現(xiàn)在中小企業(yè)信息化應用備受關注，而在中小企業(yè)發(fā)展最行之有效的措施是使用ERP管理系統(tǒng)。但是，使ERP系統(tǒng)真正運行在中小企業(yè)中，不僅是運行在計算機上，還需要掌握試探ERP的方法。下面有六種方法供中小企業(yè)參考：

　　1、企業(yè)領導重視和支持。

　　在所有ERP實施效果好的中小企業(yè)，其主要高層領導尤其是“一把手”都十分重視中小企業(yè)管理體制改革與ERP工程的實施，并有具體的舉措。

　　2、轉(zhuǎn)變管理觀念：ERP系統(tǒng)的實施不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。

　　ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套新的管理思想。中小企業(yè)高層管理人員備上ERP系統(tǒng)之前，應充分認識到ERP系統(tǒng)的實施會不可避免地沖擊中小企業(yè)原有的管理思想和管理模式、作風和習慣、程序和方法，以及責權關系和體制結(jié)構(gòu)等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結(jié)合中小企業(yè)實際情況加以運用，實現(xiàn)中小企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。不少中小企業(yè)想上ERP系統(tǒng)，但大多數(shù)中小企業(yè)高層管理人員并沒有意識到實施ERP系統(tǒng)必須同時實現(xiàn)中小企業(yè)管理的改革。在實施ERP系統(tǒng)時，只是要求系統(tǒng)模擬中小企業(yè)目前的運行狀況，僅是原管理方式的計算機化，這是導致ERP系統(tǒng)應用不成功的一個重要原因。因此，中小企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，必須同時推進管理觀念的轉(zhuǎn)變。從某種意義上來說，這是中小企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)最關鍵的因素。

　　3、中小企業(yè)必須明確自己的需求和實施重點。

　　從整體和戰(zhàn)略的高度出發(fā)，分析中小企業(yè)同主要競爭對手之間的差異，找出影響中小企業(yè)競爭力的主要因素，弄清這些影響因素能否通過ERP得到解決，中小企業(yè)想通過ERP系統(tǒng)在市場上建立什么樣的競爭優(yōu)勢。在考慮ERP軟件的具體功能時，要分析中小企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類型，中小企業(yè)的組織形式對軟件的要求，中小企業(yè)特點對軟件功能的特殊要求。我國中小企業(yè)實施ERP系統(tǒng)成功率不高的一個重要原因就是在前期沒有明確自己的需求和實施重點，許多中小企業(yè)對ERP系統(tǒng)存在誤解，沒有建立正確的期望值，以為ERP系統(tǒng)是“萬靈藥”，可以解決中小企業(yè)存在的一切問題，從而在決定建立ERP系統(tǒng)前，沒有對本中小企業(yè)進行需求分析，不清楚中小企業(yè)管理方面存在的問題及這些問題的嚴重程度，不清楚中小企業(yè)如何通過ERP系統(tǒng)來解決這些問題及中小企業(yè)在管理方面想要達到的目標。

　　4、改革舊的中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理模式。

　　按照ERP的現(xiàn)代管理思想調(diào)整中小企業(yè)結(jié)構(gòu)、改革生產(chǎn)經(jīng)營管理模式和更新中小企業(yè)文化。應當充分認識改革中小企業(yè)管理模式的重要性與艱難性。許多中小企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，對必須實行業(yè)務流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應原有手工業(yè)務處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業(yè)務流程和組織機構(gòu)等方面進行改造和調(diào)整，結(jié)果造成ERP功能難以全面發(fā)揮，也使中小企業(yè)想通過實施ERP系統(tǒng)來提高管理水平和整體素質(zhì)的目的難以達到。同時，業(yè)務流程重組必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調(diào)整、權力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機，進而對項目實施產(chǎn)生抵觸情緒。如果中小企業(yè)不能妥善處理這些問題，將會給中小企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素，這正是ERP系統(tǒng)實施的難處。

　　5、落實組織、政策，穩(wěn)定隊伍。

　　采用多級項目組織結(jié)構(gòu)，實施組的專業(yè)人員配套，班子過硬;要通過有針對性政策保證實施人員的穩(wěn)定，使技術隊伍有保證。ERP系統(tǒng)的實施是一項涉及管理和技術的龐大的系統(tǒng)工程，工作量非常大。為確保項目順利實施，首先要在組織上加以落實，即要成立項目領導小組和項目實施小組。領導小組主要負責制定計劃的優(yōu)先級、系統(tǒng)總體方案，確定中小企業(yè)管理改革方案，資源的合理配置，重大問題決策及政策的制定，組織協(xié)調(diào)各部門之間的關系并解決系統(tǒng)實施中出現(xiàn)的項目小組不能解決的問題等。中小企業(yè)一把手應親自擔任領導小組組長，即所謂的“一把手工程”。只有“一把手”親自主持、參與和指導系統(tǒng)實施，動員全體員工共同參加，才能克服實施中的困難，取得成功。項目小組具體負責系統(tǒng)的實施。該小組主要由中小企業(yè)內(nèi)部的管理人員，各主要業(yè)務部門的業(yè)務骨干、技術人員以及中小企業(yè)外部的專業(yè)咨詢顧問組成。項目小組組長應由中小企業(yè)高層領導擔任，要有足夠的權威和協(xié)調(diào)能力，從而便于協(xié)調(diào)各部門在EPR項目實施中的工作。

　　6、必要的準備工作。

　　(1)明確各方面人員的職責與考核辦法，各部門的參與和合作：通過建立職責和考核制度，將引導與強制相結(jié)合，使中小企業(yè)各層管理與業(yè)務部門人員積極參與ERP實施工作。堅持定期例會制度是一種有效方式。

　　(2)數(shù)據(jù)準備與編碼標準化工作：數(shù)據(jù)的準確性與完整性是ERP最重要的技術因素之一，編碼標準化也是ERP系統(tǒng)的基礎。

　　(3)加強人員培訓，深入宣傳ERP管理模式：對中小企業(yè)各層次人員的培訓工作應貫穿ERP工程工作的始終，使ERP管理思想能為中小企業(yè)人員所接受。

　　(4)選準軟件和廠商，消化吸收，二次開發(fā)：根據(jù)中小企業(yè)需求分析選擇合適的ERP軟件，充分利用軟件廠商和技術依托單位的技術支持與服務;但最重要的是中小企業(yè)人員要消化吸收之，并負責或參與ERP軟件的二次開發(fā)，使軟件能本地化或中小企業(yè)化。

　　(5)資金落實：資金是工程實施的基本保證，必須按照實施計劃及時到位，否則將引起工程拖期或停頓。

　　目前正值大力發(fā)展我國ERP軟件產(chǎn)業(yè)的大好時機。在“走以信息化帶動工業(yè)化”的新型工業(yè)化道路方針指引下，隨著“制造業(yè)信息化工程”、“中小企業(yè)信息化”、“國家軟件園”等重大專項的展開，我國越來越多的中小企業(yè)在應用ERP得到了前所未有的發(fā)展空間。我們應抓住這一有利時機，大力實施和發(fā)展ERP，促進我國中小企業(yè)迅速良性發(fā)展，提升其在信息時代世界市場上的核心竟爭力。