“對(duì)于目前地產(chǎn)業(yè)遇到的挑戰(zhàn)，我們是早有預(yù)見的，因此早在三年前整個(gè)越秀集團(tuán)就開始了全面的轉(zhuǎn)型，目前我們的三大主業(yè)都非常健康，進(jìn)入了發(fā)展的高速軌道。”主管財(cái)務(wù)工作的越秀集團(tuán)副總經(jīng)理唐壽春從容地對(duì)《首席財(cái)務(wù)官》雜志表示。

　　站在越秀集團(tuán)位于廣州人昵稱“西塔”的廣州國際金融中心65層的會(huì)議室向外眺望，四周是廣州這個(gè)中國一線城市的新城市中心區(qū)——珠江新城。而這座高達(dá)432米的廣州新地標(biāo)——西塔本身就是越秀集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的經(jīng)典力作，“很多其他省市的領(lǐng)導(dǎo)過來考察我們的實(shí)力，往往一看到西塔，就會(huì)愿意把他們的中心商業(yè)區(qū)交給我們來規(guī)劃和打造。”

　　果斷做“減法”

　　2009年開始，越秀集團(tuán)啟動(dòng)三年結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化，參與戰(zhàn)略性重組，推進(jìn)合資合作，主動(dòng)退出酒店、國際工程和勞務(wù)、水泥、超市和電池等業(yè)務(wù)。

　　這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是越秀做的一種“減法”，通過這種“減法”實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)戰(zhàn)略聚焦，達(dá)到了加法的效應(yīng)，即核心業(yè)務(wù)高成長和高績效。通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，越秀集團(tuán)發(fā)生了脫胎換骨的變化：

　　一是集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局由原先的八大產(chǎn)業(yè)凈化為以房地產(chǎn)、交通基建、金融證券為核心的“3+X”產(chǎn)業(yè)體系，實(shí)現(xiàn)了向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的整體轉(zhuǎn)型。現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、營業(yè)收入和利潤總額占集團(tuán)總體比例分別接近90%、80%和100%.

　　二是集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了全國布局，可持續(xù)發(fā)展能力進(jìn)一步增強(qiáng)。地產(chǎn)業(yè)務(wù)由廣州拓展到全國九個(gè)城市，土地儲(chǔ)備由五六百萬平米增至1100萬平米，連續(xù)兩年合同銷售額由不到50億港元增至超過100億港元。交通基建業(yè)務(wù)共完成了六個(gè)項(xiàng)目的收購，控股項(xiàng)目達(dá)到八個(gè)，分布于七個(gè)省份，控股高速公路里程由62.5公里增至約258公里，成為近年擴(kuò)張速度最快的香港高速公路類上市公司。金融業(yè)務(wù)已擁有廣州證券、金鷹基金、廣州期貨、越秀產(chǎn)投、融資擔(dān)保、廣州信托以及香港越秀證券等金融業(yè)務(wù)平臺(tái)，金融產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)不斷得到強(qiáng)化。

　　三是通過集中資源發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)?？焖僭鲩L，盈利能力顯著提升。2011年越秀集團(tuán)管理總資產(chǎn)達(dá)到1284億元，利潤總額超過100億元，分別較2008年初增長接近50%和300%.

　　“越秀集團(tuán)上世紀(jì)80年代中期在香港成立，是當(dāng)時(shí)國內(nèi)第一批‘地方性窗口公司’，在運(yùn)作上得風(fēng)氣之先，較早地與國際接軌，地產(chǎn)、交通等主營業(yè)務(wù)擁有香港上市公司平臺(tái)。因此我們會(huì)比較早地意識(shí)到轉(zhuǎn)型的必要性。”唐壽春認(rèn)為如今越秀集團(tuán)的“3+X”產(chǎn)業(yè)體系既兼顧了當(dāng)前的發(fā)展機(jī)會(huì)，又對(duì)下一步中國宏觀經(jīng)濟(jì)整體轉(zhuǎn)型所釋放的產(chǎn)業(yè)空間進(jìn)行了提前布局。

