摘要：隨著中國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生市場(chǎng)化改革的深入,企業(yè)醫(yī)院的改革已到了迫在眉睫的地步。與企業(yè)剝離是企業(yè)醫(yī)院的未來(lái)之路,實(shí)現(xiàn)屬地化管理;股份制改造;民營(yíng)資本介入;下策是自行滅亡。國(guó)家對(duì)企業(yè)的改制還沒(méi)有成熟的方案,政策不明朗,沒(méi)有具體指導(dǎo)性意見(jiàn)可以參照,企業(yè)醫(yī)院的職工,已感覺(jué)到未來(lái)的迷惘,人心開(kāi)始不穩(wěn)定。如何在醫(yī)改期間把人力資源管理好,已是重中之重。為企業(yè)醫(yī)院的未來(lái)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

　　關(guān)鍵詞：人員穩(wěn)定 創(chuàng)造個(gè)人發(fā)展空間 做好培訓(xùn)工作

　　1 人員的穩(wěn)定

　　隨著2009年4月新醫(yī)改政策的出臺(tái),使得全國(guó)的企業(yè)醫(yī)院改制已到了迫在眉睫的地步。已到了非改不可的局面,不再是過(guò)去的紙上談兵了。從2001年3月到如今,水電十三局有限公司就醞釀把公司醫(yī)院進(jìn)行剝離,但都沒(méi)有真正的舉措。這次醫(yī)改政策的出臺(tái),又一次把十三局醫(yī)院推到了前沿。這次的企業(yè)醫(yī)改勢(shì)在必行了。隨著醫(yī)改的臨近,醫(yī)院有部分職工開(kāi)始感到前途的渺茫、人心開(kāi)始不穩(wěn)定的情況凸現(xiàn)出來(lái)。今年從4月開(kāi)始到7月底,已有幾位醫(yī)生,已辦理辭職手續(xù),這給動(dòng)蕩中的十三局醫(yī)院是一個(gè)挑戰(zhàn)。面對(duì)這種局面,最關(guān)鍵的是如何穩(wěn)定現(xiàn)有人員的思想,做好過(guò)渡的管理,把醫(yī)院帶到正常的運(yùn)轉(zhuǎn)軌道上去,等待發(fā)展的機(jī)遇是醫(yī)院決策層及人力資源管理急需思考的問(wèn)題。

　　1.1 通過(guò)開(kāi)展問(wèn)卷調(diào)查,了解員工的真實(shí)想法,做好思想工作

　　在這一時(shí)期的職工,因?yàn)橹R(shí)層次,年齡層次的不同,會(huì)有這樣那樣的想法。通過(guò)民意問(wèn)卷的形式,可以了解職工最新思想動(dòng)態(tài)。根據(jù)年齡結(jié)構(gòu),崗位結(jié)構(gòu),認(rèn)真分析不同年齡階段的職工以及不同崗位職工最關(guān)注,最擔(dān)心的一些問(wèn)題,從而分門(mén)別類(lèi)的加以分析匯總,匯報(bào)給高層領(lǐng)導(dǎo)。通過(guò)研究職工反映上來(lái)的問(wèn)題,分批的給予溝通解答。有些問(wèn)題因政策不明確,無(wú)法做出回答,也可以做到給部分職工以安慰,把他們的思想帶到積極地一面,解除職工內(nèi)心的擔(dān)心、恐慌。讓職工對(duì)未來(lái)能夠充滿(mǎn)希望。

　　1.2 薪酬福利的調(diào)整

　　在人力資源管理領(lǐng)域之內(nèi),無(wú)一不承認(rèn)高工資是穩(wěn)定人才的法寶,而在企業(yè)醫(yī)院里,工資的發(fā)放是受到企業(yè)的管理,全年的工資總額在年初就已定好,不得有超出。無(wú)論你在新的一年里經(jīng)營(yíng)狀況如何,工資的發(fā)放都是在一定標(biāo)準(zhǔn)之下。所以許多職工多有怨言,干多干少一個(gè)樣。而且企業(yè)沿用老的工資發(fā)放辦法,極差比較小,沒(méi)有真正體現(xiàn)出向高技術(shù)含量人員的側(cè)重。由于地方醫(yī)院隨著事業(yè)單位工資的調(diào)整而不斷上調(diào),而企業(yè)醫(yī)院只有聽(tīng)命于企業(yè)的管理,工資已多年沒(méi)有調(diào)整,已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)薪酬水平,職工多有不滿(mǎn)。

