經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展，ERP已經(jīng)成為事實上的工業(yè)標準，即信息時代企業(yè)管理的標準。目前，以實施ERP 為核心的管理信息化已經(jīng)成為我國企業(yè)管理變革的主線。多數(shù)企業(yè)家已經(jīng)認識到，實施ERP是企業(yè)的必由之路。眾多的企業(yè)正處在實施ERP的熱潮之中。但是，由于ERP看不見、摸不著，加上一些不太恰當?shù)男麄?，使企業(yè)對ERP感到有些困惑。兩個突出的問題擺在面前：ERP能否采用“盒裝”軟件？ERP的實施能否采取“自助”（不請或少請外來顧問）方式？其實，能夠回答這兩個問題的，不是ERP的理論家、學者、開發(fā)商和顧問，而是企業(yè)自己。

　　從定制到“盒裝”

　　在當前企業(yè)實施ERP的熱潮中提出“盒裝”和“自助”這兩個問題并非是一種新的炒做，恰恰相反，它正是要糾正由于某些炒做而造成的人們對ERP理解上的偏差。

　　最近，當速達提出發(fā)行低價位的盒裝ERP軟件時，在ERP市場上掀起了軒然大波。有人懷疑這些低價位的盒裝ERP軟件是不是真的ERP，甚至說，ERP非定制不可。也有人說，實施ERP一定要請咨詢顧問來做，服務重于軟件，賣軟件而不賣服務是不可行的。不過，多數(shù)評論都認為，這是要掀起“價格戰(zhàn)”，會混淆視聽、攪亂市場。

　　其實，市場不會被攪亂，反而為我們提供了一個機會，來糾正以往對ERP的曲解，歸還其本來的面目，使ERP的市場得以規(guī)范，使企業(yè)的管理信息化真正得以健康的發(fā)展。

　　ERP軟件的質(zhì)量和水平并不在于它是“盒裝”的，還是“定制”的。SAP的軟件堪稱世界最高水平，然而它確實是盒裝的（Package）。相反，不少所謂為企業(yè)“量身定做”的軟件（可能是企業(yè)自行開發(fā)的或是企業(yè)委托軟件商為其開發(fā)的）卻是不堪使用。

　　實際上，ERP軟件從“定制”走向“盒裝”，是經(jīng)過十幾年的企業(yè)實踐而得到的結(jié)果。最初，多數(shù)企業(yè)強調(diào)自己的特殊性，要求“個性化”，要求定制。他們有的招聘軟件人才自己開發(fā)，有的請軟件商為他們開發(fā)。即使市場上有些商品軟件，他們也總是不滿意，一定要供應商做出“二次開發(fā)”的承諾。但后來人們發(fā)現(xiàn)，這樣做的效果并不明顯，反而因追求個性化使其成本過高，常常要多花費80%的代價（包括費用、人員和時間），去獲得只占整個功能20%的所謂“個性化二次開發(fā) ”。在走了一段彎路之后，企業(yè)逐漸認識到，信息化是個很長的過程，在最初階段應該盡量不做，或少做“個性化”。與此同時，軟件商也認識到，商品軟件應該盡量增加滿足企業(yè)“個性化”需求的功能。一方面，在軟件中增加許多可選的模塊，包括“行業(yè)版”，供企業(yè)選擇，通過參數(shù)或開關(guān)的設(shè)置，滿足企業(yè)的特殊要求；另一方面，向企業(yè)提供開放式的應用編程接口（API）和開發(fā)工具，使企業(yè)能自己解決其個性化的問題。這樣，企業(yè)和軟件商互相靠近，使ERP軟件從“定制”走向了“盒裝”?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)不再提“定制ERP”了。

　　難以成功的實施

　　ERP怎樣實施？能否自助（不請，或少請顧問）？這個問題也是在這十幾年的實踐中逐步解決的。最初，ERP實施成功率很低，就連美國也不到20%。這就促使人們?nèi)ド钊胙芯?，形成了所謂“ERP實施方法論”。