　　與上一輪艱難轉(zhuǎn)型不同的是，這次轉(zhuǎn)型帶有更強(qiáng)烈的主動(dòng)性色彩。

　　自1992年至1997年的短短五年間，越秀集團(tuán)成立越秀投資有限公司在香港上市，通過一系列資本運(yùn)作，收購廣州的水泥、造紙、公路交通等業(yè)務(wù)，并于1997年分拆交通在香港上市，發(fā)展收費(fèi)公路項(xiàng)目。而1997年中爆發(fā)的亞洲金融風(fēng)暴轉(zhuǎn)眼波及到內(nèi)地后，由于第二階段企業(yè)發(fā)展擴(kuò)充較快，債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)業(yè)管理有疏失，越秀集團(tuán)受到亞洲金融風(fēng)暴的較大沖擊。

　　在目前這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的論證過程中，在產(chǎn)業(yè)取舍上，越秀集團(tuán)管理層對(duì)于各個(gè)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)績效、資本要素、產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢和發(fā)展空間等進(jìn)行了全方位的深入分析，明確了以房地產(chǎn)、交通基建、金融證券為主業(yè)，并迅速剝離了酒店、國際工程和勞務(wù)、水泥、連鎖超市、電池等非核心業(yè)務(wù)單元，快速將資源集中在三大主業(yè)領(lǐng)域。

　　“企業(yè)發(fā)展到一定階段都面臨如何進(jìn)一步做大做強(qiáng)的問題。像越秀集團(tuán)這樣一家總資產(chǎn)規(guī)模超過1200億元的大型綜合型企業(yè)，在涉足的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中都會(huì)有強(qiáng)有弱。因此集中有限的資源，發(fā)展核心優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)往往是必然選擇。而越秀集團(tuán)過去幾年的業(yè)績也充分證明了這種選擇是正確的，也是必須堅(jiān)持的。”在唐壽春看來，把握住這次至關(guān)重要的結(jié)構(gòu)性調(diào)整拐點(diǎn)之后，越秀集團(tuán)實(shí)現(xiàn)未來10年的高速增長就成為大概率事件了。

　　決勝資本通路

　　審視越秀集團(tuán)確定的三大主業(yè)，房地產(chǎn)和交通基建在資金流上均存在著初始資本投入高、回報(bào)期長等顯著特點(diǎn)，而金融證券的天然杠桿屬性剛好與之是一個(gè)絕妙的搭配。

　　“所以我們經(jīng)常提到的是產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略。”曾經(jīng)參與過著名的“廣東國投破產(chǎn)”清算工作小組的唐壽春，對(duì)于資金流的穩(wěn)健有著高度的敏感。“我最關(guān)注三個(gè)領(lǐng)域的事情：首先是融資。融資是越秀集團(tuán)的核心，我們將繼續(xù)采用包括穗港兩地的銀行借款、香港的資本運(yùn)作、發(fā)行債券等方式尋求長效、低成本的資金；其次是風(fēng)險(xiǎn)控制。越秀集團(tuán)目前的三大主業(yè)都對(duì)政策非常敏感，目前國內(nèi)外影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不確定性因素很多，集團(tuán)面臨不小的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。在繼續(xù)狠練內(nèi)功、提升軟實(shí)力的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范的研究是非常必要的；此外是創(chuàng)新。‘十二五’時(shí)期，我們將全力打造大地產(chǎn)、大交通、大金融的發(fā)展格局。同時(shí)越秀集團(tuán)將從市場的跟隨者向領(lǐng)跑者轉(zhuǎn)變，而這樣的轉(zhuǎn)變一定是以創(chuàng)新為前提的。”

　　2011年以來市場一度引發(fā)了對(duì)地產(chǎn)企業(yè)資金鏈的擔(dān)憂。不過質(zhì)疑者顯然忽視了越秀集團(tuán)在香港市場融資的便利性和低成本特點(diǎn)，僅就去年來說，越秀地產(chǎn)通過向銀行借貸的方式，先后進(jìn)行了幾筆共38億港元（折合人民幣31億元）的貸款融資，這與飽受內(nèi)地地產(chǎn)調(diào)控壓力的絕大多數(shù)地產(chǎn)商相比顯然是“冰火兩重天”，這也使其可以更自如地調(diào)整項(xiàng)目布局。2011年12月13日，越秀地產(chǎn)宣布轉(zhuǎn)讓位于廣州東站的東方寶泰廣場，該交易完成后，將一舉回籠現(xiàn)金9.84億元，等于披上了一件加厚的“御寒衣”。

