摘要：中小企業(yè)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)有著不可替代的重要作用，然而激烈競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致我國(guó)中小企業(yè)破產(chǎn)率相當(dāng)高，如果中小企業(yè)建立和管理好營(yíng)銷渠道工作，就能很好地提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。討論了中小企業(yè)在渠道的建設(shè)中存在的問(wèn)題、中小企業(yè)渠道建設(shè)與管理的制約因素、中間商的激勵(lì)、中間商的評(píng)估、渠道系統(tǒng)改進(jìn)及沖突管理方面應(yīng)注意的一些問(wèn)題。

　　關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；營(yíng)銷渠道；管理

　　1 中小企業(yè)渠道建設(shè)和管理中的典型問(wèn)題

　　1.1 招商難

　　精明的經(jīng)銷商選擇產(chǎn)品，一般會(huì)注意生產(chǎn)廠商的實(shí)力、產(chǎn)品的需求潛力、盈利能力，以及廠商的促銷支持(特別是廣告)。正常情況下，中小企業(yè)的產(chǎn)品品牌力與營(yíng)銷資源，都不可能成為優(yōu)秀經(jīng)銷商的首選?，F(xiàn)實(shí)中，各類中小企業(yè)花了大量招商廣告，但能夠找到作為戰(zhàn)略合作伙伴的理想經(jīng)銷商卻寥寥無(wú)幾。

　　1.2 與零售商合作難

　　現(xiàn)代零售大賣場(chǎng)或大中型超市，憑借較強(qiáng)的品牌影響力和銷售能力，對(duì)于進(jìn)入商場(chǎng)銷售的商品一般會(huì)收取條碼費(fèi)(進(jìn)場(chǎng)費(fèi))、節(jié)慶費(fèi)、贊助費(fèi)等費(fèi)用，定期要求企業(yè)開(kāi)展促銷活動(dòng)，有的還對(duì)銷售較差的商品實(shí)行“末位淘汰制”，以此降低經(jīng)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)。零售商建立的這道進(jìn)人門(mén)坎，使許多小企業(yè)只能望而卻步。

　　1.3 渠道控制力弱

　　由于成本問(wèn)題，大多數(shù)中小企業(yè)不可能選擇直銷。使用銷售代理商時(shí)，代理商基于自己的利益。只對(duì)提高自己利潤(rùn)和影響力的商品品牌感興趣。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)的產(chǎn)品難以成為代理商的主銷商品，因此在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)覆蓋、存貨水平、服務(wù)及信息提供等方面，代理商大多時(shí)候不會(huì)遵從小企業(yè)要求，而中小企業(yè)也無(wú)能為力。

　　2 中小企業(yè)渠道建設(shè)與管理的制約因素

　　2.1 產(chǎn)品因素

　　中小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，一般是狹窄市場(chǎng)里的成本領(lǐng)先或差異化產(chǎn)品，產(chǎn)品品種有限，批量不大，以更新?lián)Q代快、貶值率高、生命周期短的創(chuàng)新產(chǎn)品居多。這類特點(diǎn)的產(chǎn)品要求企業(yè)建立短而寬的渠道，具體可選擇直銷、一階渠道、商物分流等渠道運(yùn)作方式，同時(shí)要使渠道中中間商的數(shù)量或種類夠多。顯然，這種需求與中小企業(yè)的財(cái)力和管理能力是不符的。

　　2.2 中間商因素

　　由于產(chǎn)品原因，中小企業(yè)的顧客特性表現(xiàn)為數(shù)量少、購(gòu)買批量不大。因此，中小企業(yè)在中間商的選配上就產(chǎn)生了下列問(wèn)題：

　　(1)實(shí)力雄厚、規(guī)模大、分銷能力強(qiáng)的中間商不愿經(jīng)銷。

　　(2)中間商銷售的產(chǎn)品中，中小企業(yè)產(chǎn)品往往成為配銷角色，主要承擔(dān)增加利潤(rùn)的輔助功能。加價(jià)高，銷售資源配置少。

　　2.3 企業(yè)因素

　　中小企業(yè)在人、財(cái)、物上的弱勢(shì)狀態(tài)，是渠道建設(shè)的又一瓶頸。具體表現(xiàn)為：

　　(1)渠道選擇上處于兩難困境。

　　選擇與大企業(yè)相同的渠道，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中可能被大企業(yè)摧毀；建設(shè)不同于大企業(yè)的全新渠道，常常需要大量投入；這又不是一般小企業(yè)可以承受的。

　　(2)較高的渠道更換成本。

　　中小企業(yè)的初建渠道隨著企業(yè)的發(fā)展，很難適應(yīng)擴(kuò)張了的銷售量和顧客服務(wù)需要。這就要求企業(yè)對(duì)原有渠道不斷進(jìn)行調(diào)整或者更換。由此產(chǎn)生的槊道沖突，以及對(duì)花費(fèi)了大量人力、財(cái)力建設(shè)的舊渠道的舍棄，無(wú)疑將產(chǎn)生高額的機(jī)會(huì)成本。

　　3  中小企業(yè)的渠道管理策略

　　3.1 建立合適的營(yíng)銷渠道

　　3.1.1 設(shè)計(jì)渠道

　　好的渠道應(yīng)該符合經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)、控制的標(biāo)準(zhǔn)、適用可能性的標(biāo)準(zhǔn)。一般說(shuō)來(lái)，消費(fèi)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道較長(zhǎng)，工業(yè)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道較短，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的渠道較短，外地市場(chǎng)的渠道較長(zhǎng)。在市場(chǎng)距離、商品、顧客相同的條件下，短營(yíng)銷渠道比長(zhǎng)營(yíng)銷渠道更有效、更有利。日用消費(fèi)品的營(yíng)銷渠道多為寬渠道，消費(fèi)品中的選購(gòu)品和特殊品、工業(yè)品中的零配件等多為中寬度渠道，機(jī)械產(chǎn)品、耐用消費(fèi)品、特殊商品等多為窄渠道。

