11月的杭州，天氣有些陰冷。西湖國際大廈裙二樓上淘寶網(wǎng)的橙色標(biāo)志卻顯得異常溫暖，辦公區(qū)內(nèi)隨處可見“印象派”的痕跡，倒立者、小螞蟻、102年……這就是淘寶的個性，張揚而不失活力。本來約在下午五點的采訪一再延遲，已是夜幕降臨，張勇才出現(xiàn)。“我是一個很守時的人，但是這次我卻沒有守時。”身材偏瘦，笑起來露出酒窩的張勇對此感到很抱歉。

　　這位剛剛從CFO火速被提升為的COO異常忙碌，擔(dān)任這樣一家五年來一直保持超過100%增長速度的公司的CFO，張勇的壓力可想而知。經(jīng)過五年的發(fā)展，淘寶網(wǎng)快速成長，截至2008年6月底，已經(jīng)擁有了7200萬注冊用戶數(shù)，躋身于國內(nèi)網(wǎng)站流量的前五名；交易額達(dá)到410億元人民幣，直逼2007年全年的數(shù)字。

　　過“橋”入“云”

　　本土互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)素來不缺少有個性的老板，而馬云和陳天橋同為浙江籍的兩個大佬恰恰是棱角最為突出的兩位。

　　張勇能相繼與陳天橋和馬云這兩位“個性老板”相安無事，確實是一個不大不小的奇跡。在性格溫和但不失決斷力的張勇看來，企業(yè)家有很多種，馬云關(guān)注戰(zhàn)略，喜歡把握前瞻性的事情，而陳天橋則更關(guān)注于細(xì)節(jié)，事必躬親。“但是兩個人都是非常nice的老板，很聰明、理性，懂得尊重游戲規(guī)則。”

　　陳天橋一向以強(qiáng)勢的態(tài)度示人，就連“中國第一職業(yè)經(jīng)理人”唐駿也被傳為與陳天橋不睦而黯然離開。2005年下半年，盛大先是打開“數(shù)字家庭”這只潘多拉盒子，隨后又宣布向“免費模式”轉(zhuǎn)型。華爾街做出的反應(yīng)是，盛大股價縮水至原來的1/3。面對慘痛下跌的股價，陳天橋拋出一句“華爾街不懂我的游戲”。

　　張勇正是這個時候加入盛大的。

　　2005年9月，張勇正式出任盛大財務(wù)總監(jiān)。當(dāng)時張勇已在普華永道工作了11年，原本馬上就能夠到這個行業(yè)人人夢寐以求的合伙人位置。“但是百度前任CFO王湛生讓我看到了另外一種職業(yè)軌跡。”王湛生作為普華永道國際資本市場部的合伙人于2004年加入百度，并且?guī)ьI(lǐng)百度上市，由此開創(chuàng)了中國專業(yè)人員進(jìn)入民企的康莊大道。“我看到他的路徑，發(fā)展的很好，從而下定決心加入盛大。”

　　然而在溫文爾雅的國際會計師事務(wù)所里熏陶11年的張勇如何適應(yīng)個性強(qiáng)悍的民企老板，是一個耐人尋味的問題。“每個公司的CEO肯定都會有一個最親密的合作伙伴，只是由誰來擔(dān)當(dāng)?shù)膯栴}，適應(yīng)公司環(huán)境的方式有很多種，但是作為CFO需要明確的一點是，CFO不是一個部門的CFO，而是整個企業(yè)的CFO，是站在老板的角度替老板管理企業(yè)的。”張勇一語道破天機(jī)——體現(xiàn)你對公司的價值。

　　當(dāng)時的盛大面臨很大壓力，對外雖有唐駿以及諳熟資本市場的李曙君（時任盛大CFO）的溝通，但是成熟的海外投資者更關(guān)注于數(shù)字背后的財務(wù)故事，迫切需要一個“基本功”過硬且全面統(tǒng)籌財務(wù)的人。張勇的加入恰好彌補(bǔ)了這一空白。張勇迅速接手財務(wù)規(guī)劃和框架設(shè)計，憑借在普華永道豐富的經(jīng)驗，構(gòu)建起一整套適應(yīng)盛大以及易被投資者理解的財務(wù)體系。面對挑剔的投資者，張勇用規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)語言有力的支撐著盛大的對外溝通。

　　“制訂財務(wù)方面的決策肯定是沒有任何阻力的，但是在處理短期效益和長期效益之間的關(guān)系時，則可能遇到較大的挑戰(zhàn)。”

