導讀：一位中國上市公司的董事長在聆聽了稻盛和夫先生講演后，感慨中國企業(yè)在大危機中所采取的降低成本的辦法，在其中都能找到最原本的答案。企業(yè)的發(fā)展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節(jié)”來。  

　　企業(yè)的發(fā)展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節(jié)”來。經(jīng)濟繁榮時，企業(yè)只是一味地成長，沒有“節(jié)”，成了單調(diào)脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節(jié)”，這種“節(jié)”才是使企業(yè)再次成長的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強固而堅韌。

　　將蕭條視作機會，重要的是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營體質(zhì)。同時通過高收益獲得的利潤作為企業(yè)內(nèi)部留存不斷積累。縱使因蕭條而轉(zhuǎn)為赤字，在相當時間內(nèi)，即使不向銀行借款，不解雇員工，企業(yè)照樣挺得下去。

　　京瓷從創(chuàng)業(yè)以來一直到今天，持續(xù)這種腳踏實地的經(jīng)營，現(xiàn)在京瓷隨時有4700億日元現(xiàn)金、3700億日元股票等資產(chǎn)作為內(nèi)部留存，合計約有8400億日元的儲備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖京瓷經(jīng)營的根基。

　　當蕭條的風暴席卷而來的時候，領(lǐng)導人應(yīng)該怎樣來執(zhí)掌經(jīng)營之舵呢？下面依次講述我思考的應(yīng)對蕭條的五項對策。

　　全員營銷

　　蕭條時期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。員工平時有不同的崗位，平時都會有好的想法、創(chuàng)意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。

　　營銷、制造、開發(fā)部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團結(jié)一致，向客戶遞交提案，創(chuàng)造商機，直到拿到訂單，向客戶交貨為止。這樣做，不僅讓客戶滿意，而且當事人本人也能掌握整個商務(wù)流程。不是陪著銷售人員跑客戶、當助手，而是將自己平時好的想法、創(chuàng)意、點子結(jié)合到商品中向客戶推銷。蕭條時期這件事應(yīng)該讓全體員工都主動思考。

　　京瓷遭遇石油危機大蕭條時就是這么做的。京瓷平時研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售都分工明確，但當石油危機使訂單大幅下降時，我就提出建議“讓我們實行全員營銷吧!”號召對營銷完全沒有經(jīng)驗的現(xiàn)場生產(chǎn)人員“去賣產(chǎn)品”。過去向人打招呼都會臉紅的人，只會埋頭現(xiàn)場工作的人也要去拜訪客戶，帶著寒意又浹著汗水，努力向客戶提出建議：“有活嗎？有什么可以讓我們干的嗎？我們什么都干！”就這樣拼命爭取客戶的訂單。

　　這樣的做法產(chǎn)生了意想不到的成果。一般來說，生產(chǎn)和銷售往往是一種對立關(guān)系，比如，訂單不多時生產(chǎn)會對銷售發(fā)牢騷“銷售賣得不好”；銷售反過來又怪生產(chǎn)“你們沒有生產(chǎn)出能暢銷的產(chǎn)品”?；ハ嘀g會爭吵起來。但是生產(chǎn)人員也去賣東西，他們就會明白銷售不容易。由于生產(chǎn)人員也有了銷售的經(jīng)驗，生產(chǎn)人員理解了銷售人員的辛苦，銷售人員會感謝生產(chǎn)人員，這樣就會促進兩者的和諧，有利于雙方更好配合，更好地展開商務(wù)話動。

　　通過全員營銷，大家就會產(chǎn)生一種同感：即使是最尖端技術(shù)的企業(yè)，賣東西、銷售產(chǎn)品仍然是企業(yè)經(jīng)營的根本。名牌商學院畢業(yè)、擔任企業(yè)重要干部的人中間，有的人到客戶那里推銷產(chǎn)品卻不懂得要低聲下氣。像小伙計一樣，低頭搓手道：“能不能請您下一點訂單呢！”必須低頭懇求，這是商業(yè)活動的基礎(chǔ)。

