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“我就想做一個跟原來的‘小作坊’不一樣的‘企業(yè)’。”“快書包”的創(chuàng)始人徐智明如是說。1995年在廣告公司工作的徐智明因在書店找不到專業(yè)書籍和雜志,從而創(chuàng)立了全國第一家廣告專業(yè)書店——“龍之媒”。幾年下來,龍之媒在廣告界已經(jīng)有了一定的成就和地位,但是徐智明不太滿足于這個“小作坊”,“我將龍之媒定義為‘小作坊’,因為從經(jīng)營的模式來看,不具備資本性,只是具有那么一些獨特性。”
2010年6月9日,以“北京市區(qū)1小時到貨”外加免運費為賣點的“快書包”網(wǎng)站正式上線,經(jīng)營品類由精選圖書慢慢延伸至飲品和零食領(lǐng)域。如果把當(dāng)當(dāng)、卓越比喻成沃爾瑪,那么快書包更像一個網(wǎng)上的7-Eleven便利店。
速度是“快書包”的最大特點,而在唯快不破的業(yè)務(wù)特點背后,徐智明坦言更追求管理上的規(guī)范。
“1小時”背后的資金壓力
“快書包”的盈利模式并不復(fù)雜,“網(wǎng)上買書由于已經(jīng)被當(dāng)當(dāng)和卓越擠得利潤很薄,單純賣書是不可能掙錢的,當(dāng)我們把客戶定位為城市商務(wù)人士,在分析客戶需求之后認(rèn)為他們不僅是有讀書的要求,同時還有其他的用品要求,所以我就開始有了這個”網(wǎng)上便利店“的想法,品種少而精,配送快,充分滿足商務(wù)人士的需求。”徐智明說,而所謂1小時送貨的服務(wù)也并不是不可能完成的任務(wù):以北京為例,“快書包”在北京市中心擁有30多個10平米左右的小庫房,分別輻射劃出的30多片區(qū)域,基本保證配送員騎電動車15分鐘之內(nèi)能到達(dá)的路程(半徑2.5公里覆蓋范圍內(nèi))。每個庫房有2~4個配送人員,這些配送員都是“快書包”自己的員工,因而更易管理,可以保證服務(wù)質(zhì)量。接到訂單后,配送員根據(jù)劃分的區(qū)域就近配送。限定配送范圍、直送方式以及分散小庫房的布局,使“快書包”能夠?qū)崿F(xiàn)1小時內(nèi)快速送貨。
在運營了一段時間之后,“快書包”做出了一些改變。首先對目標(biāo)客戶群集中的CBD等區(qū)域增設(shè)配送人員;其次,將原來朝九晚五、周一到周日的配送時間改成朝九晚六、周一到周五。徐智明表示,明年會雇傭兼職人員,在控制成本支出的前提下,覆蓋更完整的時段。更重要的是當(dāng)配送達(dá)到極限時會立即叫停,書目顯示“暫時缺貨”,等配送壓力緩解后,再重新上架。
這種經(jīng)營模式有很強的獨特性,但是伴隨而來的是資金管理和融資方面的獨特“困難”。“‘快書包’起步的時候是我自己投了100萬元,然后有200萬元的天使投資,啟動之后一年內(nèi)300萬元就已經(jīng)賠光了,然后我又借了100萬元,繼續(xù)‘賠’到現(xiàn)在,好在新一輪融資已經(jīng)到位。”徐智明對“快書包”的融資困難并沒有避諱,“從我們這個商業(yè)模式來看,雖然門檻不高,但是資金風(fēng)險很大。我們每開一個城市,就要把配送點和人員一次性設(shè)置到位,成本的支出是一次性的大筆支出,幾乎沒有節(jié)約的可能,無法從小成本做起,也就是說極有可能在新的資金還沒跟上的時候,之前的錢就已經(jīng)花光了,現(xiàn)金流管理是個很大的問題。”
“快書包”將大物流化為“短物流”的關(guān)鍵在于人的投入。在中國,人力成本比較便宜的時候,“快書包”的商業(yè)模式可復(fù)制性很強。這種模式對配送員工的要求很高,“快書包”花在培訓(xùn)員工上的成本越來越高。一次性的大成本支出和緩慢的營收,就使得“快書包”很難實現(xiàn)短期的收支平衡,始終處于“賠錢”狀態(tài)。徐智明算了這樣一筆賬,“我們的1小時配送物流是完全自有的,從開始做第一個城市就無法以任何一個形式跟物流的外包公司合作,所以人工成本是固定且不斷上升的,根本無法節(jié)約。”
