面對中青旅連續(xù)10年的快速成長， 求穩(wěn)務(wù)實的焦正軍更希望從基礎(chǔ)管理抓起，在解決根本問題的同時，大力推進全面預(yù)算管理，開拓旅游行業(yè)現(xiàn)代財務(wù)管理的荊棘之路。

　　“中青旅在上市10年快速提升業(yè)績之后，目前正轉(zhuǎn)向由整合優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，提升管理水平，以贏得可持續(xù)發(fā)展的全新階段。” 國內(nèi)旅行社行業(yè)首家A股上市公司、中國三大國際旅行社之一的中青旅控股股份有限公司副總裁兼財務(wù)總監(jiān)焦正軍，此時坐在由世界知名的德國GMP建筑師事務(wù)所創(chuàng)始人馮·格康教授擔(dān)任主設(shè)計師的中青旅大廈的辦公室里，向《首席財務(wù)官》雜志講述中青旅如何用現(xiàn)代財務(wù)理念和工具來改造這一古老而又朝陽的服務(wù)行業(yè)。

　　一切從基礎(chǔ)開始

　　自1997年上市10年來，中青旅連續(xù)榮獲“全國百強國際旅行社”第二名，2006年接待游客規(guī)模達100余萬人。正值上市10周年之際的中青旅，2007年又將交出一份令股東滿意的答卷。2007年前三個季度實現(xiàn)營業(yè)收入近30億元，凈利潤1.26億元。今年以來，中青旅入境、出境、國內(nèi)旅游業(yè)務(wù)繼續(xù)保持快速發(fā)展，旅游業(yè)務(wù)營業(yè)毛利及毛利率穩(wěn)中有升，截至2007年9月30日，中青旅總資產(chǎn)46.94億元, 凈資產(chǎn)18.37億元。

　　10年以來，中青旅一直順應(yīng)資本市場的要求，在不斷提升業(yè)績回報投資者的同時，緊抓基礎(chǔ)管理能力和隊伍素質(zhì)的提升。上市之初，中青旅就正確的提出隊伍建設(shè)永遠(yuǎn)優(yōu)于業(yè)務(wù)建設(shè)的理念。“經(jīng)營者要在公司規(guī)定的時間內(nèi)，把隊伍帶到指定的地點。”焦正軍向《首席財務(wù)官》記者表示這樣的經(jīng)營理念在中青旅各級管理層中一以貫之。

　　“我一直致力于基礎(chǔ)工作的事情。”上市之初，中青旅的財務(wù)隊伍和管理基礎(chǔ)相對薄弱。如何使財務(wù)工作適應(yīng)上市公司的快速發(fā)展和業(yè)績迅速增長，成為焦正軍加入中青旅之后必須面對和解決的難題。經(jīng)過對現(xiàn)狀的認(rèn)真分析思考，他決定一切從基礎(chǔ)開始，將財務(wù)隊伍建設(shè)放在首位，帶出一支“真槍實彈”的隊伍，從而靠實力、靠業(yè)績提升財務(wù)地位。

　　帶隊伍的重點在于整合人員。一方面每年吸收新鮮血液促進人員更新。作為一家歷史比較久遠(yuǎn)的旅行社，中青旅的財務(wù)隊伍結(jié)構(gòu)中存在著財務(wù)隊伍老化不平衡的問題。“為改變這種結(jié)構(gòu)，我每年要招幾個年輕人，”焦正軍表示財務(wù)隊伍的轉(zhuǎn)化需要一個自然淘汰循序漸進的過程，“需要兼顧管理成本和控制隊伍兩方面的問題。通過多年的調(diào)整，目前中青旅的財務(wù)隊伍結(jié)構(gòu)比較合理，老中青搭配合理，基本適應(yīng)了公司發(fā)展的需要。”另一方面要加強隊伍管理和培訓(xùn)，通過工作實踐鍛煉隊伍，逐步實現(xiàn)隊伍的整體優(yōu)化和提升。處于高速發(fā)展時期的中青旅不斷有新的投融資項目需要配置財務(wù)負(fù)責(zé)人，培訓(xùn)一直是焦正軍工作中的一個重要環(huán)節(jié)。在焦正軍看來，通常一個優(yōu)秀的年輕人起碼要經(jīng)過三年栽培，熟悉了整個會計循環(huán)和財務(wù)流程之后才會被派到分子公司做財務(wù)負(fù)責(zé)人。