　　我常對員工們講，營銷的基本態(tài)度就是要當“客戶的仆人”，只要是為了客戶我們什么都干，完全像一個仆人。缺乏為客戶盡心盡力的精神，蕭條期要獲得訂單是不可能的。讓缺乏這種經(jīng)歷的人當企業(yè)的干部，公司很難經(jīng)營得好。不管是搞生產(chǎn)的還是當會計的，任何部門的人，讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經(jīng)營企業(yè)有多難，特別是營銷部門以外的干部，讓他們有切膚般的體驗是很重要的。

　　全力開發(fā)新產(chǎn)品

　　蕭條時期全力開發(fā)新產(chǎn)品非常重要。平時因工作忙碌而無暇顧及的產(chǎn)品，沒空充分聽取客戶意見的產(chǎn)品，都要積極開發(fā)，不僅是技術(shù)開發(fā)部門，營銷、生產(chǎn)、市場調(diào)查等部門都要積極參與，全公司團結(jié)一致共同開發(fā)。

　　蕭條時期客戶也會有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產(chǎn)品有什么好主意、好點子，對老產(chǎn)品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場中發(fā)揮作用。

　　許多生產(chǎn)第一線的技術(shù)開發(fā)人員平時就考慮過開發(fā)這樣那樣的新產(chǎn)品，希望有機會向某種新技術(shù)挑戰(zhàn)，因為太忙總不能著手研發(fā)。比如做糕點的店家，很想使用新材料做些新式點心，但因為老產(chǎn)品一直暢銷，平時做老式點心已忙得不可開交。但蕭條期就是好機會，可以試做試賣了，蕭條期有了空閑反倒可以進行新的嘗試，能夠發(fā)起新的挑戰(zhàn)，這時候也應(yīng)該進行這樣的挑戰(zhàn)。

　　同時，蕭條期把這些新想法拿到客戶那里，因為蕭條，客戶也沒事干，閑得發(fā)慌。在仔細聽完你的意見后，他們也會提出新的創(chuàng)意。這些會催生意想不到的訂單，從而可以更大地擴展業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。

　　實際上曾有過這樣一件事。京瓷在蕭條期開發(fā)出用于釣魚桿的陶瓷導向圈。

　　京瓷創(chuàng)業(yè)后不久，曾經(jīng)利用新型陶瓷的特性，生產(chǎn)出用于紡織機械的零件。但到石油危機時，紡織機械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時我們就實行“全員營銷”、“全力開發(fā)新產(chǎn)品”這兩條。

　　我們有一位營銷員去拜訪一家漁具制造企業(yè)，看見一種魚桿附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動的接觸部位使用了金屬導向圈。這位營銷員注意到這一點，提出建議：“我們公司具備新型陶瓷技術(shù)，利用這項技術(shù)，紡織機械在與高速運動紗線接觸的部位，就用的我們公司耐磨的陶瓷零件。你們魚桿上與天蠶絲線接觸的金屬導向圈，改用陶瓷試試怎么樣，一定非常適合。”

　　對方回答說：“用陶瓷的價格高，沒必要。”但這位營銷員不死心，為了引起對方的興趣，繼續(xù)耐心地動員說：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦系數(shù)。”實際上使用金屬圈，在釣到大魚時，因摩擦力大，絲線有可能會因摩擦受熱而“啪”地一下斷掉。漁具企業(yè)的領(lǐng)導人聽后同意試試，結(jié)果換上陶瓷導向圈后的魚桿在釣魚比賽中大獲全勝。這家漁具企業(yè)更加信服了，從此決定采用陶瓷導向圈。

　　這一新產(chǎn)品對蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴大做出了很大的貢獻，而且效益繼續(xù)擴大，現(xiàn)在凡是高級魚桿，全都用上了陶瓷導向圈，普及到了全世界。價格并不高，但直到現(xiàn)在每個月仍要銷售500萬個，對我們的經(jīng)營持續(xù)做出了貢獻。

　　這個例子說明蕭條期開發(fā)新產(chǎn)品，并不是手忙腳亂去開發(fā)全新的東西，利用自己過去做過的東西去喚起新的需求是完全可能的。在自己公司的技術(shù)、產(chǎn)品的延長線上開發(fā)出新產(chǎn)品，這是在蕭條期應(yīng)該努力去做的。

　　徹底削減成本

　　蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數(shù)量、單價不斷下降，這時仍要維持盈利，必須徹底削減成本，成本的下降程度要大于價格的下降才行。

　　但平時在削減成本方面已經(jīng)做過很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認為“太難了，不可能”，但這不對!

