摘要：任何企業(yè)的發(fā)展都需要依靠人才，因而人力資源管理具有重要的意義。本文針對當(dāng)前建筑企業(yè)人力資源管理模式進(jìn)行探討，提出存在問題并給出相應(yīng)具有創(chuàng)新性的解決措施。

　　關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；人力資源；管理模式

　　1、概述

　　1.1人力資源理念

　　人力資源管理是指影響員工的行為、態(tài)度和績效的各種政策、制度和管理實(shí)踐。大多數(shù)公司將人力資源管理活動(dòng)歸結(jié)為與人有關(guān)的管理實(shí)踐，即組織為獲取、開發(fā)、保持和評價(jià)人力資源的一切活動(dòng)[1]。

　　1.2建筑企業(yè)人力資源特點(diǎn)

　?。?）建筑業(yè)從業(yè)人員數(shù)量多，整體質(zhì)量不高：建筑業(yè)從業(yè)人員數(shù)量多，且呈上升趨勢，然而從業(yè)人員整體文化素質(zhì)相對較低，科技人才隊(duì)伍力量薄弱。同時(shí)，經(jīng)營管理人員缺乏，從業(yè)人員的教育培訓(xùn)顯得不足；

　?。?）流動(dòng)性大、結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定：建筑行業(yè)是一個(gè)以所承包的工程、項(xiàng)目為依托的特殊行業(yè)。建筑行業(yè)人員多以施工現(xiàn)場為工作場地。工程一結(jié)束，職工就從現(xiàn)場撤回。只要新工程一開工，他們又面臨新的搬遷。

　　2、建筑企業(yè)內(nèi)人力資源管理模式存在問題

　?。?）缺乏整體性的人力資源管理戰(zhàn)略：當(dāng)今時(shí)代，國家之間、企業(yè)之間的競爭實(shí)際就是人才之間的競爭。人力資源作為企業(yè)的核心資源，理應(yīng)有一個(gè)完整強(qiáng)大的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行管理。而現(xiàn)在多數(shù)建筑企業(yè)，并未形成完整的管理機(jī)制，僅把人力資源管理當(dāng)作一個(gè)事務(wù)工作，缺乏專業(yè)的人力資源管理體系；

　?。?）冗員過多、結(jié)構(gòu)失調(diào)：由于過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)人員往往數(shù)目龐大，工作效率比較低，而隨著建筑企業(yè)改制和用工制度的改革，建筑企業(yè)一線工人由固定自有職工轉(zhuǎn)變?yōu)榕R時(shí)農(nóng)民工，民工成為建筑施工現(xiàn)場一線操作工人主力，工人隊(duì)伍嚴(yán)重缺乏培訓(xùn)，質(zhì)量、安全意識淡薄，技術(shù)能力、整體素質(zhì)低下，高級技術(shù)員工相對比例低，造成結(jié)構(gòu)失調(diào)；

　?。?）職位分析不到位，分析方法滯后：職位分析是通過確定不同職位的任職資格而為招聘甄選、培訓(xùn)提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。現(xiàn)在，國有大中型建筑企業(yè)一直沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下人員崗位制度，缺乏靈活性；

　?。?）薪酬水平長期偏低，缺乏激勵(lì)和有效地考核體系：一個(gè)企業(yè)的薪酬水平是其吸引、競爭、保留和開發(fā)人力資源的競爭力的體現(xiàn)。普遍來說，建筑企業(yè)薪酬水平長期偏低，這成為制約其人力資源管理的一個(gè)關(guān)鍵瓶頸，同時(shí)建筑企業(yè)很少思考企業(yè)自身的分配制度是否合理，缺乏“以人為本”的管理理念和有效的激勵(lì)手段。

　　3、主要?jiǎng)?chuàng)新策略

　　3.1更新人才觀念，建立完善管理體系

　　創(chuàng)新是建筑企業(yè)得以發(fā)展的不竭源泉。國有建筑企業(yè)管理者需要?jiǎng)?chuàng)新人才觀念，除了工程技術(shù)人員的培養(yǎng)和吸收，對企業(yè)相關(guān)部門的優(yōu)秀人才也需要給予足夠的重視。只有建立一套完善的人力資源管理體系，以企業(yè)員工為本，關(guān)愛職工，解決好職工普遍關(guān)心、跟他們有直接利益關(guān)系的現(xiàn)實(shí)問題，才能讓員工有歸屬感，才能吸收并保留優(yōu)秀的人力資源。

