“中糧集團(tuán)不同于中石油、中石化和中移動(dòng)，我們99%的業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)市場化，管理難度相對較大，”剛一見面，中糧集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)馬王軍就拋出了世界糧食格局的分析，“國際糧食格局已經(jīng)形成，而中國作為糧食大國還處于‘野馬紛爭’階段，中糧需要汲取國際上的經(jīng)驗(yàn)，在硬件和軟件兩個(gè)方面，建立我們的龍頭地位，從而保障國計(jì)民生。”

　　2008年7月9日，美國《財(cái)富》雜志公布的2008年度全球企業(yè)500強(qiáng)排行榜中，中糧集團(tuán)以165億美元總資產(chǎn)和212.02億美元年銷售收入位列第398位。這是中糧集團(tuán)連續(xù)第15年入圍該榜單，較上年度排名躍進(jìn)七名。

　　2008年7月22日，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會披露了2007年度中央企業(yè)考核結(jié)果，中糧集團(tuán)上榜國資委業(yè)績考核A級中央企業(yè)。

　　2004年有國內(nèi)資本大鱷之稱的寧高寧從華潤“空降”到中糧集團(tuán)，僅僅四年，中糧集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了大幅度的跨越。2004年12月31日，中糧集團(tuán)經(jīng)審計(jì)的總資產(chǎn)598億元人民幣，凈資產(chǎn)152億元人民幣，凈利潤10億元。截至2007年末，中糧集團(tuán)資產(chǎn)總額已達(dá)1208.96億元，實(shí)現(xiàn)銷售收入891.69億元，凈利潤37.23億元。在中糧地產(chǎn)的旗艦物業(yè)——長安街畔的中糧廣場內(nèi)，馬王軍為《首席財(cái)務(wù)官》雜志詳盡解讀了旗下坐擁六家上市公司的中糧集團(tuán)總部財(cái)務(wù)之道。

　　轉(zhuǎn)向投資中心式財(cái)務(wù)

　　“有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”是寧高寧為中糧制定的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。“在歐美成熟的經(jīng)濟(jì)體制下，市場格局已經(jīng)瓜分完畢，而在中國，建立有限的相關(guān)多元化，仍有存在的合理性和邏輯性，在各個(gè)子行業(yè)建立龍頭地位也完全具有可能性。”馬王軍表示從目前來講，多元化帶來的優(yōu)點(diǎn)多于缺點(diǎn)。

　　多元化的原則是具有“協(xié)同性”。“從戰(zhàn)略和治理結(jié)構(gòu)上來講，可以按照業(yè)務(wù)邏輯組建在一起。如果某業(yè)務(wù)跟其他業(yè)務(wù)協(xié)同性極低，沒有相應(yīng)的業(yè)務(wù)邏輯，但回報(bào)率極高，則可以保留而單獨(dú)存在；但如果現(xiàn)在ROE不高，長期成長性也不好，就要選擇賣掉。要把現(xiàn)在的ROE與未來的成長空間結(jié)合起來。”站在投資中心型總部角度來看的馬王軍給出了對旗下業(yè)務(wù)評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　經(jīng)過一系列的大規(guī)模重組并購，中糧實(shí)際上建立了一個(gè)資產(chǎn)及戰(zhàn)略布局上完整的業(yè)務(wù)關(guān)系。

