【摘要】新機遇、新挑戰(zhàn)、新科技、新發(fā)展,對人力資源的開發(fā)提出了新的要求。國有企業(yè)現(xiàn)階段人力資源管理停留在傳統(tǒng)的人事管理階段、人力資源管理隊伍素質(zhì)亟待提高等問題,需要企業(yè)管理層和人力資源部門積極應對,充分發(fā)揮人力資源部門的專業(yè)技能,努力建立起一套有利于國有企業(yè)改革與發(fā)展,能夠吸引人才,留住人才,合理使用人才,培養(yǎng)和開發(fā)優(yōu)秀人才的管理新機。

　　【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 人力資源 人事管理

　　隨著經(jīng)濟全球化和科學技術(shù)的迅猛發(fā)展, 國有企業(yè)人力資源管理的重要性越來越明顯,并不斷被人們所認識,人力資源管理已經(jīng)成為國有企業(yè)核心競爭力的重要因素。在競爭越來越激烈的今天,如何吸引優(yōu)秀人才,合理使用、開發(fā)人力資源,提高國有企業(yè)競爭力,已經(jīng)成為國有企業(yè)求生存、求發(fā)展的戰(zhàn)略圖謀。

　　1 國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

　　大多數(shù)國有企業(yè)還是沿用計劃經(jīng)濟體制人事管理模式,雖進行過一系列的改革,但從總體上看還處于傳統(tǒng)的人事管理階段[1],人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓等。在強調(diào)人才自由流動的市場經(jīng)濟體制下,這種與公司發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、缺乏一整套有效的激勵和培訓機制的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應市場競爭的需要。

　　人力資源理念和管理上的滯后,直接導致了國有企業(yè)人力資源目前所面臨的困境,這主要表現(xiàn)在以下幾個方面:難以吸引人才和留住人才;現(xiàn)有的人力資源得不到發(fā)揮和挖掘;人力資源的結(jié)構(gòu)失調(diào)。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”,普通型的人員人滿為患,專業(yè)技術(shù)人員不足,高素質(zhì)的拔尖人才更是鳳毛麟角。

　　2 國有企業(yè)人力資源管理主要存在的一些問題

　　2.1 人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)

　　國有企業(yè)人力資源部門在很大程度上是為公司工作設置的,而不是為公司的發(fā)展戰(zhàn)略服務的,這就決定了國有企業(yè)人力資源部門的管理性質(zhì),忽略了服務性質(zhì)。因此,國有企業(yè)人力資源部門雖然在人員招聘、調(diào)配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權(quán)力,卻不是以服務公司的發(fā)展戰(zhàn)略為前提,往往是為管理而管理。近些年來,國有企業(yè)改人事部為人力資源部,并賦予為一些新的內(nèi)涵,但從總的來說,并沒有完全擺脫舊的人事管理體制的痕跡,人力資源管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒有得到根本改變。

　　2.2 缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業(yè)績和貢獻的薪酬體系

　　在國有企業(yè)中[2],有相當比例的員工工作積極性不高,公司經(jīng)營者和專業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng)造力得不到充分的發(fā)揮,主要原因就是缺乏有效調(diào)動積極性的激勵機制,在分配上還存在一定程度的平均主義,工資不能按崗位、能力、貢獻拉開差距,干好干壞收入差別不大。員工的收入與其績效不能掛鉤,則無法針對不同階層的員工產(chǎn)生激勵效果。

　　2.3 缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機制

　　國有企業(yè)也不是沒有人才,而是沒有利用好人才。首先是選人機制有問題,國有企業(yè)基本上是領導提議,然后人事部門考察,最后組織任命,因此難以做到公平公正,擇優(yōu)錄用。

　　2.4 缺乏完善的人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)體系

　　要充分發(fā)揮人力資源的效用,不但要發(fā)揮員工的積極性和主動性,還要努力提高員工的素質(zhì)和技能,這就需要對國有企業(yè)員工進行有計劃、持續(xù)的培訓、教育和開發(fā)。而有的國有企業(yè)還僅僅停留短期的崗位技術(shù)培訓上,而缺乏從開發(fā)人潛能的角度,結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略,培養(yǎng)國有企業(yè)發(fā)展需要的各種人才,尤其是國有企業(yè)的經(jīng)營管理人才。

