“三聚氰胺門”使得六年來令PE們心花怒放的國內(nèi)乳業(yè)市場“超常規(guī)”的高速增長曲線猝然間直線跌落。置身“毒”外的三元成為接盤三鹿的惟一乳業(yè)巨頭，CFO楊慶貴將怎樣把握這次做成“大三元”牌局的歷史性機會值得拭目以待。

　　最近一個多月來，北京三元食品股份有限公司（以下簡稱“三元”，股票代碼600429）CFO楊慶貴不停地往返于北京和石家莊兩地。而“三鹿正式進入破產(chǎn)程序”這一最新進展，無疑使得三元的收購風(fēng)險得以進一步降低。

　　地處北京西二旗中路的三元總部，外觀上看起來一如其在國內(nèi)乳業(yè)市場的低調(diào)和平實。午后的陽光照在這座沒有安裝電梯的辦公樓上，楊慶貴對《首席財務(wù)官》雜志很直白地表示：“當(dāng)別人都在忙著過冬的時候，我們的春天才剛剛來臨。”

　　蛇象異位

　　據(jù)三元年報顯示，2007年主營業(yè)務(wù)收入為11億元，而三鹿集團2007年銷售收入是100.16億元，總資產(chǎn)為16.19億元。之前三鹿的品牌價值甚至高達149.07億元。由此業(yè)界一直紛爭的焦點在于，以三元的體量吞下三鹿顯然并不容易。

　　對于“蛇吞象”的論調(diào)，楊慶貴并不認(rèn)同，“到底是蛇吞象，還是象吞蛇？我們認(rèn)為也許是象吞蛇，這個以大吃小是建立在三鹿資不抵債的基礎(chǔ)之上的。”

　　楊慶貴一語點出了三元與三鹿得以蛇象異位的要害。

　　在三鹿出事后不久，三元在收購計劃中給出7億元的收購價。對此，商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院流通產(chǎn)業(yè)處處長趙萍曾公開表示：“7億元收購價應(yīng)該只是三鹿的實際資產(chǎn)價值，其品牌價值已經(jīng)在此事件中蕩然無存，或者說歸零。此前三鹿或許會有忠誠客戶，但此次事件已讓忠誠客戶失望之至，三鹿即使被并購也不會有企業(yè)用三鹿的商標(biāo)了。”

　　同時，作為“三聚氰胺門”中屈指可數(shù)的放心奶代表，三元的品牌價值已大幅飆升。楊慶貴認(rèn)為國內(nèi)乳企的品牌影響力在排序上已經(jīng)發(fā)生了一定變化。

　　2008年9月25日，三元發(fā)布“須研究相關(guān)并購事宜”的停牌公告。據(jù)悉，目前三元由副總經(jīng)理陳歷俊帶隊，有一個團隊安插在石家莊，住在距離三鹿總部500米左右的驛家365連鎖酒店。楊慶貴告訴記者，在2008年11月初，三元集團和三元食品便已組成專門的小組赴三鹿進行考察。楊并不認(rèn)同這完全是由政府推動的行為的說法，“作為上市公司，我們把握一切對企業(yè)發(fā)展有利的機會。”

　　“我去三鹿考察過幾次，無論管理人員、銷售團隊，還是組織架構(gòu)和管理水平，都非常優(yōu)秀，資產(chǎn)也很優(yōu)質(zhì)。”此外，三鹿已經(jīng)成熟的上游奶源供應(yīng)鏈與下游完善的銷售網(wǎng)絡(luò)也一直是群雄并購的焦點所在。

　　2008年12月29日，三鹿集團管理人與河北三元食品有限公司簽訂《資產(chǎn)租賃協(xié)議》。按照《資產(chǎn)租賃協(xié)議》，河北三元公司將對三鹿集團在石家莊地區(qū)所屬的乳品一廠、二廠、三廠、六廠、包裝裝潢廠、奶牛養(yǎng)殖場(合稱為“核心企業(yè)”)等企業(yè)中與生產(chǎn)銷售乳制品有關(guān)的有效經(jīng)營性資產(chǎn)實施租賃經(jīng)營。協(xié)議簽訂后，河北三元公司將逐步啟動各相關(guān)企業(yè)的生產(chǎn)。

　　“我們購入的是不帶任何負(fù)債的凈資產(chǎn)，而且是有選擇的收購，而非照單全收。”楊慶貴強調(diào)即使有政府推動也堅持市場化操作。目前，三鹿的核心資產(chǎn)(六大工廠)三元已經(jīng)全部接手，對于其他21個子公司，三元會針對業(yè)務(wù)的匹配程度，進行選擇性收購。

　　“收購會在半年之內(nèi)完成”，楊慶貴自信地表示，“不會直接采用現(xiàn)金流的方式，而是多種融資渠道并行。”現(xiàn)在，三鹿乳品二廠已經(jīng)開始試生產(chǎn)，原三鹿員工服裝有的已經(jīng)換成三元的標(biāo)志。在三鹿宣布破產(chǎn)之后，三元開始收編三鹿經(jīng)銷商。在記者采訪過程中，其助理遞交了一大摞經(jīng)銷商的申請審批單。