　　在財務(wù)管理上，焦正軍從公司實際和業(yè)務(wù)出發(fā)，將工作重心定位在“四管”，即管核算，管資金，管預(yù)算，管稅務(wù)籌劃。追求會計核算效率和精細(xì)度的提升，滿足業(yè)務(wù)需要；居安思危，未雨綢繆，確保資金鏈條周轉(zhuǎn)順暢，追求資金使用效率與安全運轉(zhuǎn)的平衡；推行全面預(yù)算，撬動管理升級；規(guī)范納稅，追求合法節(jié)稅。除了公司總部的財務(wù)管理，公司的存量資產(chǎn)管理也由焦正軍分管，他與分子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人實際上是“考核與負(fù)責(zé)”的垂直關(guān)系。這種“垂直關(guān)系”讓財務(wù)核算極其復(fù)雜的整個財務(wù)體系一直表現(xiàn)得有條不紊。

　　隨著對外開放，中國已經(jīng)成為越來越重要的旅游目的地，中青旅的入境旅游業(yè)務(wù)連續(xù)快速增長。而中國匯率的不斷攀升，也給作為重要業(yè)務(wù)支撐的入境旅游業(yè)務(wù)帶來了新的財務(wù)課題。面對難題，往常立場沖突很大的財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門一下子走到了一起，焦正軍與公司管理層則抓住機會及時制定了一整套匯率風(fēng)險規(guī)避措施：

　　第一，最根本的是加快回款速度。隨著中青旅電子商務(wù)及ERP的建設(shè)，團隊結(jié)束即可將單據(jù)發(fā)給對方，提供單據(jù)的及時性提高了整體的回款速度。

　　第二，根據(jù)銀行對匯率升值的預(yù)期，報價前對匯率進行預(yù)升值。

　　第三，與客戶談判時，在對方能夠理解的前提下，爭取建立共擔(dān)風(fēng)險的機制。

　　第四，提倡預(yù)付款制度。焦正軍坦言這對于服務(wù)業(yè)比較難，目前的實際操作并不多。

　　全面預(yù)算=全面改造

　　作為世界第一大產(chǎn)業(yè)的旅游業(yè)，在國內(nèi)已經(jīng)有50多年的發(fā)展歷史，而其市場化的過程伴隨著改革開放才開始啟動。然而，無論是從客戶滿意度，還是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的角度來看，旅游業(yè)相對于同期市場化的其他行業(yè)而言，在精細(xì)化管理方面還有相當(dāng)大的擴展空間。

　　正是看到了這一點，從2000年起中青旅的經(jīng)營模式由“被動坐等客戶旅游”模式向“主動尋找客戶旅游”模式轉(zhuǎn)變。中青旅在行業(yè)內(nèi)率先提出了電子商務(wù)的概念，并于2000年6月開通電子商務(wù)網(wǎng)站“青旅在線”，同年8月中青旅連鎖店在北京城區(qū)開業(yè)。從此，中青旅走上了“電子商務(wù)+連鎖店”的銷售模式。2001年中青旅開始實施ERP。通過ERP信息化平臺建設(shè)，中青旅實現(xiàn)了包括公司總部、網(wǎng)站、中青旅連鎖等既有資源的整合，同時規(guī)范了操作流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，為網(wǎng)絡(luò)化、國際化奠定了基礎(chǔ)。

　　而中青旅良好的股東結(jié)構(gòu)也便于管理層推行精細(xì)化管理工作。在經(jīng)過近兩年的股權(quán)分置、增發(fā)及股改限售等之后，中青旅目前的股東為10家，相對分散的股東結(jié)構(gòu)，使得中青旅在“一股獨大”的國企公司治理痼疾上并沒有明顯的不良表現(xiàn)，同時中青旅的實際控制人——中國共青團中央的“兩不原則”，即“不拿上市公司一分錢，不干預(yù)上市公司經(jīng)營”，使管理層在日常的經(jīng)營運作上可以完全按照公司治理結(jié)構(gòu)所賦予的職責(zé)放手決策。