　　2004年，著手重組中土畜；

　　2005年3月，入住新疆屯河；

　　2005年6月，“借殼”深寶恒，聯(lián)手萬科，打造地產(chǎn)旗艦；

　　2005年11月、2006年11月先后并購華潤生化和豐原生化，增加一個(gè)生物能源方面的融資平臺；

　　2006年，中糧合并中谷糧油，組建中國最大糧油流通企業(yè)。

　　多元化投資是指一個(gè)投資控股公司向若干個(gè)公司投資，通過這若干個(gè)公司間接經(jīng)營了若干個(gè)業(yè)務(wù)，而不直接經(jīng)營具體業(yè)務(wù)。多元化投資和多元化經(jīng)營的最大區(qū)別在于，前者投資中某一項(xiàng)或幾項(xiàng)業(yè)務(wù)的失敗只會給投資者的投資收益帶來影響，并不累及投資控股公司的現(xiàn)金流；而后者投資中某一項(xiàng)或幾項(xiàng)業(yè)務(wù)的失敗在直接給投資者的投資收益帶來影響的同時(shí)，還將累及公司的現(xiàn)金流和生存問題。

　　而中糧集團(tuán)“謀算”的也正是多元化投資之道。2007年，寧高寧大刀闊斧，將旗下龐雜的近40個(gè)業(yè)務(wù)單元重新歸整成九大單元，分別是：一、貿(mào)易業(yè)務(wù)，主營從事糧食進(jìn)出口貿(mào)易；二、糧食加工，主營農(nóng)產(chǎn)品加工，中糧控股是其融資平臺；三、食品，主攻食品消費(fèi)品，如長城紅酒、巧克力等，中糧國際是其融資平臺；四、地產(chǎn)，業(yè)務(wù)包括地產(chǎn)、酒店和旅游產(chǎn)業(yè)，中糧地產(chǎn)是其融資平臺；五、中土畜；六、糖和番茄，融資平臺為中糧屯河；七、包裝；八、中糧發(fā)展，做肉食；九、金融保險(xiǎn)。中糧集團(tuán)鼓勵(lì)每一個(gè)板塊都去上市，盡量使九個(gè)板塊都在行業(yè)競爭中領(lǐng)先。目前，中糧集團(tuán)已經(jīng)擁有包括中國食品、中糧控股、中糧地產(chǎn)、中糧新疆屯河、華潤生化以及豐原生化在內(nèi)的六家上市公司，儼然形成了資本市場上的“中糧系”版圖。按照市場方面的推測，已經(jīng)具備規(guī)模的中糧包裝業(yè)務(wù)、土畜產(chǎn)品業(yè)務(wù)、酒與飲料業(yè)務(wù)、酒店旅游業(yè)務(wù)和金融業(yè)務(wù)也會相繼進(jìn)入資本市場。

　　“一旦能上市的業(yè)務(wù)都推上上市之后，從戰(zhàn)略層面來講，集團(tuán)總部就可以通過資本市場作出進(jìn)退，也只有這樣，中糧集團(tuán)才有可能做到資源的優(yōu)化配置。在達(dá)到那個(gè)理想狀態(tài)時(shí)，中糧集團(tuán)可以通過資本市場隨時(shí)增持、減持、進(jìn)入和退出，完成現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。”在馬王軍看來，轉(zhuǎn)向投資中心的總部管理應(yīng)更多地用資本視角來考慮問題，而不是用上下級的角度來考慮。

　　馬王軍表示現(xiàn)在還經(jīng)常會有下面的業(yè)務(wù)部門詢問在集團(tuán)中的地位，“其實(shí)這不是我們說了算，作為投資控股的平臺，集團(tuán)和所有投資者的目光是一樣的，從投資者的角度考察各個(gè)業(yè)務(wù)，把有沒有未來、有沒有回報(bào)作為考量標(biāo)準(zhǔn)。從集團(tuán)來講，今后要跳出運(yùn)營層面，作為一個(gè)投資中心，把投資作為主營業(yè)務(wù)。這是我們追求的最高境界。”

　　風(fēng)險(xiǎn)管理上移

　　在杰克·韋爾奇993次并購背后，支撐的不僅是雄厚的資本和百年信譽(yù)，更重要的還有有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制之道。當(dāng)中糧集團(tuán)大刀闊斧地進(jìn)行并購，推進(jìn)子公司上市的同時(shí)，對財(cái)務(wù)來講則意味著更大的責(zé)任。

