改革開放以來，我國的中小企業(yè)發(fā)展迅速，在國民經濟和社會發(fā)展中的地位和作用日益增強。目前，全國工商注冊登記的中小企業(yè)占全部注冊企業(yè)總數的99％。中小企業(yè)工業(yè)總產值、銷售收入、實現利稅分別占總量的60％、57％和40％；流通領域中小企業(yè)占全國零售網點的90％以上。中小企業(yè)已成為拉動經濟的新增長點，在20世紀90年代以來的經濟快速增長中，工業(yè)新增產值的76.7％來自中小企業(yè)。然而，我國中小企業(yè)在物力、財力和人力、技術、管理經驗、產品成本上等各方面都遠遜于大型企業(yè)，在供應鏈上處于劣勢地位，在原材料采購上易受供貨方牽制，在產品銷售上易受終端渠道的控制和面臨較高的市場風險。加之近年來，國內流通環(huán)境的不確定，零售業(yè)集中度快速提高，大型零售終端迅猛擴張；占據著商業(yè)市場中的主角地位，掌控著廠家的渠道命脈。這對國內生產最終消費品的企業(yè)尤其是中小企業(yè)構成了重大甚至致命性的影響，其“話語”地位不斷下降。面對目前流通行業(yè)的嚴峻的形勢，中小企業(yè)只有果斷地進行經營戰(zhàn)略的轉型和優(yōu)化渠道結構，才能在競爭中超越對手，獲得生機。文章擬從全新的視角探討中小企業(yè)渠道模式的優(yōu)化與創(chuàng)新。

　　中小企業(yè)渠道模式創(chuàng)新原則

　　分銷渠道是產品由生產企業(yè)向消費者或用戶轉移中所經過的流通路線。這個路線包括企業(yè)自己設立的銷售機構、代理商、經銷商、零售店等，它是連接廠家和市場的紐帶，溝通產品與顧客的橋梁。沒有這個橋梁，產品就無法與消費者見面，也就無法被出售。因此，要使產品銷售出去，首先要建立一支能夠覆蓋目標市場的、高效的分銷渠道。不同的行業(yè)、不同的產品、企業(yè)不同的規(guī)模和發(fā)展階段，銷售渠道的模式都不相同，中小企業(yè)由于受資金、規(guī)模所限，要想設計一個有效的分銷渠道應遵循以下原則：

　　顧客導向原則

　　中小企業(yè)要以顧客滿意度作為企業(yè)分銷渠道創(chuàng)新的源泉。只有顧客滿意，企業(yè)才能取得良好的業(yè)績。這是一個被許多企業(yè)忽視的簡單道理。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠，就為企業(yè)進行渠道創(chuàng)新和渠道優(yōu)化整合創(chuàng)造了良好前提。企業(yè)通過周密細致的市場調查研究，適時、適地地提供符合消費者需求的產品，同時還必須使分銷渠道最大限度地接近目標消費者，為他們的購買提供方便，同時做好消費者售前、售中、售后服務，滿足各方面的需求。在此前提下，企業(yè)就可以集中精力于幾項成本較低但卻能為顧客帶來益處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標顧客所重視的費用。

　　經濟性原則

　　對渠道模式進行優(yōu)化選擇，渠道的投入產出比是一個重要的因素，一個新的渠道模式即使是投資成本更低，但如果它不適合達成必要的銷售目標，那它就是不經濟的，就不應該被大加重視。反之，一個傳統分銷渠道即使是投資成本非常高，可如果它能達成數倍的銷售目標，那它就是經濟的，就應該被重視和強化。如今零售企業(yè)的崛起，對廠家的壓力越來越大，最現實的問題就是大型連鎖超市、賣場對產品入場銷售要收取進場費和條碼費，以后還要收取端架費、堆頭費、返利以及各種攤派的雜費，這些無疑都增加了廠家的銷售成本，所以在選擇渠道的時候，必須要考慮渠道成本的付出。但中小企業(yè)渠道模式的選擇不能僅僅用時間成本和資金成本來選擇渠道，還應考慮銷售目標能否實現以及能否達成良好的經濟效果。