　　“作為CFO來說，我主要通過四個(gè)渠道來加強(qiáng)融資管理，確保總部資金安全。一是在打通兩地資金通道基礎(chǔ)上，建立多元化的融資平臺(tái)，運(yùn)用發(fā)行企業(yè)債、票據(jù)、增發(fā)、信托、產(chǎn)業(yè)基金等方式，拓寬資金渠道，合理調(diào)整承債主體，優(yōu)化總部債務(wù)結(jié)構(gòu)，并充分借助香港越企的盈利能力以及充分發(fā)揮香港國際金融中心的融資功能，反哺支持境內(nèi)總部；二是采取有力措施處置低效資產(chǎn)，加快資金回籠速度；三是落實(shí)下屬產(chǎn)業(yè)板塊國有資本收益收繳工作，增加總部現(xiàn)金流入；四是構(gòu)建統(tǒng)一的資金管理體系，加大資金調(diào)配力度，加快資金均衡有效流動(dòng)，提高資金使用效率，確保集團(tuán)總部現(xiàn)金流平穩(wěn)。”在采訪中，唐壽春一再強(qiáng)調(diào)越秀集團(tuán)在香港資本市場的深厚積累，是其戰(zhàn)略方向敢于專注在長周期領(lǐng)域的強(qiáng)大支撐力。

　　說到這里，不能不提一下越秀房托的由來。2005年越秀集團(tuán)通過資本運(yùn)作將廣州城建旗下城建大廈、白馬大廈等四個(gè)商用物業(yè)分拆，以房地產(chǎn)信托的形式在香港上市，命名為越秀房地產(chǎn)投資信托基金（即“越秀房托”），為境外首支投資國內(nèi)商用物業(yè)的房地產(chǎn)信托基金，越秀投資為越秀房托的大股東。

　　唐壽春認(rèn)為越秀房托是其地產(chǎn)板塊的絕佳支撐，“拿越秀地產(chǎn)來說，按照集團(tuán)的規(guī)劃，到2015年前要實(shí)現(xiàn)越秀地產(chǎn)與越秀房托的常態(tài)化互動(dòng)。這是破解當(dāng)前地產(chǎn)融資困局中最有效的手段，而且兩家都是香港上市公司，互動(dòng)起來非常方便，這將成為越秀地產(chǎn)的核心能力之所在。”

　　而對(duì)于國內(nèi)的金融資本通道，越秀集團(tuán)也明顯加快了布局的速度。去年8月，首期基金規(guī)模即達(dá)10億元的“越秀產(chǎn)投”掛牌成立，目標(biāo)瞄準(zhǔn)具有核心技術(shù)和高成長性的新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行股權(quán)投資。同時(shí)受廣州市政府委托重組信托公司，以其近年收集金融牌照的力度來看，頗有以同時(shí)代創(chuàng)建且同樣發(fā)端于華南的全牌照金融控股集團(tuán)的平安為參照系的意思。不過與平安從保險(xiǎn)為金融切入點(diǎn)不同的是，越秀集團(tuán)則把旗下的廣州證券作為整個(gè)金融板塊的龍頭，廣州證券計(jì)劃獨(dú)立IPO的消息也不時(shí)見諸報(bào)端。

　　“從國內(nèi)產(chǎn)業(yè)輪動(dòng)的發(fā)展機(jī)遇來看，我們未來幾年將集中資源用于發(fā)展金融業(yè)，在提升證券、基金、期貨、產(chǎn)業(yè)投資基金等現(xiàn)有業(yè)務(wù)核心競爭力的同時(shí)，積極尋求進(jìn)入銀行、擔(dān)保、信托、融資租賃等行業(yè)，努力發(fā)展成為服務(wù)體系完善、穗港良效互動(dòng)、金融品牌突出，以銀行、證券、信托、金融租賃為核心，基金、期貨、保險(xiǎn)、擔(dān)保、資產(chǎn)管理等為補(bǔ)充，具有較強(qiáng)核心競爭力的金融控股集團(tuán)，進(jìn)而成為重要的利潤增長極。”同時(shí)唐壽春并不諱言“積極探索集團(tuán)總部層面的資本運(yùn)作”的戰(zhàn)略意圖。