　　自2004年納斯達(dá)克上市之后，盛大一直堅持不制訂收入預(yù)期，陳天橋認(rèn)為這是一件耗時耗力的事情，對公司運營有太大的壓力。張勇卻認(rèn)為海外投資者不了解網(wǎng)游公司，所以會出現(xiàn)估值較低，短期行為較多的情況。“財報出來時，投資者熱情旺盛，開始購買，但隨后就會立即拋售直到下一次的業(yè)績發(fā)布。購買的沖動因而轉(zhuǎn)成長期的下跌。”當(dāng)時盛大的免費已經(jīng)卓見成效，張勇瞄準(zhǔn)這一有利時機(jī)，堅持制定收入預(yù)期和經(jīng)營利潤率預(yù)期，由此將投資者的不確定性由長期僅僅鎖定在發(fā)布財報的前兩天。

　　在盛大的兩年，張勇歷任財務(wù)總監(jiān)、副總裁兼CFO，并主導(dǎo)了成都錦天等一系列的收購計劃。

　　正當(dāng)網(wǎng)游在國內(nèi)發(fā)展如日中天之時，張勇關(guān)注到了以個人消費為王的網(wǎng)絡(luò)購物平臺，而2007年7月在香港與馬云的偶然碰面也許為張勇離開盛大埋下了伏筆。

　　同為浙商的網(wǎng)絡(luò)大佬，馬云和陳天橋身上有著共同的優(yōu)秀特質(zhì)：吃苦精神大、創(chuàng)業(yè)精神強(qiáng)和團(tuán)隊精神好。而馬云張揚而不失隨和的個性及淘寶網(wǎng)發(fā)展的巨大潛力吸引了張勇，從而加入馬云的團(tuán)隊。

　　“我們之間并不存在溝通障礙，作為年齡相近的一代人，相近的文化背景和教育經(jīng)歷使得我們在很多方面可以輕松地達(dá)成共識。”在張勇看來，作為從小經(jīng)歷傳統(tǒng)教育，卻在大學(xué)畢業(yè)時面臨眾多選擇的一代人，無論做事還是做人方面都有很多相同的觀點。

　　從CFO到COO

　　2007年初，馬云把阿里巴巴集團(tuán)分拆為阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、雅虎中國五個子公司。2007年8月，張勇低調(diào)加盟淘寶網(wǎng)。在張勇加入之前，淘寶網(wǎng)一直沒有CFO一職，坊間一度猜測此舉有望積極推進(jìn)上市進(jìn)程。一年的時間里，淘寶網(wǎng)交給張勇的三項任務(wù)已經(jīng)完成：明確財務(wù)職責(zé)、組建財務(wù)團(tuán)隊、構(gòu)建財務(wù)構(gòu)架及核算報表體系。

　　2008年9月，阿里巴巴集團(tuán)宣布由張勇?lián)翁詫毦W(wǎng)COO。接到新的使命，張勇稱有些突然。相比起由CFO轉(zhuǎn)型為CEO的“順理成章”，由CFO轉(zhuǎn)任COO，除了新浪現(xiàn)任CEO曹國偉在擔(dān)任CFO期間曾兼聯(lián)席運營官COO及ebay原CFO鄭錫貴，算是相對罕見的轉(zhuǎn)型模式。

　　談及這次提升，張勇認(rèn)為最大的原因是自己擅于溝通，更適于淘寶文化。

　　如同阿里巴巴集團(tuán)一貫的風(fēng)格，淘寶網(wǎng)也保持著強(qiáng)勢的運營。“擔(dān)子比以前更重了。”搜索、銷售、交易市場、社區(qū)和賣家增值服務(wù)是淘寶重要的業(yè)務(wù)構(gòu)成，其中交易市場、社區(qū)和賣家增值服務(wù)均由張勇負(fù)責(zé)，還要適時把關(guān)財務(wù)方向戰(zhàn)略方面的問題。

　　張勇覺得轉(zhuǎn)型的最大壓力在于對業(yè)務(wù)的了解程度，雖然之前對于業(yè)務(wù)已經(jīng)有一個相對透徹的了解，但是從不同的角度進(jìn)行管理，仍要做一些加減法，扔掉一些固有想法、獲得一些新的想法。但是，“我并不認(rèn)為CFO和COO存在‘截然不同’的視角，正確的財務(wù)觀本身就應(yīng)該植根于業(yè)務(wù)和公司整體的角度。”當(dāng)然，兩者細(xì)部角度的不同也為張勇所認(rèn)可。

　　張勇表示，現(xiàn)在從運營的角度反過來看財務(wù)，其實有更深的理解——專業(yè)人員達(dá)到一定程度后需要的不再是專業(yè)嗅覺而是商業(yè)嗅覺，優(yōu)秀的CFO不是會計師而是戰(zhàn)略制定者。