　　3 具體解決國有企業(yè)人力資源管理的幾個方面

　　3.1 提升人力資源管理在國有企業(yè)管理中的地位

　　現(xiàn)代公司的競爭,從根本上來說就是人才的競爭,是人力資源管理的競爭。更新舊的人力資源管理理念,確立“大人力資源觀”。“大人力資源觀”強調(diào)以系統(tǒng)、全局的觀點來看待人力資源問題,把人力資源管理納入國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,在公司遠景、公司使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導下,使它與國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、國有企業(yè)文化緊密結(jié)合,以達到短期內(nèi)促進國有企業(yè)業(yè)績提升,長期推動國有企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標。

　　3.2 建立以績效工資為基礎的薪酬制度

　　薪酬應與績效掛鉤[3],國有企業(yè)只有根據(jù)自身特點,建立合理的薪酬結(jié)構(gòu),才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設計的目標是要讓員工所獲得薪酬與其貢獻成正比,通過對員工的績效考核,使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù),使員工的精力集中到提高工作業(yè)績上來,避免干好干壞一個樣的消極局面,這樣才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。

　　國有企業(yè)應建立“以能力決定晉升、以績效決定薪酬、以態(tài)度決定去留”績效考核體系,績效考核的科學合理性要建立在科學的員工績效考核、明確的崗位職責及崗位要求的基礎上,有針對性地對國有企業(yè)員工任職期間的業(yè)績進行考核。員工績效考核內(nèi)容由工作能力、工作績效、工作態(tài)度三個方面構(gòu)成,依據(jù)國有企業(yè)自身特點和管理要求細化考核項目,應注意以下幾個方面:一是定量化的考評指標必須以實際工作結(jié)果為依據(jù);二是采用合理的評價方法;三是既重視考評個業(yè)績,又重視考評團體業(yè)績,兩者有機結(jié)合?？冃Э己酥笜瞬荒芷婊?必須考慮公司團隊的協(xié)作,也必須考慮個體和全局的關(guān)系,以更好地為公司的發(fā)展戰(zhàn)略服務。

　　3.3 建立以競爭機制為主體的人才使用機制

　　制定以任職資格為基本條件的,以競爭上崗和崗位交流為主要形式的人才成長機制,及時發(fā)現(xiàn)和使用人才。明確職位的職責、任期和工作目標以及與此相配套的權(quán)力和獎懲標準,做到責權(quán)利統(tǒng)一,實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。競爭上崗有利于提高員工的參與意識和競爭意識,充分調(diào)動員工的積極性和主動性。另外,還應該引入員工退出機制,即不適應公司發(fā)展的員工必須辭退,真正做到優(yōu)勝劣汰,員工有壓力才會有動力。

　　3.4 加強人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)

　　結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略,發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司發(fā)展需要的人才。員工的教育和培訓要注意短期的崗位技能培訓和長期的素質(zhì)培養(yǎng)相結(jié)合,培訓的方式采用實效更強的體驗教育和實踐教育,隨時隨地對員工進行教育,讓員工在實踐不斷成長提高。人力資源的潛能得到開發(fā),公司的潛能才會得到開發(fā);只有人力資源的素質(zhì)得到提高,公司的素質(zhì)和競爭力才會得到提高。合理開發(fā)出現(xiàn)有人力資源的潛能,相當于在不增加人員數(shù)量的條件下,增加了人力資源的總量。這對公司效益的增加和員工自身素質(zhì)的提高都非常有利。

　　當然,國有企業(yè)的改革搞了那么多年,試過的人力資源管理模式也不少,效果卻始終不那么明顯,這說明國有企業(yè)的人力資源管理問題要遠比我們想象的復雜很多。事實上,人力資源管理只是我國國有企業(yè)整體改革的一個組成部分,只有把人力資源管理放在國有企業(yè)整體改革中進行研究,我們才能解釋的更加清楚。

　　參考文獻

　　[1] 張育新,國有企業(yè)人力資源管理變革之路[M],北京:黨建讀物出版社,2002.

　　[2] 黃群慧,國有企業(yè)管理現(xiàn)狀分析[M],北京:經(jīng)濟管理出版社,2002.

　　[3] 曾建權(quán),人力資源管理,理論,與實務[M],廣州:中山大學出版社,2004.