　　3.2樹立市場觀念，建立動(dòng)態(tài)管理模式

　　經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代信息和知識的發(fā)展、更新是飛速的，只有適時(shí)更新建筑企業(yè)人力資源管理模式，以動(dòng)態(tài)的方式管理人力資源才能符合全球經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的市場規(guī)律。建筑企業(yè)應(yīng)該打破人力資源招聘的地域限制，積極推行真正意義上的全員競聘上崗制度和外部招聘制度，同時(shí)放寬晉升條件，鼓勵(lì)有能者參與崗位競爭和職務(wù)競爭，建立真正意義上的人才合理流動(dòng)機(jī)制。

　　3.3加強(qiáng)企業(yè)文化，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

　　企業(yè)發(fā)展，管理先行，良好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認(rèn)同及強(qiáng)烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績效，保留優(yōu)秀員工及吸引外面的優(yōu)秀人才起著很大的作用。另一方面，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展都離不開對企業(yè)成員能力的培育，且能本管理的最終目標(biāo)就是發(fā)揮和提高個(gè)人能力。因此，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造一種促使員工不斷學(xué)習(xí)的氛圍。建筑企業(yè)要將企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與員工自身發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，在完善的建立人力資源管理制度上加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，提高員工的歸屬感并提高員工的忠誠度，避免優(yōu)秀的人才的流失。國有建筑企業(yè)員工數(shù)目比較大，層次差別比較大，企業(yè)應(yīng)對各個(gè)層次的人力資源進(jìn)行相適應(yīng)性的培訓(xùn)，提高各層次的人力資源的操作技能和技術(shù)水平，使企業(yè)人員的管理意識、創(chuàng)新意識等方面的能力得到有效的提升。

　　3.4建立完善的人才激勵(lì)機(jī)制

　　人力資源管理制度中，必須有激勵(lì)措施的存在，這是激發(fā)員工創(chuàng)造性的最好辦法，良好的激勵(lì)機(jī)制可以讓員工感覺到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)[2]。在制定激勵(lì)方案時(shí)，可以靈活選擇業(yè)績工資、表現(xiàn)花紅和股票期權(quán)作為激勵(lì)手段。如果條件成熟，最好選擇股票期權(quán)作為激勵(lì)手段。人才激勵(lì)機(jī)制不能僅僅停留于物質(zhì)激勵(lì)方面，精神方面的激勵(lì)也不可或缺，要在實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工的自身價(jià)值，使員工的成就感得到極大的滿足。

　　3.5建立健全的考核機(jī)制

　　企業(yè)必須選擇能夠比較完全、客觀員工表現(xiàn)且能具體量化的指標(biāo)，這樣使得考核機(jī)制更為有效且具有良好操作性。建筑企業(yè)人員分布復(fù)雜，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要以企業(yè)員工為本，對每一位員工做到一視同仁，不能夠偏向于某個(gè)部門或者特殊群體，造成不必要的矛盾，評價(jià)流程保證公開、公平、公正，以具體的規(guī)范和實(shí)施準(zhǔn)則杜絕暗箱操作的存在以及人際關(guān)系導(dǎo)致的評價(jià)尺度傾斜。

　　4、結(jié)語

　　目前，我國大多數(shù)建筑企業(yè)在人力資源管理上存在著：缺乏整體性的人力資源管理戰(zhàn)略；冗員過多、結(jié)構(gòu)失調(diào)；職位分析不到位，分析方法滯后；薪酬水平長期偏低，缺乏激勵(lì)和有效的考核體系等問題。建立一套完整有效的建筑企業(yè)人力資源管理模式和激勵(lì)機(jī)制一直是建筑企業(yè)改革的核心問題之一，也是解決我國目前建筑企業(yè)效率低下，企業(yè)競爭力較弱的有效途徑之一，本文針對以上人力資源管理方面的詬病，提出了：更新人才觀念，建立完善管理體系；樹立市場觀念，建立動(dòng)態(tài)管理模式；加強(qiáng)企業(yè)文化，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織；建立完善的人才激勵(lì)機(jī)制；建立健全的考核機(jī)制等具體的創(chuàng)新型應(yīng)對措施，具有一定的理論意義和實(shí)踐意義。