　　根據(jù)現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r,濾清人員職稱(chēng)結(jié)構(gòu),對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行嚴(yán)格考核,實(shí)行評(píng)聘分開(kāi)。不再像過(guò)去,評(píng)上職稱(chēng),馬上就聘用,工資同時(shí)進(jìn)行調(diào)整的管理模式。使得同樣的職稱(chēng),不同樣的工作水平和工作態(tài)度,在考核中真正的甄別出來(lái)。再參照市場(chǎng)的相關(guān)職位薪酬的中間值,由原來(lái)的同一職位的工資是同一標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系,調(diào)整到同一職位的工資,分為上限和下限的寬帶式薪酬管理模式。對(duì)考核優(yōu)異的職工,給與相對(duì)應(yīng)級(jí)別的最上線的工資發(fā)放,并且加增津貼補(bǔ)助。這樣就打破原來(lái)老的薪酬制度,把有限的工資總額,用到刀刃上,提升了職工的士氣。真正做到人才,業(yè)績(jī),報(bào)酬,激發(fā)其工作熱情,充分發(fā)揮物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制。保證醫(yī)院核心人才的工資達(dá)到甚至略高出市場(chǎng)薪酬水平。給核心人才吃一顆定心丸。

　　在當(dāng)今,許多大的企業(yè)都在致力于改善福利措施,這與高工資、休息日多并稱(chēng)為穩(wěn)定人才的三大法寶。而我們卻沒(méi)有重視這一刃穩(wěn)定人才的寶劍。我們現(xiàn)有的福利制度還多是停留在老的俗套之中。每到節(jié)假日,給職工意思意思,簡(jiǎn)單的發(fā)點(diǎn)錢(qián)物,就算了。但是這種常規(guī)似地意思,即花了不少的錢(qián),在激勵(lì)員工機(jī)制上卻是收效甚低。沒(méi)有真正起到激勵(lì)職工的工作激情,反而卻讓職工有一種審美的疲勞,一種對(duì)現(xiàn)有福利制度的麻木?，F(xiàn)今如何做好職工福利規(guī)劃設(shè)計(jì),是穩(wěn)定企業(yè)醫(yī)院職工,讓企業(yè)醫(yī)院更具凝聚力的重要工作之一。福利制度是人本關(guān)懷的一種載體,體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)職工感情的投入,這不再投入的資金有多少,而在企業(yè)對(duì)職工重視有多少。多了解職工的心聲,針對(duì)職工的想法,進(jìn)行多元化的福利制度的改革。不要停留在俗套之中,給與職工彈性福利制度,推出多種方式,如集體旅游;職工團(tuán)體保險(xiǎn);定期的職工健康體檢;為新分大學(xué)生,解決住房問(wèn)題等。真正發(fā)揮福利在企業(yè)醫(yī)院中的作用。讓企業(yè)醫(yī)院的這種感情投入,真正溫暖職工的心,留住人才。