　　在業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的同時，中青旅把全面預(yù)算管理作為走向精細(xì)化管理的一個重要路徑。焦正軍認(rèn)為，“如今我們的全面預(yù)算管理已經(jīng)進行了三年。全面預(yù)算管理改變了原來的作業(yè)習(xí)慣，將原來個體的目標(biāo)計劃集合成公司整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下的全面計劃，將原來點式的‘信息孤島’連成系統(tǒng)，公司層面實現(xiàn)了統(tǒng)籌兼顧，宏觀調(diào)控；預(yù)算單元層面實現(xiàn)了業(yè)務(wù)決策重心下移，優(yōu)化了責(zé)權(quán)利體系；公司運行走向了全面預(yù)算軌道上的良性自轉(zhuǎn)。”

　　“中青旅的全面預(yù)算管理體系由世界知名的埃森哲咨詢公司幫助設(shè)計，公司自己進行實施和深化。像我們這樣的旅游服務(wù)性行業(yè)請他們，可見公司高層是下了很大決心的”。中青旅管理層對全面預(yù)算管理的一致認(rèn)同，給焦正軍的工作帶來了極大的便利。“如果全面預(yù)算管理不成功，那我就是不合格的。”焦正軍向CEO蔣建寧立下了軍令狀。

　　“全面預(yù)算管理的成功很大程度上取決于‘一把手’。”蔣建寧親自出任全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組組長，將全面預(yù)算管理、企業(yè)文化建設(shè)、IT規(guī)劃建設(shè)列為中青旅提升管理的三項重點工程。同時把全面預(yù)算管理當(dāng)作一項長期性、漸進性的工作，在實施過程中，根據(jù)承受能力逐步深化，形成了三步走的策略：從喚起預(yù)算理念、學(xué)會預(yù)算方法到形成預(yù)算文化。

　　按照總體設(shè)計，中青旅的全面預(yù)算管理分為三個階段。第一階段目標(biāo)是實現(xiàn)全面預(yù)測未來。在每年年初預(yù)測出全年的業(yè)績，以此為基礎(chǔ)做簡要的對比分析，輔助決策，配置資源。目前中青旅已經(jīng)完成第一階段目標(biāo)，公司對未來業(yè)績預(yù)測的精準(zhǔn)度達到90%以上。第二階段是把預(yù)算做得更貼近實際，控制住主要的成本項目——人力成本。這個階段的主要訴求是降低成本，同時強化業(yè)務(wù)計劃環(huán)節(jié)，采取先作業(yè)務(wù)計劃后進行預(yù)算編制的流程，預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)差異，對照業(yè)務(wù)計劃找出原因，服務(wù)于業(yè)務(wù)決策。目前第二階段已經(jīng)實現(xiàn)。第三階段是把預(yù)算單元的所有投入產(chǎn)出納入預(yù)算，實現(xiàn)對各預(yù)算單元經(jīng)濟增加值（EVA）考核，然后按照考核結(jié)果來配置資源，服務(wù)于公司戰(zhàn)略決策。

　　焦正軍坦言，實現(xiàn)全面預(yù)算管理第三階段目標(biāo)將經(jīng)歷一個循序漸進的過程，不可能一蹴而就，預(yù)計在2012年見到階段性成果。目前中青旅的核算系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)都已上線，目標(biāo)是把各個單元資金收支打造成一個平臺，徹底改變以前只核算會計損益的狀況，將資金的時間價值計入經(jīng)營結(jié)果。焦正軍認(rèn)為目前所有的上線系統(tǒng)都是為了最終實現(xiàn)第三階段而作的必備過渡。