　　3.1.2 選擇中間商

　　設(shè)計(jì)好渠道后，建立營(yíng)銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質(zhì)量決定渠道整體的質(zhì)量。影響渠道效率。

　　在選擇中間商時(shí)，中小企業(yè)必須首先評(píng)價(jià)中間商，選擇適合自己的中間商，選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn)：如經(jīng)營(yíng)歷史，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平、償付能力、信譽(yù)合作精神、對(duì)顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿?，最好選用實(shí)力與自己相當(dāng)且全力以赴的中間商。

　　3.1.3 制定渠道協(xié)議

　　簽訂經(jīng)銷合同的期限不宜過(guò)長(zhǎng)，最好以1年為宜，否則，中間商可能會(huì)利用長(zhǎng)期合同及中小企業(yè)的弱勢(shì)地位，從事投機(jī)活動(dòng)。簽訂短期合同，合同條款也會(huì)給中間商施加隨時(shí)可能被替代的壓力。如果它真希望繼續(xù)做企業(yè)的產(chǎn)品，會(huì)更加努力。

　　3.2 激勵(lì)中間商的措施

　　(1)理解中間商。廠家應(yīng)該站在中間商的立場(chǎng)上了解他們的需求和關(guān)心的問(wèn)題，才能取得中間商的合作。對(duì)于中間商來(lái)說(shuō)。首先是顧客的采購(gòu)代理人，然后才是廠家的銷售代理人。

　　(2)正確使用渠道權(quán)力。在處理與中間商的關(guān)系時(shí)，廠家可以采取不同類型的權(quán)力形式：強(qiáng)制服權(quán)力、報(bào)酬權(quán)力、法律權(quán)力、專家權(quán)力、感召權(quán)力。

　　(3)激勵(lì)方式。中小企業(yè)在和中間商的合作中。大多數(shù)采取各種正面獎(jiǎng)勵(lì)，但有時(shí)也會(huì)采取降低毛利，減緩交貨或者終止關(guān)系等制裁措施，這種方法的不足之處在于廠家并沒(méi)有真正了解分銷商的需要、問(wèn)題、實(shí)力和弱點(diǎn)。

　　3.3 評(píng)價(jià)中間商。改進(jìn)渠道系統(tǒng)

　　3.3.1 評(píng)估中間商

　　廠家必須定期按一定標(biāo)準(zhǔn)衡量中間商的表現(xiàn)，如銷售定額完成情況，平均存貨水平，向顧客交貨時(shí)間，對(duì)損壞和遺失商品的處理，與公司促銷和培訓(xùn)計(jì)劃的合作情況。如果中間商不能勝任時(shí)，中小企業(yè)應(yīng)該中止與其合作。

　　3.3.2 改進(jìn)渠道系統(tǒng)

　　渠道系統(tǒng)需要定期改進(jìn)，以適應(yīng)市場(chǎng)新的動(dòng)態(tài)，這種改進(jìn)包括增減個(gè)別渠道成員，增減某些特定的市場(chǎng)渠道，或者創(chuàng)立一個(gè)全新的方式在所有市場(chǎng)中銷售其產(chǎn)品。

　　3.4 解決處理渠道沖突

　　3.4.1 渠道沖突原因

　　渠道沖突產(chǎn)生的根本在于廠家與中間商分屬各個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)實(shí)體，目標(biāo)和利益不可能一致。沖突的原因還在于中間商對(duì)廠家巨大的依賴性。

　　3.4.2 處理沖突策略

　　中小企業(yè)需要審慎選擇要處理的渠道沖突，不應(yīng)該對(duì)所有的渠道沖突一視同仁。一些沖突任其存在，可能對(duì)中小企業(yè)有益；有些沖突雖然表現(xiàn)為問(wèn)題，但并不值得花費(fèi)時(shí)間和精力去解決；還有些沖突則處于廠家的影響和控制之外，是企業(yè)力所不能及的，此時(shí)，回避不失為一種更巧妙和有效的做法。

　　中小企業(yè)還需要認(rèn)識(shí)到，使用渠道權(quán)力中的強(qiáng)制權(quán)力會(huì)導(dǎo)致渠道成員之間的沖突水平提高，而使用非強(qiáng)制權(quán)力對(duì)渠道成員之間的沖突則沒(méi)有顯著性的影響。

　　3.4.3 多種方式改進(jìn)渠道通路

　　通常面對(duì)通路問(wèn)題，廠商雙方大多通過(guò)確立共同目標(biāo)、加強(qiáng)渠道合作、加強(qiáng)信息溝通、決策權(quán)的明晰、規(guī)范銷售行為等方式作為對(duì)渠道沖突的管理，而實(shí)際上，中小企業(yè)廠家多通過(guò)渠道調(diào)整的方式以改進(jìn)通路問(wèn)題。

　　中小企業(yè)的渠道管理策略是其營(yíng)銷策略的重要內(nèi)容，必須服從于營(yíng)銷策略的總體思想，另外，隨著外部環(huán)境和企業(yè)資源狀況的改變，管理策略的觀念、方式與內(nèi)容也需做相應(yīng)變化。