　　轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)、多元化風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、重組并購風(fēng)險(xiǎn)、國家政策風(fēng)險(xiǎn)等等，整個(gè)財(cái)務(wù)體系面臨著前所未有的風(fēng)險(xiǎn)。主動(dòng)財(cái)務(wù)的概念是馬王軍一直所堅(jiān)守的，“財(cái)務(wù)需要對業(yè)務(wù)做總的判斷，與決策層建立共同的思維。如果不能把財(cái)務(wù)延伸到業(yè)務(wù)運(yùn)營和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中去，那么就是一個(gè)被動(dòng)財(cái)務(wù)，不能達(dá)到事前控制。”

　　控制風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)的首要任務(wù)。由于糧食產(chǎn)業(yè)天然存在的超長產(chǎn)業(yè)鏈，中糧集團(tuán)不可避免的走向多元化之路，早在寧高寧的前任——周明臣時(shí)代即有糧食、地產(chǎn)和金融三大主業(yè)的說法。多元化的企業(yè)管理難度很大，“作為管理層，要看懂每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，變得越來越艱難。”在寧高寧著名的“低到塵埃里，能開出花來”的文章中，簡述了實(shí)行扁平化管理的必要性。“扁平化職能結(jié)構(gòu)的設(shè)立，可以幫助管理層把握最基層上的業(yè)務(wù)點(diǎn)，但是同時(shí)也帶來了橫向視野的變寬。”為此，財(cái)務(wù)部成立了運(yùn)營管理部，進(jìn)行點(diǎn)對點(diǎn)的業(yè)務(wù)掃描，作為預(yù)警系統(tǒng)時(shí)刻監(jiān)督業(yè)務(wù)的運(yùn)營情況。“只有業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制住了，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)才有可能把控。”

　　“作為財(cái)務(wù)總監(jiān)，我要控制集團(tuán)整體的資產(chǎn)負(fù)債表。”中糧傳統(tǒng)上發(fā)展一直比較穩(wěn)健，隨著近三年改革和轉(zhuǎn)型帶來的快速發(fā)展，資產(chǎn)負(fù)債率由低于50%調(diào)到了60%。“60%是我們死守的最高上限?，F(xiàn)金流非常重要，經(jīng)營型現(xiàn)金流代表企業(yè)通過目前的業(yè)務(wù)架構(gòu)，能產(chǎn)生多少現(xiàn)金流給我們，這對企業(yè)以后的并購、投資都有長遠(yuǎn)的意義。”采訪中馬王軍反復(fù)強(qiáng)調(diào)這條底線。

　　在60%的限制下，馬王軍借助配屬財(cái)務(wù)部的中糧集團(tuán)財(cái)務(wù)公司大力調(diào)配中糧集團(tuán)內(nèi)部的資金流向，大幅度降低了財(cái)務(wù)成本的同時(shí)，也把各業(yè)務(wù)模塊的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上移到集團(tuán)層面來統(tǒng)一掌控，“目前營運(yùn)資金和投資資金都由集團(tuán)總部把控。集團(tuán)與銀行建立總對總的概念，然后根據(jù)各業(yè)務(wù)的經(jīng)營計(jì)劃，進(jìn)行營運(yùn)資金的額度分配，并隨時(shí)進(jìn)行資金監(jiān)控；各業(yè)務(wù)單元投資資金也都由集團(tuán)審批，雖然程序復(fù)雜，但可以把控投資的方向，以防偏差。”

　　除了銀行借貸之外，馬王軍把通過資本市場增值、減值作為一個(gè)簡單的補(bǔ)充手段?，F(xiàn)在馬王軍更傾向于利用債券市場對負(fù)債管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)的總比例控制，從而改變長短期負(fù)債結(jié)構(gòu)。目前短期負(fù)債主要借助債券發(fā)行。2008年8月5日，中糧集團(tuán)發(fā)了2008年第一期短期融資券，發(fā)行總額為20億元，期限為一年。