　　對于財務(wù)“冷面人”的角色，張勇顯得有些淡泊，“財務(wù)不能在乎別人的看法，可以‘強(qiáng)勢’也可以‘弱勢’，只要爭取到并體現(xiàn)出自己的價值就好。”他并不看好財務(wù)部門“廣受好評”，“往往簽合同的最后一步是財務(wù)，我們不能只是說YES或者NO，而是需要換位思考，參與的更早，把要求先提出來，這樣業(yè)務(wù)也會歡迎，所以關(guān)鍵是受到什么性質(zhì)的好評。”

　　2008年8月，淘寶在堅持免費策略的前提下，依靠類似小額廣告和增值服務(wù)首次實現(xiàn)了收支平衡。張勇卻稱這是無心插柳的水到渠成，是始終沒有把營利作為首要目標(biāo)的情況下做的有限度的嘗試。“如同上市一般，只是一個階段，而不是最終目標(biāo)，目前上市仍不在淘寶發(fā)展的優(yōu)先級上。”

　　經(jīng)過五年的發(fā)展，起初不過是阻止ebay向阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)滲透的淘寶網(wǎng)，眼下已成為馬云論劍網(wǎng)絡(luò)江湖時最稱手的一件兵器。“20億元人民幣在未來五年內(nèi)必須花光，”淘寶五周年慶典上這個數(shù)字被追加為50億元，“這是對于未來的投資，將用于技術(shù)儲備、人才儲備，市場和品牌推廣以及硬件設(shè)備。”加之先前并入淘寶網(wǎng)的承擔(dān)網(wǎng)站廣告聯(lián)盟業(yè)務(wù)的阿里媽媽所實現(xiàn)的廣告主加媒體資源的協(xié)同效應(yīng)，馬云志在讓淘寶成為“網(wǎng)上最大電子商務(wù)服務(wù)提供商”。

　　張勇的壓力來自兩個方面。

　　“母公司有錢，淘寶又沒有上市，這對我們來講，內(nèi)部的運營管理就成為重中之重。提起網(wǎng)上購物，立刻反應(yīng)到淘寶——這是我們所希望的，但與此同時，做的最好的時候往往是風(fēng)險最大的時候。”如何精細(xì)管理之道，張勇坦言現(xiàn)在的壓力很大。

　　隨著淘寶網(wǎng)的不斷擴(kuò)大，張勇希望建立一個規(guī)?；目沙掷m(xù)發(fā)展模式——投入的人力和資源不會因為整個交易規(guī)模和用戶群的增長而成倍增加。“人才肯定非常重要，整個公司的人才都是從四處‘網(wǎng)來’的”，第一屆“贏在中國”的冠軍現(xiàn)任淘寶網(wǎng)總裁助理。

　　另一方面的壓力則來自外界。2004年，在C2C第一場的戰(zhàn)爭中，淘寶網(wǎng)憑借支付寶、阿里旺旺等一系列的創(chuàng)新不斷挑戰(zhàn)全球C2C老大ebay，最終依靠“免費”策略大獲全勝，穩(wěn)坐國內(nèi)C2C市場頭把交椅，如今淘寶網(wǎng)占有80%的市場份額。目前中國網(wǎng)上購物滲透率（網(wǎng)上購物人口占整個互聯(lián)網(wǎng)用戶的比例）僅為26%，而美國為80%，正是看中這一“藍(lán)海”，騰訊、百度等憑借各自的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢迅速增兵這一領(lǐng)域。

　　面對騰訊和百度的后起競爭，如何從顛覆者到反顛覆者，張勇表示淘寶首先不會留給自己犯致命錯誤的機(jī)會。“事實上，多一個參與者并非壞事，可以共同提升網(wǎng)上購物的滲透率，我們旨在爭奪未來。”

　　淘寶已經(jīng)成為行業(yè)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的制定者，在淘寶人看來，無論是百度還是騰訊，整體運作思路都很傳統(tǒng)，大部分是在模仿淘寶，只是一些微觀產(chǎn)品偶爾有一些亮點。

　　對于百度“有啊”的“搬家”策略，張勇堅持認(rèn)為他們可以搬走個體的店，卻不能搬走交易環(huán)境和用戶記錄，五年的積累并非一朝一夕可以趕上的。張勇的自信并非不無道理，淘寶一天產(chǎn)生的用戶行為數(shù)據(jù)高達(dá)500G。2008年4月，淘寶開辟了淘寶商城，引入品牌企業(yè)，正式開始運營B2C業(yè)務(wù)，而吸引商家的殺手锏正是其擁有的龐大的消費者行為數(shù)據(jù)。寶潔等大型消費品公司陸續(xù)讓旗下諸多系列品牌進(jìn)駐淘寶網(wǎng)。

　　然而，騰訊是作為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，在2006年的競爭中，曾迫使淘寶停止收費的企圖；百度是最大的中文搜索引擎，其自身優(yōu)越條件也不可小窺。張勇表示，“淘寶必須保持領(lǐng)先一步的雪球效應(yīng)，進(jìn)行不斷的創(chuàng)新。”如今，淘寶內(nèi)部有一個專門研究競爭對手的團(tuán)隊。