　　此前不久，越秀集團(tuán)董事長陸志峰曾公開表示，“在‘十二五’期末希望能夠達(dá)到四到五個(gè)上市平臺(tái)，不排除將來考慮整體上市，不排除在A股，或者在香港H股，或者在香港紅籌股中，香港資本市場中進(jìn)行再上市。”

　　此外，從越秀集團(tuán)旗下三大業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型趨勢來看，其金融板塊未來的定位應(yīng)著重于對(duì)公司客戶的金融服務(wù)，這樣內(nèi)部商務(wù)協(xié)同的效應(yīng)才會(huì)發(fā)揮到最佳。

　　善用平衡計(jì)分卡

　　從外部的業(yè)務(wù)形態(tài)來看，似乎越秀集團(tuán)是一個(gè)偏重于資源架構(gòu)的傳統(tǒng)國有控股企業(yè)。

　　“事實(shí)上，我們在經(jīng)營管理方面市場化的程度非常高，一個(gè)很簡單的觀察視角就是我們在香港資本市場上一直有著非常好的口碑。”唐壽春更愿意把越秀集團(tuán)視為一個(gè)致力于精細(xì)化管理的公司。

　　前不久，由香港著名財(cái)經(jīng)雜志《The Asset》主辦的“企業(yè)治理獎(jiǎng)2011”在其官方網(wǎng)站發(fā)布獲獎(jiǎng)?wù)呙麊?，越秀地產(chǎn)首次參加即榮獲“社會(huì)責(zé)任和投資者關(guān)系金獎(jiǎng)”，成為獲此類別金獎(jiǎng)殊榮的八家上市公司之一。而越秀房托更是截至今年連續(xù)四年榮膺香港老牌財(cái)經(jīng)雜志《經(jīng)濟(jì)一周》所頒發(fā)的“香港杰出企業(yè)”大獎(jiǎng)。此外在去年早些時(shí)候，越秀集團(tuán)三家上市公司平臺(tái)還同時(shí)榮獲香港著名財(cái)經(jīng)雜志《資本一周》頒發(fā)的“2011杰出上市企業(yè)大獎(jiǎng)”。

　　“我們把自己的管理模式叫做——強(qiáng)總部管控下的專業(yè)化經(jīng)營。這個(gè)模式突出的是兩個(gè)點(diǎn)，一個(gè)是強(qiáng)總部，這必然需要一系列的硬約束：另外一個(gè)是專業(yè)化，相應(yīng)的必然需要激發(fā)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的自主活力。”站在CFO的角度上看，唐壽春認(rèn)為集團(tuán)在資源層面需要集權(quán)，而在運(yùn)營層面則需要分權(quán)與授權(quán)，這時(shí)候?qū)崿F(xiàn)這一管理模式的管理工具創(chuàng)新就自然而然地應(yīng)運(yùn)而生了。

　　出乎意料的是，越秀集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)力推的管理工具創(chuàng)新并非常見的信息化手段，而是在國內(nèi)企業(yè)管理實(shí)踐中稍顯“小眾”的平衡計(jì)分卡。

　　“我們是在三年轉(zhuǎn)型過程中決定引入平衡計(jì)分卡這套管理體系的，選擇它的主要原因就是因?yàn)樗⒉皇呛唵蔚匕凑肇?cái)務(wù)指標(biāo)一個(gè)軸向來審視企業(yè)績效的。我們在短短的10年之間就經(jīng)歷了兩次金融危機(jī)，越秀集團(tuán)要發(fā)展得更持久，就必須在整體的管理水平上有個(gè)質(zhì)的突破，要在財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長等方面有更好更全面的管理提升才可以。”經(jīng)歷過多次企業(yè)沉浮跌宕的唐壽春，其CFO的視野并不局限在財(cái)務(wù)上。