　　關(guān)于收購之后的整合，楊慶貴表示前期就已開始著手操作。“我們會利用雙方的優(yōu)勢進行整合，充分利用三鹿現(xiàn)有的優(yōu)勢資源壯大三元，力爭雙方達成沒有文化沖突的最快融合。”

　　當(dāng)然，整合也不可能完全一帆風(fēng)順。據(jù)悉，在三鹿1500家液態(tài)奶和奶粉經(jīng)銷商中，60%被三鹿拖垮，經(jīng)歷過前車之鑒，剩下來的經(jīng)銷商與三元合作的興趣也不會是全部“無條件”的。

　　大三元呼之欲出

　　2008年11月8日下午，三元集團首次登陸央視一年一度的招標(biāo)會，中標(biāo)《新聞聯(lián)播》后標(biāo)版六個單元中的五個，金額達1.3億元。除去年簽約葛優(yōu)作為形象代言人之外，這應(yīng)該是三元有史以來的最大手筆。

　　年銷售額100億元的三鹿轟然倒塌，伊利、蒙牛、光明、雅士利等企業(yè)也失守大片“領(lǐng)地”，僅僅中低端奶粉市場就出現(xiàn)接近1/3的市場空白。楊慶貴認(rèn)為，三聚氰胺事件雖然重創(chuàng)了中國乳業(yè)，但變故卻給二線品牌帶來了正面的推動力，制造了乳業(yè)進行市場勢力二次劃分的機會，“這是一次機會，一次事關(guān)長遠(yuǎn)發(fā)展的機會，關(guān)鍵在于我們能否牢牢把握住。”

　　從1998年至2007年，中國人均牛奶消耗量從5.3公斤提升至27.9公斤，奶制品工業(yè)生產(chǎn)總值也從120億元增至1300億元。“中國奶業(yè)正處于高速成長之中，不排除任何可能性的發(fā)生。”他認(rèn)為未來三到五年，中國乳業(yè)將處于新一輪的洗牌之中。

　　“從三元喪失第一輪乳業(yè)擴張機會、喪失高檔奶的機會、喪失利用早餐奶做全國市場的機會等幾個可能改變?nèi)髽I(yè)命運的戰(zhàn)略機會來看，三元過去的戰(zhàn)略是比較模糊的?，F(xiàn)在三鹿將近50億元的產(chǎn)能如果真歸于三元旗下，戰(zhàn)略如何調(diào)整，將是對三元的最大考驗。”業(yè)界專家的這一質(zhì)疑并非空穴來風(fēng)。自三元上市之后，連續(xù)兩年虧損，直至2006年才開始扭虧轉(zhuǎn)贏，整體規(guī)模與蒙牛、伊利等領(lǐng)頭羊仍有不小的差距。

　　然而三元總經(jīng)理鈕立平在2005年制定的發(fā)展目標(biāo)顯示：2005年和2006年作為三元的調(diào)整年，2007年和2008年是恢復(fù)增長年，而2009年和2010年，三元股份將達到增長的高峰期，重新回到乳業(yè)的第一陣營。此次并購恰與三元自身的計劃不謀而合，恰巧趕在2008年和2009年之間的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。

　　2005年，鈕立平擔(dān)任三元食品總經(jīng)理，全面推進三元改革，為三元重返第一陣營不斷“布陣設(shè)局”：2005年，牽手承德，構(gòu)建北京之外的新奶源；2006年，實行第三方物流，成立合資運輸公司；2007年，全面控制渠道，做到100%的送奶到戶，并于2008年1月整合五個配送品牌，納入統(tǒng)一配送體系；不斷進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，曾對外宣布要引入戰(zhàn)略投資者等等。此次購并三鹿在一定程度上可以說是三元達成2010年重返乳業(yè)第一陣營目標(biāo)的絕佳跳板。三鹿的業(yè)務(wù)是以奶粉為主，三元以液態(tài)奶為主，二者在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上可以形成有利的互補。而且奶制品領(lǐng)域中奶粉利潤最高，三鹿剛好補上了三元的短板。

　　據(jù)楊慶貴介紹，三元的企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)由區(qū)域性戰(zhàn)略調(diào)整為全國性戰(zhàn)略，“既是北京區(qū)域的品牌，也是面向全國的企業(yè)。”目前，三元牛奶的銷售區(qū)域主要集中在北京，占70%；其次是大華北地區(qū)，包括河南、河北、天津、山東、山西、安徽等地，福建、廣西和江蘇也有銷售。

　　近些年，三元根據(jù)自身的特點摸索出了一套穩(wěn)步發(fā)展的策略。首先，堅持差異化競爭策略。2007年中旬，三元曾推出四款新品：極致ESL鮮乳、TIME凝固型酸奶、淡奶油、馬蘇里拉干酪，打入中國奶制品行業(yè)的“藍(lán)海”。據(jù)悉，馬蘇里拉干酪是第一款由中國企業(yè)生產(chǎn)的干酪，之前國內(nèi)市場的該類產(chǎn)品全部依賴進口。“ 開發(fā)適合中國人口味的干酪是三元今后研制的重點之一。”