　　隨著人民幣匯率的波動(dòng)性明顯增強(qiáng)，財(cái)務(wù)部為中糧集團(tuán)增加了外幣負(fù)債，“這樣可以在外幣和人民幣之間有個(gè)選擇，增加靈活性，保持兩個(gè)市場通道之間的聯(lián)動(dòng)性。為了以備不時(shí)之需和戰(zhàn)略儲備，我們還建立了外幣的現(xiàn)金池和人民幣現(xiàn)金池，形成雙保險(xiǎn)。”

　　目前中糧集團(tuán)正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，許多業(yè)務(wù)單元在進(jìn)行戰(zhàn)略布局和擴(kuò)張。一些重大的戰(zhàn)略投入和兼并收購計(jì)劃以及一些重要原材料價(jià)格的劇烈波動(dòng)都可能會對企業(yè)產(chǎn)生巨大影響，為此財(cái)務(wù)部設(shè)立了集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測系統(tǒng)。

　　“這個(gè)系統(tǒng)可以起到兩方面的作用。一是企業(yè)預(yù)算的情景化分析。一般的預(yù)算系統(tǒng)存在大量的預(yù)設(shè)條件，一旦條件發(fā)生了變化，預(yù)算的可靠性就會降低。而這個(gè)預(yù)測系統(tǒng)可以對未來市場環(huán)境的變化進(jìn)行更深入的分析。例如生化能源行業(yè)可以對玉米價(jià)格的波動(dòng)、地產(chǎn)行業(yè)可以對不同增值稅率和不同資本金比率做出情景分析，計(jì)算出對未來財(cái)務(wù)的影響。二是兼并收購的財(cái)務(wù)測算。集團(tuán)要在能力允許的范圍內(nèi)把握并購的步調(diào)和節(jié)奏，并充分考慮現(xiàn)金流的總體平衡。通過預(yù)測系統(tǒng)，細(xì)化并購項(xiàng)目的現(xiàn)金流預(yù)算、對合并后的集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況做出測算，并據(jù)此對并購項(xiàng)目進(jìn)行篩選、作出決策。同時(shí)集團(tuán)還可以通過測算及早作出融資安排，保證兼并收購項(xiàng)目的順利完成。”

　　馬王軍表示目前隨著集團(tuán)規(guī)模的快速擴(kuò)大，開始注重內(nèi)延式增長，加強(qiáng)對運(yùn)營現(xiàn)金流的考核。“控制專屬性資產(chǎn)，不僅對長短期資產(chǎn)進(jìn)行比例控制，而且對長期資產(chǎn)也分為可交易和不可交易兩類。”

　　當(dāng)老板是資本高手

　　今年是馬王軍加入中糧集團(tuán)的第20個(gè)年頭，歷經(jīng)四屆領(lǐng)導(dǎo)人的更迭。馬王軍的履歷很簡單清晰，1986年從北京工商大學(xué)會計(jì)專業(yè)畢業(yè)之后留校，1988年加入中糧集團(tuán)，歷任中糧計(jì)劃財(cái)務(wù)部職員、副總經(jīng)理；資產(chǎn)管理部總經(jīng)理；財(cái)務(wù)部副總監(jiān)、兼任財(cái)務(wù)計(jì)劃部總經(jīng)理。2005年12月起出任中糧集團(tuán)財(cái)務(wù)部總監(jiān)。

　　“我是喜歡日事日畢的人，而不是沒有時(shí)日的馬拉松。”馬王軍如此輕描淡寫的解釋自己從老師到中糧的轉(zhuǎn)變。“不過等到了企業(yè)，才發(fā)現(xiàn)管理更是一個(gè)長期的過程，今天的投資可能到幾年之后才能看到結(jié)果。”