　　上個世紀90 年代初，ERP被看作是“立竿見影”的IT（信息技術(shù)）項目，企業(yè)的信息部門經(jīng)理（計算機中心主任）通常被任命為ERP項目負責人。10年下來，經(jīng)驗向人們表明，ERP的實施比預想的要難得多，效果也遠沒有想象中的那么明顯。ERP不僅是個IT項目，更是企業(yè)管理的一場變革。不能成功的最主要原因不是技術(shù)而是人，是人對變革的阻力。而ERP能成功最為關(guān)鍵的因素，是企業(yè)高層領(lǐng)導的直接參與。人們逐漸認識到，ERP不可能立竿見影，它是企業(yè)的“內(nèi)功”、“慢功”。ERP的作用首先是為企業(yè)提供一個統(tǒng)一的、通用的信息平臺，使企業(yè)的業(yè)務流程得到改進。先把數(shù)據(jù)管好，這就是成功的第一步，這就是整個企業(yè)信息化的基礎(chǔ)。人們也認識到，按照傳統(tǒng)的方法來計算ERP實施的成功率，即把它看作一個“項目”，單純以其內(nèi)容、工期、費用來計算其成功率，并不能反映出ERP的本質(zhì)特點。若按傳統(tǒng)的方法進行統(tǒng)計，美國在2001年時90%的企業(yè)實施了ERP，而成功率也不過28%，可見，說ERP成功率低，也并不足怪。

　　“自助式”的ERP實施

　　十幾年的實踐，也使得ERP的實施方法逐漸走向成熟，ERP的主要廠商都提出了自己的實施方法論，并且出現(xiàn)了一些通用的“標準實施路線圖”。其中一個典型的代表就是美國奧利沃-懷特公司的“經(jīng)驗路線”（經(jīng)過考驗的路線——Proven Path）。另一家美國咨詢公司針對ERP實施周期普遍較長的現(xiàn)狀，也提出了ERP的“快速實施法”，受到企業(yè)的關(guān)注。

　　從他們的實施方法中，我們可以看出，成功實施ERP，一定是以企業(yè)自身為主的。實施過程，包括組織隊伍，確定目標，制定計劃，直到培訓等，總是由企業(yè)自己根據(jù)企業(yè)的實際做出抉擇和安排的。這實際上就是“自助”式的實施。軟件的選型要在一系列工作之后，并根據(jù)企業(yè)的實際，選擇適合企業(yè)用的軟件。而不是一上來就先選型，且選擇所謂“最好”的軟件。至于聘請顧問，只不過是企業(yè)實施ERP時的一種可選可不選的措施。我們所強調(diào)的“自助”實施，主要是指請不請顧問。顧問在實施中有著重要的作用，他能幫助企業(yè)提高實施效率，節(jié)省時間，使企業(yè)少走彎路。這也是被實踐證明了的。但是，一定要請能力強，又有本行業(yè)管理經(jīng)驗和ERP 實施經(jīng)驗的顧問。否則，起不到應起的作用。很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，顧問的作用并沒有預想的那樣大，這也是從十幾年的實踐經(jīng)驗中得出來的。

　　至此，我們可以得出結(jié)論了。ERP和其他軟件最大的不同之處就在于，ERP是需要實施的，實施要有一個過程。企業(yè)實施ERP，就是在進行一場企業(yè)改革，必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導親自指揮。實施ERP，一定要以企業(yè)為主體，以企業(yè)各級管理為主體。由于以往企業(yè)對ERP本質(zhì)的認識不夠深入，一些不恰當?shù)男麄鳎o企業(yè)造成了誤導。例如，說ERP就是選購硬件和軟件，ERP就是顧問的“交鑰匙工程”，ERP就是計算機部門的事等?，F(xiàn)在應該是糾正這些偏見的時候了。企業(yè)搞信息化，上ERP，完全能夠選用“盒裝”軟件，完全能夠“自助”式實施。