　　“從認為不可能時重新開始！”看似干的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本。人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。

　　“現(xiàn)在的制造方法真的是最好的嗎?有沒有更便宜的材料?”對過去的做法從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，這一點非常重要。不僅是制造設(shè)備等硬件，在組織的統(tǒng)合、廢除等軟件方面也要動手術(shù)，徹底地合理化，堅決削減成本。

　　蕭條時期競爭激烈，產(chǎn)品價格不斷下降，在這種價格下仍要擠出利潤，必須徹底降低成本。在接近極限的低價格下仍能做出利潤，如果能夠打造這樣的企業(yè)體質(zhì)，因為蕭條不可能無限持續(xù)下去，等到景氣復元，訂單恢復時，利潤率將會迅速增長。

　　要努力通過降低產(chǎn)品成本來降低整個企業(yè)的盈虧平衡點。即使銷售額減半仍能做出利潤，如能打造這樣的企業(yè)體質(zhì)，當銷售額恢復或者上升時，就會實現(xiàn)比過去更高的利潤率。

　　就是說在蕭條期，在價格低、銷售額低的情況下仍能產(chǎn)生利潤，這種肌肉型的企業(yè)體質(zhì)一旦形成，當景氣復元、銷售額恢復時，就會成為高收益企業(yè)。

　　蕭條期正是增強企業(yè)體質(zhì)的好機會。景氣好的時候訂單很多，為了完成這些訂單就要全力以赴。即使想要削減成本，員工們也不會認真實行，但到了蕭條期，全體員工都會非常認真，努力降低成本。從這個意義上說，只有蕭條才是企業(yè)徹底削減成本的唯一的機會。

　　如果這樣思考問題，那么蕭條降臨，企業(yè)努力削減成本，這不是迫不得已的、消極的對策，而是企業(yè)為了再次飛躍而采取的主動對策。

　　相反，“因為是蕭條，虧本也是沒辦法的事”，束手無策，不積極應(yīng)對，那么即使景氣復元，也只能取得很少的利潤。這種企業(yè)的經(jīng)營只會像走鋼絲一樣不斷左右搖擺。

　　抓住蕭條這個機會，花心血與員工共同努力，徹底削減成本不斷采取切實的措施。比如，“把走廊里的燈關(guān)掉”，“把廁所里的燈也關(guān)掉”，看起來似乎是小事，但是與員工一起，一步一步、實實在在地削減經(jīng)費，正是這種努力才是構(gòu)建高收益企業(yè)最切實有效的方法。

　　保持高生產(chǎn)率

　　必須在蕭條期仍然保持高生產(chǎn)率，這點非常重要。

　　因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產(chǎn)，制造現(xiàn)場的生產(chǎn)效率會下降，車間里工作氣氛會松弛。

　　這種情況下，應(yīng)該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來，維持制造現(xiàn)場的緊張氣氛。過去花費許多辛苦好不容易提升上去的生產(chǎn)效率，在蕭條期如何維持，我曾經(jīng)絞盡腦汁。

　　石油危機時就發(fā)生過這樣的事情。

　　當時許多企業(yè)解雇員工，而我考慮無論如何也不能讓員工失業(yè)，但訂單短時間內(nèi)驟減，如果仍由原有人數(shù)來做，就無法維持過去的高生產(chǎn)效率。作業(yè)效率一旦下降，再想恢復原有的高生產(chǎn)率談何容易。