　　回顧20年的歷程，馬王軍最大的感受是年輕的時(shí)候千萬不要喊累，“年輕的時(shí)候我的最大夢想就是能夠下工廠，增加自己的閱歷，并開拓業(yè)務(wù)視野，但這個(gè)夢想一直沒有實(shí)現(xiàn)。”至今馬王軍尚覺得有些遺憾。

　　不過，在我們看來，在中糧集團(tuán)做CFO是一件非常辛苦的事情，因?yàn)閷幐邔幨且晃粐鴥?nèi)極罕見的精通財(cái)務(wù)與資本的董事長。

　　翻開寧高寧的簡歷不難看到，這位1987年畢業(yè)于美國匹茲堡大學(xué)的資本大鱷，獲得MBA學(xué)位時(shí)主修的剛好是財(cái)務(wù)。而且從寧高寧在華潤和中糧的資本運(yùn)作來講，其對財(cái)務(wù)和資本的精通已臻化境。

　　不過，這也使得懂行的寧高寧對難得一見的CFO人才反而念念不忘。2005年12月，寧高寧在中糧集團(tuán)內(nèi)《企業(yè)忠良》上發(fā)表一篇文章——《吳恩良》，紀(jì)念原中糧集團(tuán)（香港）有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。“恩良作為一位專業(yè)的會計(jì)師，在公司工作了10余年，他雖然沒有能夠按照他的意愿來改變公司的整體，但他時(shí)刻都在堅(jiān)守自己的專業(yè)操守和原則，這正是我們企業(yè)中所需要的精神。”

　　這個(gè)先例無疑為馬王軍奠定了“潑冷水”的信心。“寧總很懂財(cái)務(wù)，但是作為董事長，更多的精力要放到業(yè)務(wù)層面。所以財(cái)務(wù)人員需要溝通，傳達(dá)財(cái)務(wù)思維，更多的時(shí)候我都是一個(gè)‘唱反調(diào)’的人。”2006年中糧集團(tuán)上下推進(jìn)6S體系時(shí)，馬王軍提出了建立新的6S管理委員會；建立每個(gè)月業(yè)務(wù)單元匯報(bào)制度；強(qiáng)化審計(jì)對戰(zhàn)略執(zhí)行的支持和監(jiān)控等意見。

　　寧高寧大力倡導(dǎo)在中糧集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行財(cái)務(wù)培訓(xùn)，要求所有的經(jīng)理人都必須看懂“三張表”。“營造的這種財(cái)務(wù)環(huán)境對于業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)非常重要，業(yè)務(wù)部門可以理解財(cái)務(wù)部門在做什么。”

　　2008年5月7日，歷經(jīng)兩年，位于門頭溝區(qū)的“忠良書院”終于建成了。“忠良書院的正式開業(yè)意味著我們像許多國際上的知名企業(yè)一樣終于有了自己的企業(yè)大學(xué)，意味著我們搭建起了一個(gè)學(xué)習(xí)交流的平臺，為中糧的成長注入了新的活力與動(dòng)力。”

　　馬王軍并不掩飾對寧高寧的欽佩，“寧總的系統(tǒng)思維很強(qiáng)，可以說是一個(gè)奇才。只要他開業(yè)務(wù)會我一個(gè)不落，可以學(xué)到很多知識，不同行當(dāng)就是不同的領(lǐng)域，多元化就要多學(xué)習(xí)。”

　　“我每星期見一次或兩次寧總，主要是碰思路，而不是問問題，時(shí)刻保持合一的思路和思路的對接。”采訪中馬王軍表現(xiàn)出了CFO這個(gè)階層少有的善談之能，“這得益于寧總常常要求我們既要會做又要會講的結(jié)果。”“敢于負(fù)責(zé)任的心態(tài)，永遠(yuǎn)比領(lǐng)導(dǎo)的期望快半步。”最后馬王軍的一句肺腑之言道出了做好CFO這個(gè)角色的關(guān)鍵。