　　由于這次管理變革從寬度到深度都幅度空前，僅僅各個(gè)業(yè)務(wù)管控指標(biāo)體系的構(gòu)建就歷時(shí)近半年，期間唐壽春作為項(xiàng)目組的執(zhí)行負(fù)責(zé)人率隊(duì)在越秀集團(tuán)內(nèi)組織了高密度的對(duì)平衡計(jì)分卡理論的學(xué)習(xí)、實(shí)踐和培訓(xùn)推廣工作。“前期的導(dǎo)入工作主要分為三個(gè)階段：第一階段是形成思路方法，開展動(dòng)員部署；第二階段是初步形成部門管控指標(biāo)體系的構(gòu)建方法，完成集團(tuán)管控指標(biāo)體系初稿；第三階段是討論完善，鋪排數(shù)據(jù)，完成集團(tuán)管控指標(biāo)體系構(gòu)建。”

　　由于平衡計(jì)分卡的整體管理指標(biāo)相比傳統(tǒng)的企業(yè)績效指標(biāo)，完全屬于兩個(gè)體系，因此在導(dǎo)入早期來自業(yè)務(wù)一線的反彈和抵觸是在所難免的。

　　盡管有些棘手，但唐壽春并不覺得這是推行平衡計(jì)分卡過程中最困難的部分，“其實(shí)總部和各業(yè)務(wù)板塊的總體目標(biāo)還是一致的，這是解決分歧最重要的出發(fā)點(diǎn)。一方面我們通過培訓(xùn)和溝通來提高業(yè)務(wù)部門的認(rèn)識(shí)，另一方面我們也針對(duì)構(gòu)建部門層面管控指標(biāo)體系存在的困難，反復(fù)研討和實(shí)踐，形成了以部門對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力、部門職能規(guī)劃和部門相互需求為核心的構(gòu)建思路，形成了系統(tǒng)的構(gòu)建部門層面管控指標(biāo)體系的‘五步法’，為公司戰(zhàn)略在部門層面的支撐找到了支點(diǎn)。”

　　事實(shí)上，在決定引入平衡計(jì)分卡之前，唐壽春也考察了國內(nèi)其他企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的情況，“坦率說，在這方面真正能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層面管理效果的還不多，主要問題還是高層的認(rèn)識(shí)不足和缺乏持之以恒。”

　　而越秀集團(tuán)恰恰在這兩個(gè)薄弱點(diǎn)上給予了充分的重視，自上而下的“一把手掛帥”，同時(shí)不疾不徐推進(jìn)，立足于打持久戰(zhàn)。經(jīng)過三年的扎實(shí)推進(jìn)，唐壽春認(rèn)為平衡計(jì)分卡給越秀集團(tuán)的管理模式帶來了三個(gè)前所未有的轉(zhuǎn)變：首先是轉(zhuǎn)變偏重財(cái)務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營，忽視客戶和學(xué)習(xí)成長等層面的現(xiàn)狀，推行以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心、以人才為核心的經(jīng)營管理理念；其次是轉(zhuǎn)變內(nèi)部流程和管理體系不能滿足差異化競爭策略的現(xiàn)狀，在戰(zhàn)略細(xì)化的基礎(chǔ)上，以打造差異化核心競爭力為目標(biāo)，構(gòu)建以差異化戰(zhàn)略為核心的內(nèi)部流程，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理體系對(duì)戰(zhàn)略的有效支撐；第三是轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y本和組織資本與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)的現(xiàn)狀，重新從戰(zhàn)略出發(fā)，制定服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略的中長期的人力資源規(guī)劃，定期檢討組織結(jié)構(gòu)、培育企業(yè)文化，形成“發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、留住人才”的人力資本管理體系，建立動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略適配度評(píng)估體系，營造以“進(jìn)于越、立于秀”、“不斷超越，更加優(yōu)秀”為經(jīng)營哲學(xué)和核心價(jià)值觀的組織氛圍。

　　“做企業(yè)是個(gè)長跑的過程，耐心很重要，任何轉(zhuǎn)型都不可能一蹴而就，在把控住核心風(fēng)險(xiǎn)的條件下，CFO需要把穩(wěn)健的軌道架構(gòu)在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑上。”業(yè)余時(shí)間喜歡釣魚的唐壽春總結(jié)道。