　　基于這種想法，當時我決定既然訂單降至1/3，那么制造現(xiàn)場的人員也減至1/3，剩下的2/3人員從生產(chǎn)線上撤下來，讓他們?nèi)氖律a(chǎn)設(shè)備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環(huán)境的美化工作。同時舉辦哲學培訓班，讓員工們重新從根本學習我的經(jīng)營哲學，使企業(yè)內(nèi)全體員工掌握共同的思維方式。

　　就是說，在因蕭條而減產(chǎn)時，也決不降低生產(chǎn)效率，不僅要維持高生產(chǎn)率，而且去做平時無暇顧及的環(huán)境整理工作，去開展統(tǒng)一組織方向的哲學學習活動，這將成為使企業(yè)再次飛躍的推動力。

　　當然2/3的人不生產(chǎn)又要把企業(yè)維持下去，企業(yè)必須有充足的內(nèi)部留存。打造企業(yè)的高收益體質(zhì)，確保足夠的內(nèi)部留存，才可能應(yīng)對危機，這點不可忘記。

　　構(gòu)建良好的內(nèi)部人際關(guān)系

　　蕭條是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部良好人際關(guān)系的絕好機會。

　　蕭條來臨，勞資關(guān)系往往出現(xiàn)不和諧的聲音，景氣時彼此都可以說些冠冕堂皇的話，一旦面臨蕭條的嚴峻狀況，經(jīng)營者要求嚴格時，光說漂亮話就不管用了。

　　比如，剛提出要減少部分工資，平時認為圓滿的勞資關(guān)系立即變?yōu)榫o張的對立關(guān)系。從這個意義上講，蕭條就是考驗勞資關(guān)系的試金石。

　　在困難的局面之下，職場和企業(yè)的人際關(guān)系受到考驗，同甘共苦的人際關(guān)系是否真的已經(jīng)建立，職場的風氣、企業(yè)的風氣從正面受到考驗。從這個意義上講，蕭條是調(diào)整和再建企業(yè)良好人際關(guān)系的絕好機會，應(yīng)趁此機會努力營造更優(yōu)良的企業(yè)風氣，這點十分重要。

　　我一貫強調(diào)，經(jīng)營企業(yè)最重要的事情就是經(jīng)營者與員工的關(guān)系問題。經(jīng)營者要愛護員工，員工要體諒經(jīng)營者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關(guān)系。不是資本家和勞動者的對立關(guān)系，而是勞資雙方持有同樣的觀點，共同謀求企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該形成這樣的企業(yè)風氣。

　　為此，我總是利用各種機會與員工談話，努力使大家具備相同的思維方式。并舉辦酒話會，與員工促膝而坐，在互相干杯之余，進行心對心的坦率交流，求得互相理解。我總是盡可能制造這種與員工交談的機會。

　　因為平時做了這樣的努力，一旦遭遇蕭條，不能光說好聽的話了，“要更多地干活，經(jīng)費要一降再降，但工資不會加，獎金發(fā)不出，請忍耐!”對員工而言有點苛刻的話到時非說不可。

　　有的經(jīng)營者以為平時與員工已經(jīng)打成一片，員工理解企業(yè)的經(jīng)營，與自己同心協(xié)力，所以到蕭條期就要求員工更加努力，要求員工做出自我犧牲。但想不到員工并不接受，出來抵制，企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系完全沒有形成，事實擺在面前，經(jīng)營者不禁愕然。

　　蕭條這種災難到來時，本該齊心協(xié)力克服困難，但往往就在這時員工卻眾叛親離，導致公司分裂，甚至企業(yè)崩潰散伙，常有這樣的事情發(fā)生。

　　企業(yè)里這種人心混亂的征兆稍有顯現(xiàn)，經(jīng)營者就應(yīng)該認真地反省。與員工重新建立信賴關(guān)系該怎么做才好，要與員工坦率地交換意見，自己也要拼命思考這個問題，這點很重要。