　　發(fā)揮優(yōu)勢原則

　　中小企業(yè)所選擇的分銷渠道，應是能夠發(fā)揮本企業(yè)特長的渠道模式，以確保自身在市場中優(yōu)勢地位的維持。如今市場的競爭是整個規(guī)劃的綜合性網絡的整體競爭，而不再是過去單純的渠道、價格、促銷或產品上的競爭。企業(yè)依據自己的特長，選擇合適的渠道網絡模式，能夠達到最佳的經濟成本并取得良好的顧客反應。企業(yè)還可以通過發(fā)揮自身優(yōu)勢來促進渠道成員間的合作，保證企業(yè)戰(zhàn)略與政策的順利貫徹與執(zhí)行。

　　協調平衡原則

　　渠道成員間密切的協調與合作通常是保證渠道暢通的關鍵。然而，渠道成員間常常會產生一些利益或決策方面的分歧、沖突與摩擦，也不可避免地存在競爭，企業(yè)在選擇分銷渠道時，應充分考慮到這些不利因素，一方面鼓勵渠道成員之間的有益競爭，另一方面創(chuàng)造一種良好的合作氛圍，加深各成員間的溝通，確保各條渠道的有效運行和企業(yè)總體目標的實現。

　　中小企業(yè)渠道模式創(chuàng)新思路

　　分銷渠道的類型有多種多樣：長渠道、短渠道、寬渠道、窄渠道；單一的渠道模式、復雜的渠道模式。最近我國流通業(yè)在大型零售終端迅猛擴張的同時，也導入了不少新的業(yè)態(tài)，如郵購、電視購物、網絡營銷、直銷、超級市場、折扣商店、平價商店、專門商店、便利商店、倉儲商店、量販店等。中小企業(yè)如何探索和利用新的渠道模式，進行適時、適度的分銷渠道創(chuàng)新值得企業(yè)界進一步的思考，筆者認為中小企業(yè)應結合企業(yè)能力從以下幾個方面進行渠道的優(yōu)化與創(chuàng)新。

　　選擇推力型渠道模式并通過代理制來啟動市場

　　中小企業(yè)的新產品上市時，在渠道啟動的模式中，有兩種截然不同的模式，一是以可口可樂或寶潔為代表的拉力型渠道啟動模式，這種模式的側重點在于運用拉力性的營銷工具來深度影響消費者，其特點在于能快速塑造品牌、啟動市場。這種模式適合具有人力、財力、以及管理等諸方面的“先天”優(yōu)勢的大型企業(yè)的新品上市。另一種是中小企業(yè)白手起家的推力型渠道啟動模式。這種模式以低資金博大市場，通常適合資金實力薄弱的中小企業(yè)以低費用切入市場，其操作的重點在于“收買”經銷商，以利用其成熟的市場網絡推動產品的流轉，我們將之稱為推力型的市場啟動方式。 白手起家的中小企業(yè)，“先天”不足，只能借船出海，通過代理制來啟動市場，不失為穩(wěn)健的做法，不僅可以彌補資金與人力等資源的不足，更重要的是利用經銷商對市場網絡控制的優(yōu)勢，借力傳統渠道的推力將企業(yè)的產品和品牌與消費者“連接”起來，從而實現產品銷量的提升和品牌的建立。但中小企業(yè)也應避免過度或者過于依賴經銷商。

　　降低渠道門檻以吸引經銷商

　　中小企業(yè)渠道建設一直是難點問題，有實力的經銷商會對小企業(yè)的新品牌不屑一顧，尤其是沒有多少宣傳廣告投入和終端推廣支持的小品牌，另外新品牌產品的利潤空間不大也不會引起經銷商的興趣，成熟品牌有穩(wěn)定出貨量，經銷商可以以量獲利，所以中小企業(yè)的新品牌就必須以足夠的利潤空間和良好的市場前景來換取經銷商的興趣，但很多的中小企業(yè)卻忽視這一點，結果渠道的開發(fā)遲緩。 中小企業(yè)的新品牌在開發(fā)市場時吸引經銷商的方法有：首批進貨量標準不易太高，鼓勵少量試銷，以多點帶動市場；渠道價格應該有足夠刺激經銷商神經的利潤空間；先不要過多考慮渠道的規(guī)范問題，以最大限度進入市場為目的，規(guī)模上做大后再逐步走向渠道的規(guī)范。

