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、市場定位、營銷策略組合、人力資源、管理控制等等，只能由該企業(yè)的管理人員做出，ERP軟件作為一種技術手段是無能為力的。

　　障礙三：對ERP軟件的作用及優(yōu)缺點認識不足

　　ERP軟件能做什么？不能做什么？不同ERP軟件的優(yōu)缺點如何？許多企業(yè)對此沒有清晰的認識，一味按照軟件供應商的建議執(zhí)行，結果陷入IT黑洞而無法自拔。一個普遍的問題是所謂的標準流程。軟件供應商會建議用戶采用所謂的“標準流程”。根據(jù)其所謂全球最佳經驗庫的模型來看，如果大部分人是40號的腳，那么他會建議你穿40號的鞋；如果你不幸長了43號的腳，他會告訴你，你的腳有問題，要“削足適履”來穿40號的鞋子。

　　事實上，ERP軟件的優(yōu)點在于：實現(xiàn)信息共享；數(shù)據(jù)的自動處理；便于管理控制；資源的自動協(xié)調。同時，其缺點也不容忽視：難以根據(jù)變化了的環(huán)境對交易做出快速響應；無法替代人腦根據(jù)模糊或定性條件做出決策。總而言之，ERP軟件僅僅是先進的工具。

　　障礙四：缺乏對轉變的有效管理

　　馬基雅維里說：“沒有比改變秩序更困難和危險的事情了”。與ERP軟件實施相關的是業(yè)務流程優(yōu)化、部門重組和人員調整。所有這些，都是對現(xiàn)有秩序和利益的觸動，將不可避免地引發(fā)心理乃至行動上的抵抗?？咕茏兓钦，F(xiàn)象，但是這對ERP軟件的實施有害。關鍵在于，要對轉變進行有效的管理。

　　障礙五：項目管理不力

　　遍觀中國實施ERP的公司，鮮有不拖延進度、不超過預算、對項目效果十分滿意的。這是項目管理不力的結果。

　　(2)六項應對舉措

　　對策一：贏得決策層的充分支持和授權

　　ERP系統(tǒng)實施的本質，是管理的變革，是“一把手”過程。決策層除了在項目會議或其它場合中表示對ERP的重視以外，更重要的是對項目經理進行充分授權。這是因為，項目是依靠一個矩陣式的項目小組來推動的，工作資源主要來源于各個部門。在國內企業(yè)中，部門之間溝通困難是普遍現(xiàn)象。

　　對策二：以業(yè)務流程優(yōu)化為基礎

　　ERP軟件的靈魂是蘊含于其中的管理思想，技術是支撐。其中的重要內容是業(yè)務流程優(yōu)化（BPR）和知識管理（KM， Knowledge Management）。不以業(yè)務流程優(yōu)化和知識管理為目標和基礎的ERP，就會成為IT黑洞。這樣的例子比比皆是。

　　對策三：規(guī)范而且嚴格的項目管理

　　首先要制訂詳細、系統(tǒng)、務實和動態(tài)的項目規(guī)劃，并用新的計劃來不斷適應環(huán)境的變化；然后，采用適當?shù)姆椒ǎㄈ鏦BS，Work Breakdown Structure）對項目目標進行透徹的分析，同時要確保所有項目目標和活動得以生動形象的交流；其次，精心組建項目小組，包括小組結構、項目經理和成員、建立項目管理規(guī)范，還要對項目經理充分授權，項目經理也要身先士卒以確保項目進度和成本控制；再次，項目實施的重要事宜必須得到明確和及時的決策，應當把公司最高決策層的簽字視為項目的一個出發(fā)點；最后，各部門必須全程主動參與。

　　對策四：小步快跑

　　要將ERP軟件的實施分解為幾個小的部分，每次集中精力迅速完成其中一部分，然后再在適當?shù)臅r候完成另一部分。如果試圖同時完成所有的項目目標，只會造成重復勞動，既浪費時間又浪費錢。而且每實現(xiàn)一個目標就要進行一次評估，確保整個項目能得以控制。

　　對策五：慎選合作伙伴

　　無論是管理咨詢階段，還是軟件實施階段，一個信譽卓著、誠信負責、經驗豐富的合作伙伴（ERP實施服務提供商），將會對項目的成功和應用效果起到非常重要的作用。否則，無論自己的決心多么堅決，無論項目管理團隊多么精干，最后的結果都將是被拖入進退兩難的泥潭。

　　對策六：以實用、夠用、好用、耐用的原則選擇ERP軟件

　　在軟件選型時，要避免貪大求全、一步到位的傾向。即使是IBM、GE也永遠無法做到這一點。這是因為，公司以及其置身其中的環(huán)境在發(fā)展和變化；與此同時，IT技術及ERP軟件也在日新月異地進步。因而，期望一步到位的想法是幼稚、荒唐和危險的。不同的軟件，有其不同的優(yōu)缺點，我們要做的，就是根據(jù)我們的需要，挑選軟件或其組合，以達到最好的成本、效率和可靠性。

　　(3)實施ERP的五個“切忌”

　　一忌“被動實施”。如果是為了接外企訂單或是“跟風”，而不是出于企業(yè)自身的管理發(fā)展需要，勿上ERP。

　　二忌“過高期待”。如果夢想上一套ERP軟件就能攻占新市場，迅速帶來財務回報，勿上ERP。

　　三忌“內部堵塞”。如果各層管理人員都未從內心深處意識到實施ERP的必要性，未對建立新的秩序和利益分配作好思想準備，勿上ERP。

　　四忌“一步登天”。如果你現(xiàn)在連最基本的電腦網絡系統(tǒng)集成、既懂管理又理解信息化的專業(yè)人員尚不足夠，勿上ERP。

　　五忌“輕舉妄動”。ERP不止是一套“軟件”，更準確的來說是一套上至戰(zhàn)略、組織，下至日常業(yè)務處理的一個“解決方案”，如果你認為實施ERP只是投些錢和幾個月的時間，找?guī)讉€人做，勿上ERP。