未來“快書包”的發(fā)展將從兩個維度開展:一是擴張地域,能夠做到30~40個城市;二是加大品類經(jīng)營,能夠擴張到比如食品、飲品、藥品和一部分的自有定制商品。“快書包”規(guī)劃了幾十個門類商品來滿足小眾市場的閱讀需求和日常生活需求,圖書控制在500種,筆記本、書簽20到30種,小食品50種到100種等等,總體控制在1100種到1300種商品之間。
雖然設(shè)想的藍(lán)圖很具體,但是徐智明還是對于資金的缺口擔(dān)憂不已,“如果沒有新一輪的融資跟進(jìn),我們也只能停下發(fā)展的腳步,雖然我們的營收保持以每年10%~20%的速度增加,但是投入?yún)s是成倍的增加。”
期待財務(wù)成為核心競爭力
成立將近兩年,“快書包”的觸角已經(jīng)從北京和上海延伸至西安、成都、長沙和杭州,接下來即將開通深圳,廣州、南京和武漢也正在籌備。徐智明說,“快書包”2012年的目標(biāo)是覆蓋11至12個城市。除了占領(lǐng)市場之外,徐智明更希望通過規(guī)模的擴大分?jǐn)偛少彸杀竞凸芾沓杀尽?
“很多企業(yè)可以采取開源節(jié)流的方式從各個方面運用財務(wù)手段來節(jié)約開支,可是在我們這個經(jīng)營模式下,成本支出非常固定,也就是說只有增加營收這一手段。”對于無法向其他大多數(shù)企業(yè)一樣“開源節(jié)流”,徐智明有些苦惱。徐智明介紹,“快書包”的財務(wù)一直外包,雖然財務(wù)外包能完成一部分基本功能,但是與業(yè)務(wù)不匹配、經(jīng)常出現(xiàn)溝通滯后的問題越來越明顯。“例如進(jìn)了一批貨,在財務(wù)上講應(yīng)是增加庫存,增加應(yīng)付,但由于外包財務(wù)公司的原則是‘見發(fā)票記賬’,所以就造成了時間差,達(dá)不到我希望財務(wù)能夠?qū)I(yè)務(wù)層面準(zhǔn)確及時反映的要求。”徐智明表示這樣下來,所開展業(yè)務(wù)的城市越多,這種滯后所帶來的風(fēng)險越大。
此外外包財務(wù)公司已經(jīng)成為“快書包”和與業(yè)務(wù)公司及金融機構(gòu)之間溝通的橋梁。傳遞信息的環(huán)節(jié)與次數(shù)越多,越會影響到信息的真實性和可靠性,進(jìn)而影響企業(yè)財務(wù)工作的展開。實行財務(wù)外包的外部專業(yè)機構(gòu)的人員都是隔一段時間才去企業(yè)進(jìn)行一次“打包”服務(wù),通常是一定時期給企業(yè)反饋一次財務(wù)信息和意見,這和企業(yè)財務(wù)人員一天反饋一次財務(wù)信息相比,當(dāng)然顯得緩慢很多。徐智明說,“在我們進(jìn)行融資的時候,這個財務(wù)問題就暴露得更加明顯,外包財務(wù)的賬,跟我們實際業(yè)務(wù)的賬對不上,造成了一些困擾。”
但是現(xiàn)實是,對于“快書包”這種成長性企業(yè),擁有一個CFO還為時尚早。如何解決當(dāng)下的尷尬問題,業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,最好的方法就是采用專業(yè)CFO咨詢團(tuán)隊定期咨詢指導(dǎo),且為其定向培訓(xùn)出一支跟業(yè)務(wù)結(jié)合緊密的財務(wù)工作人員。
“很多次談融資的時候,VC們都在問我同樣一個問題,你的核心競爭力是什么,事實上不管從業(yè)務(wù)模式還是管理模式上,都沒有所謂的獨占性,雖然有一定的創(chuàng)新性,但這并不是不可復(fù)制的。如果有可能,我倒希望有一個新穎高效的財務(wù)系統(tǒng)能夠成為我的核心競爭力之一。”徐智明十分憧憬能有一個專業(yè)而有效的財務(wù)團(tuán)隊能夠為“快書包”這樣的快速成長型企業(yè)服務(wù)。
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