　　“全面預(yù)算管理最重要的作用在哪里？預(yù)測未來、控制成本當(dāng)然很重要，但更重要的還是將全面預(yù)算意識和理念深入人心并轉(zhuǎn)化為行動。目前，公司內(nèi)部尊重預(yù)算，用數(shù)字說話已成為風(fēng)氣。員工在規(guī)劃產(chǎn)品、運作項目的時候，普遍有意識地用做預(yù)算的方法去分析和思考，這在一定程度上實現(xiàn)了公司內(nèi)部商業(yè)語言的統(tǒng)一。”

　　在路上

　　1980年剛滿16歲的焦正軍考入中央財經(jīng)大學(xué)金融系，四年之后被分配到審計署從事金融審計工作。1993年已經(jīng)做到審計署金融司副處長的焦正軍毅然決定辭職，“下海”到人保信托做財務(wù)部經(jīng)理。“出來主要也是因為自己個人的一些原因，可能當(dāng)時審計機關(guān)的清貧，不足以實現(xiàn)我的更高追求。”談及辭職原因時這個樸實的山東漢子絲毫沒有掩飾當(dāng)時的想法，“其實從金融轉(zhuǎn)到財務(wù)也是一個偶然，但是這次轉(zhuǎn)型成為我事業(yè)中的一個里程碑。”

　　七年后焦正軍加盟中青旅，從財務(wù)部副總經(jīng)理、總經(jīng)理一直做到副總裁兼財務(wù)總監(jiān)。

　　2003年“非典”時期受任財務(wù)總監(jiān)的焦正軍，經(jīng)歷了中青旅上市以來的最低谷，但SARS也恰好給了中青旅一個休整的機會，“趁著‘非典’帶來的全國旅游業(yè)低迷時期，我們將低效資產(chǎn)都‘洗了’一遍，為目前中青旅資產(chǎn)流動性和贏利能力達到有史以來的最好水平奠定了基礎(chǔ)。”

　　“穩(wěn)不是財務(wù)的專利，如果公司的整體戰(zhàn)略是激進的，財務(wù)想獨善其身也是不可能的，關(guān)鍵還是在于公司自上而下的總體理念。”這也正應(yīng)了蔣建寧在中青旅內(nèi)部始終倡導(dǎo)的理念——“作為上市公司，中青旅必須始終堅持穩(wěn)健、謹(jǐn)慎的財務(wù)風(fēng)格，追求規(guī)范、可控。”身為首席執(zhí)行官的蔣建寧親自主管資金運行，身體力行執(zhí)行各項制度規(guī)定，凡事追求規(guī)范運作，講求透明公正，合法合規(guī)，講求節(jié)約就是創(chuàng)利。同時要求經(jīng)營者要具有財務(wù)素質(zhì)，財務(wù)人員要有經(jīng)營觀念。在這樣的理念指引下，財務(wù)部不僅自身發(fā)展穩(wěn)健，同時穩(wěn)健的財務(wù)管理也有效地支持了業(yè)務(wù)的發(fā)展，保障了公司業(yè)績的快速發(fā)展。

　　多年的實踐經(jīng)驗已讓焦正軍對財務(wù)總監(jiān)角色有了頗為深刻的認(rèn)識。“作為CFO，我認(rèn)為要堅持三點：第一，現(xiàn)在知識更新很快，尤其是財務(wù)及管理方面的知識，所以永遠(yuǎn)不能停止學(xué)習(xí)和思考，‘不拒絕學(xué)習(xí)，不停止思考，不斷否定自己’；第二，要誠懇，我對財務(wù)報告的編制堅持的總原則就是誠懇，對投資者、市場不玩文字游戲，堅守財務(wù)報告的平實及真實；第三就是溝通能力，隨著財務(wù)功能的不斷延伸，溝通能力已經(jīng)成為CFO必不可少的能力，無論是溝通的姿態(tài)、態(tài)度還是技巧，總的目的就是取得員工、合作伙伴及投資者的理解和認(rèn)同。”

　　“成功？我才剛上路呢。”把“亞洲第一CFO”韓穎作為自己職業(yè)生涯標(biāo)桿的焦正軍用周潤發(fā)的名言給自己做了定位。七個月后將全面對外資開放的中國旅游業(yè)注定將上演更多精彩的故事，而同樣“剛上路”的中青旅無疑將是其中一個引人注目的角色。