　　2 創(chuàng)造個(gè)人發(fā)展空間

　　在今年上半年的幾位醫(yī)生離職面談時(shí),深深感覺(jué)到給核心人才一個(gè)發(fā)展的空間是多么的重要。今年5月辭職走的一位醫(yī)生是眼科主任,他在北京一家著名的眼科醫(yī)院進(jìn)修一年,年齡在36歲左右。當(dāng)他接手眼科主任時(shí),那時(shí)的眼科還是一個(gè)青黃不接的局面,由于當(dāng)時(shí)醫(yī)術(shù)有限,病人少的可憐,眼科手術(shù)更是不敢問(wèn)津。自從他接管眼科主任以來(lái),在短短的四、五年時(shí)間里,現(xiàn)在的眼科已發(fā)展成為德州幾家醫(yī)院中小有名氣的科室了。他不僅開(kāi)展了眼科一些常規(guī)性的手術(shù),同時(shí)還開(kāi)展了眼部美容手術(shù),使得病人不知增加了多少倍,每天的眼科門(mén)診就診的病人多數(shù)是提前預(yù)約的。就是這樣一位核心人才卻辭職走了。他走時(shí)說(shuō),他現(xiàn)在已不把錢(qián)看得很重要了,重要的是想把自己的事業(yè)上升到更高的一個(gè)層次,而現(xiàn)在呢,由于十三局醫(yī)院是隸屬于企業(yè)管理之內(nèi),所有的設(shè)備必須經(jīng)過(guò)企業(yè)批準(zhǔn)以后才能購(gòu)買(mǎi),所以這大大的制約了眼科的發(fā)展。沒(méi)有先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備,就談不上個(gè)人事業(yè)的發(fā)展,就更談不上科室的發(fā)展。所以他覺(jué)得自己的事業(yè)在這里不能再發(fā)展下去了,于是便辭職了。從這位眼科主任的辭職中,我們看到了美國(guó)著名的科學(xué)家馬斯洛提出的需求層次論:生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。自我實(shí)現(xiàn)需求是人生最高境界的需求,只有在為我們所缺乏的事物而奮斗時(shí),將我們自己的力量積蓄起來(lái)以便為滿(mǎn)足這種愿望而奮斗時(shí),人的機(jī)能才能達(dá)到最佳狀態(tài)。而滿(mǎn)足自我實(shí)現(xiàn)需求的辦法,就是醫(yī)院給這些核心人才創(chuàng)造更有利的發(fā)展空間,讓他們最大限度的發(fā)揮自己的才智。只有個(gè)人發(fā)展了,醫(yī)院才能更好的發(fā)展。

　　3 做好培訓(xùn)工作

　　在醫(yī)院醫(yī)改期間,人力資源部應(yīng)該和醫(yī)務(wù)部聯(lián)合起來(lái),摸清現(xiàn)有醫(yī)療人員所具備的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)。盡量避免人才斷層。就像接力賽跑一樣,當(dāng)一部分技術(shù)骨干人才離去時(shí),才突然意識(shí)到無(wú)法再跑下去了,沒(méi)有人來(lái)接著跑了,這使得一些科室的醫(yī)療技術(shù)水平驟然下降。一個(gè)科室的技術(shù)力量,不是由某個(gè)人來(lái)支撐的,而是應(yīng)該由科室全體成員來(lái)支撐。這就要求全面提高醫(yī)護(hù)人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平,對(duì)現(xiàn)有醫(yī)護(hù)人員分批分次的安排他們到省一級(jí)或是更高一級(jí)醫(yī)院進(jìn)行為期一年的進(jìn)修或是針對(duì)性的短時(shí)間學(xué)習(xí),帶回先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù),在全科室乃至全院展開(kāi)交流學(xué)習(xí)。也可以外聘更高一級(jí)醫(yī)院的專(zhuān)家來(lái)我院定期講座,以加速現(xiàn)有人員專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平的提高。立足接班,放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃,積極吸納有潛力的應(yīng)屆大學(xué)生,按照醫(yī)院自己的管理模式從頭培養(yǎng),積極做好人才的儲(chǔ)備工作。

　　在新的形式下,企業(yè)醫(yī)改即會(huì)給我們帶來(lái)危機(jī),也會(huì)給我們帶來(lái)更大的發(fā)展空間。無(wú)論醫(yī)改政策如何,無(wú)論企業(yè)醫(yī)院的未來(lái)之路如何,只要我們有好的醫(yī)療服務(wù)體系,有較高的人員素質(zhì),病人是最好的裁判,他們知道該如何選擇,我們的未來(lái)之路是有保障的。