　　景氣好的時候這些問題不會顯現(xiàn)出來，但患難時才見人心。這時對企業(yè)內(nèi)的人際關(guān)系不能一味地嘆息，而是應(yīng)該徹底地思考如何改善，如何吸取教訓把今后的事情做好。

　　我想稍微說一說石油危機時京瓷的經(jīng)驗。

　　當時的日本處于經(jīng)濟的高速增長期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機的沖擊，我決定從社長開始一直到系長，所有管理人員全部降薪。我是社長，降30%，減得最少的系長降7%。

　　雖然實施了降薪，但第二年基薪上調(diào)的時間迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工會提出了凍結(jié)加薪的請求。因為京瓷工會理解公司勞資是一心同體的，所以接受了我1975年凍結(jié)加薪的要求。當時日本許多企業(yè)因加薪問題產(chǎn)生不和諧音，勞動爭議頻繁發(fā)生。在這種情勢下，京瓷卻很快協(xié)調(diào)好了勞資關(guān)系，公開提出了凍結(jié)加薪的決定。

　　當時上級工會團體批判京瓷工會的決定，并施加壓力。但京瓷工會認為“從現(xiàn)在企業(yè)的環(huán)境來看，凍結(jié)加薪并不過分。如果你們不接受我們的決定，彼此分道揚鑣吧!”京瓷工會毅然退出了上級團體。

　　我衷心感謝工會，不久隨著景氣恢復，企業(yè)業(yè)績上升，我不僅將定期獎金大幅提高，而且再支付臨時獎金。在這之上，1976年我再將1975年凍結(jié)的部分加算進去，支付了2年22%的加薪，以此來報答員工和工會對我的信任。

　　就這樣，通過蕭條的考驗，勞資間牢固的信賴關(guān)系得到確認，同時，在這期間的1975年9月，京瓷的股價超過了長期雄居日本首位的索尼，達到了日本第一。

　　京瓷公司就因為認真實踐了上面講的5項對策，才能夠順利成長發(fā)展到今天。

　　這次世界性的經(jīng)濟蕭條還沒有明確見底。但是前景越是不透明，越是要回到經(jīng)營的原理原則，就我剛才所講的幾條，一心不亂地努力實踐，我想這應(yīng)該是很重要的。

　　稻盛和夫，1932年出生于日本鹿兒島市，1955年畢業(yè)于鹿兒島大學應(yīng)用化學專業(yè)。他與松下幸之助(松下公司)、盛田昭夫(索尼公司)、本田宗一郎(本田公司)并稱為日本“經(jīng)營四圣”，他也是”四圣”中目前惟一健在的一位。

　　稻盛和夫一人創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)——京都陶瓷株式會社(京瓷)和日本第二電電株式會社(KDDI)。前者在精密陶瓷零部件、電子元件、半導體零件、光學器材、通信終端設(shè)備、數(shù)碼信息處理設(shè)備、環(huán)保能源設(shè)備等領(lǐng)域是屈指可數(shù)的綜合性跨國高新技術(shù)企業(yè)；后者為日本第二大電話公司，也是日本第一家從事電話服務(wù)的民營企業(yè)。稻盛和夫現(xiàn)任京瓷和第二電電名譽會長。

　　對于絕大多數(shù)企業(yè)家來說，一輩子能創(chuàng)建出一個世界500強企業(yè)就已經(jīng)是顛峰之舉了，稻盛和夫在短短40年時間里創(chuàng)建了兩家世界企業(yè)堪稱奇跡。他締造了京瓷40余年從未虧損的奇跡，帶領(lǐng)企業(yè)沖破了兩次石油危機、日元升值危機和日本泡沫經(jīng)濟危機，深諳危機中的經(jīng)營之道和企業(yè)經(jīng)營的智慧哲學。

　　在締造京瓷的艱苦時期，稻盛和夫通過對工作和人生中各種疑問的自問自答，不斷思索，進而產(chǎn)生了指導京瓷走向成功并保持基業(yè)長青的獨特而深刻的經(jīng)營哲學。“敬天愛人”是京瓷的社訓，也是稻盛和夫經(jīng)營哲學的核心概念。