　　通過深度分銷建立戰(zhàn)略聯盟體

　　中小企業(yè)在達到了銷售網絡規(guī)模覆蓋后，其戰(zhàn)略任務就是要通路精耕，深度分銷。通過對各級市場的精耕細作，實現深度營銷。其核心就是強化區(qū)域概念，片區(qū)銷售包干，市場開發(fā)責任到人，市場管理深化、量化、細化，嚴禁沖流貨，確保各方經銷利益，從而結成以利益為中心的戰(zhàn)略聯盟共同體。例如娃哈哈的銷售網絡之所以能夠遍布神州大地，暢銷多年而不衰，其實都與其早年建立的戰(zhàn)略聯銷體系息息相關。中小企業(yè)通過建立戰(zhàn)略聯盟體，可以構筑牢固的市場防護“壁壘”，提高經銷商的向心力、凝聚力，促使市場堅不可摧。

　　集中力量經營與終端的客情關系

　　中小企業(yè)在渠道建設上，應平衡好各方面的利益關系，既要加強經銷商的積極性，又不能過分依賴經銷商。應集中力量經營終端取得一種平衡。中小企業(yè)在人力、物力、財力都有限的現實條件下。其新產品在上市鋪貨期間，應注重終端建設的質量，而不是終端的數量。在區(qū)域市場內，集中優(yōu)勢兵力重點扶持幾個終端，待時機成熟后再增加新的終端客戶。在經營終端時本著：“做一個點活一個點的原則”，做到以點帶線、以線帶面，最終達成盤活全局的目的。與零售商（終端）之間建立良好的客情關系，可以幫助中小企業(yè)節(jié)約市場投入的資源。主要可以通過“三多”的方法來進行：即多拜訪。無論是門店里的采購部、營運部、收貨部還財務部等部門都要多多拜訪，以建立和諧的人際關系；多幫忙。在維護公司利益的前提下向客戶提供一定的支援性服務（加大促銷力度、增加其商品營業(yè)外收入），無論是對方的店員還是主管有了困難，都要盡最大的努力幫助；多溝通。經常與零售商進行多方面的溝通，這樣不僅有利于了解門店的銷售、存貨狀況、生動化以及銷售過程中發(fā)生的一些問題，還會幫助發(fā)現產品的一些其他問題（生產、設計）以便進行及時修正。企業(yè)業(yè)主必須對消費者掌握主動權，多開窗口，進行溝通與促銷，使大家成為一種伙伴關系，共同發(fā)展。

　　適應市場實際狀況設計渠道結構

　　中小企業(yè)的最大優(yōu)點就是“船小好調頭”，自身的靈活性強。那么在設計渠道結構時，就要了解目標顧客的消費行為，根據具體區(qū)域市場的實際狀況以及企業(yè)實際操作終端的能力來確定，而不是盲目地、原封不動地“克隆”其他市場的模式。渠道扁平化要求企業(yè)最大限度地向消費終端靠近，需要大量細而密的網點。在自有網絡中，數量龐大的一線員工的工資、獎金、福利，房租、水電氣費、其他各項開支，將是一筆巨大的開支。這不是一般的中小企業(yè)所能承受的。某家電巨頭為推行渠道扁平化策略，拋棄了許多合作多年的經銷商朋友，在全國建立了300多家分公司和辦事處，派駐大批人員進入市場一線，為新興渠道商服務。半年試運營下來，企業(yè)開支劇增30%，銷量同比卻下降了20%.市場永遠是強者游戲的場所。渠道扁平化既是適應市場發(fā)展的需求，更是市場游戲規(guī)則制定者極力追捧的結果。但是，對于占國內多數的中小企業(yè)而言，渠道扁平化不僅是個短期內很難實現的“幻想”，甚至是他們的一個“噩夢”。從目前看，中小企業(yè)由于自身實力不足，渠道扁平化還很難落到實處，他們目前最需要的，是通過需要采用的是適合自己的、適應市場的、適用消費的渠道模式，而不宜盲目推行渠道扁平化的策略。

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