　　摩羯座的特質(zhì)

　　如同今天雷曼兄弟的倒閉一樣，13年前巴林銀行的倒閉改變了張勇的職業(yè)軌跡。

　　1995年，張勇從上海財經(jīng)大學(xué)金融專業(yè)畢業(yè)，作為中國第一屆證券專業(yè)的大學(xué)生，成功簽約到上海巴林銀行。一切辦好只待上班時，總部卻傳來倒閉的消息。當(dāng)時還有著名的被英國《金融時報》稱為‘中國大陸證券史上最黑暗的一天’的327國債事件，深陷其中的萬國不得不與最強(qiáng)勁的競爭對手——申銀證券公司合并為申銀萬國。張勇笑稱正是由于這些“偶然”最終選擇了會計師事務(wù)所，和“財務(wù)”搭上關(guān)系。

　　張勇的家里，保存著一把阿里巴巴集團(tuán)標(biāo)志性的橙色雨傘，這是2007年7月張勇和馬云在香港第一次見面臨走時拿的。“當(dāng)時香港正下著雨。我竟然神差鬼使般的將它帶上了飛機(jī)，帶回了家。”張勇相繼見了蔡崇信、孫彤宇及人事高管，最終做出加盟淘寶網(wǎng)的決定，只用了兩個星期，對于謹(jǐn)慎和思維縝密的CFO而言絕對是一個很短的時間。

　　公司很有潛力，老板很nice，這是張勇給出的惟一理由。“至今仍有同事驚訝我在這么短的時間內(nèi)能夠見到如此多的高管。”在他的眼里，淘寶很可愛，有很多可愛的文化。例如源于SARS的“倒立”文化——換個角度看世界，每個入職的新員工都要學(xué)會倒立；武俠文化——每個員工上班的第一天，都會先選擇一個“花名”。“輪到我時，一些主流武俠小說里面的好名字早已用光，只剩下一些和尚道士之類的名字。”張勇對自己找到“逍遙子”這個花名至今還很得意，“這些都是公司凝聚力的一部分。”

　　2007年8月，盛大業(yè)績一路飆漲，收入呈兩位數(shù)的增長，股價也從2005年9月的每股12~13塊錢升至每股32~34塊錢，“這是一個我離開沒有負(fù)擔(dān)的時機(jī)，”按照張勇的“職業(yè)原則”，如果盛大當(dāng)時發(fā)展不好，不會選擇離開。

　　“我喜歡挑戰(zhàn)有壓力的事情。”會計師事務(wù)所的工作非常辛苦，張勇曾連續(xù)五天早晨從虹橋機(jī)場出發(fā)，最殘酷的一次是在車禍后，剛走出醫(yī)院立刻接到馬上開會的電話。“在盛大時也是如此，印象最深的是在圣誕節(jié)前夕去領(lǐng)財政補(bǔ)貼，本來計劃一天的行程卻整整延遲了一個星期，直到12月30日，元旦的前一天我才帶著5000多萬元人民幣回到公司。”如今再看這些當(dāng)年的“艱苦歲月”，“這完全是一種財富。”

　　反觀13年職業(yè)歷程，張勇回過頭來反而篤信星座──“摩羯座的人總是理性地知道自己在做什么，不太允許自己盲目追隨二流理想，總是在追求高難度的理想中充滿斗志”。其堅信性格是促成每次“偶然”轉(zhuǎn)型的重要原因。采訪中，張勇多次問到自己與一般的CFO性格上有何不同，他認(rèn)為自己并非財務(wù)人員的最佳匹配性格，“屬于動中有靜、靜中有動型。”細(xì)思一下，的確有很大差別，如同一般的CFO，他思維謹(jǐn)慎，卻喜歡侃侃而談，但卻又并非忘乎所以，點到為止。

　　結(jié)束采訪之際，張勇望著窗外，耐人尋味的喃喃自語：“也許有一天我還會回到CFO的崗位，正如我的花名‘逍遙子’一樣，我希望可以超脫，在前臺和后臺都游刃有余。”

　　CFO是怎樣煉成的

　　張 勇

　　1972年出生于上海，1995年畢業(yè)于上海財經(jīng)大學(xué) ；

　　1995-2005年，先后在安達(dá)信、普華永道兩大會計師事務(wù)所工作，負(fù)責(zé)審計業(yè)務(wù) ；

　　2005-2007年，上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司，歷任財務(wù)總監(jiān)、副總裁兼CFO ；

　　2007年8月至今，阿里巴巴集團(tuán)淘寶網(wǎng)，歷經(jīng)首席財務(wù)官和首席運營官。