　　其次在渠道上，采取B2B與B2C 并駕齊驅(qū)的經(jīng)營方式，不僅與各大企業(yè)和高校展開合作，還積極打入外資餐飲業(yè)。1992年三元和美國麥當(dāng)勞公司合資成立北京麥當(dāng)勞食品公司。2006年3月，三元生產(chǎn)的奶酪打進了麥當(dāng)勞，每年為麥當(dāng)勞提供2萬噸奶酪，產(chǎn)量和銷量大幅提升?？梢哉f，麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展，在一定程度上幫助三元摘掉了虧損的帽子。

　　常溫奶的銷售半徑在500公里左右，而保鮮奶僅為300公里，如果三元在全國布局，就勢必進行收購，對這個問題楊慶貴并沒有直面回答，只是稱明年可能是三元至關(guān)重要的一年。

　　循序漸進

　　2006年4月，時任天職孜信會計師事務(wù)所審計部高級項目經(jīng)理的楊慶貴跳槽到客戶端——北京三元食品股份有限公司擔(dān)任CFO。“雖然當(dāng)時三元很困難，較為保守，但是公司的資質(zhì)和行業(yè)前景都還不錯。”

　　2006年正值三元最困難的時期，預(yù)見到短期之內(nèi)扭轉(zhuǎn)企業(yè)理念的困難程度，于是楊慶貴帶了三位同事一起加入三元，接管了財務(wù)的主要崗位，包括財務(wù)部和銷售公司，在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)了對重要財務(wù)關(guān)卡的梳理。

　　“最初并沒有急于構(gòu)建體系層面的東西，主要考慮人的問題。”楊慶貴首先調(diào)整財務(wù)部的人員結(jié)構(gòu)，將人數(shù)從100多人精簡到50多人，同時進行人員更新，提升整個部門的知識水平和財務(wù)理念。

　　楊慶貴主要負(fù)責(zé)財務(wù)和信息管理，回憶起當(dāng)初進行的一系列“手術(shù)”，他無意中用了“驚心動魄”一詞來形容。他坦言“空降兵”不容易，空降到國企更不容易。但值得慶幸的是——“鈕總是一個特別務(wù)實的人，軍人出身賦予了他特殊的意志，而且大力支持我和財務(wù)部門的工作。以信息化為例，當(dāng)時三元尚在虧損期，能夠花幾百萬元來投資ERP項目，不僅需要決策的勇氣，確實也需要領(lǐng)導(dǎo)的支持。”

　　楊慶貴表示財務(wù)參與管理需要通曉“收與放”的哲學(xué)。“當(dāng)三元處于虧損狀態(tài)時，制定的是收縮性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，將重大決策權(quán)集中到鈕總和我這里。”雖然三元歷史上一直采取資金集中管控，相對來說利益機制較好調(diào)整，但是“面面俱到”的管理也使其倍感勞累。伴隨公司架構(gòu)逐漸完善，楊慶貴認(rèn)為已經(jīng)到了從“內(nèi)功”轉(zhuǎn)向“外功”，實施擴張性戰(zhàn)略的階段。“這時應(yīng)該大膽‘放權(quán)’，跳出日常管理到戰(zhàn)略層面。”楊慶貴笑言現(xiàn)在輕松很多，辦公桌就是最好的見證，以前堆滿了各種需要審批的文件和合同，現(xiàn)在很潔凈。

　　通過剝離虧損子公司、壓縮工廠、砍掉利潤較低或虧損的產(chǎn)品線以及削減低檔產(chǎn)品種類，終于在2006年第一季度，三元實現(xiàn)扭虧為盈，凈利潤574.14萬元，同比增長111.33%。楊慶貴這名“空降兵”終于長出了一口氣，“以前之所以出現(xiàn)虧損，管理脫節(jié)是很大原因，通過這幾年的‘臥薪嘗膽’，不止財務(wù)，整個三元的管理水平都提升很多。”

　　對于這場突如其來的行業(yè)災(zāi)難，楊慶貴認(rèn)為是中國乳業(yè)走向成熟的代價。

　　2003年光明乳業(yè)前董事長王佳芬曾經(jīng)說過一句名言：“奶是擠出來的，而且是資本擠出來的”。這場行業(yè)危機，資本意志也難辭其咎，不僅讓曾經(jīng)創(chuàng)造過“對賭協(xié)議”奇跡的蒙牛損失慘重，也讓后來者太子奶的控股權(quán)低價轉(zhuǎn)手。對此，楊慶貴認(rèn)為金融資本任何時候都只是一個工具，不能直接與生產(chǎn)對接。“受自然規(guī)律制約，上游奶源基地的建設(shè)、良種培育和原料奶的供給肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上資本的腳步，企業(yè)發(fā)展不能因為資本的力量而違背行業(yè)規(guī)律，造成生產(chǎn)鏈的脫節(jié)。”

　　“如果完全依靠自有牧場，中國奶企不可能達到每年接近30%的擴張速度。”三元的奶源除20%來自北京市郊區(qū)的規(guī)模牧場外，其余80%全部來自其自建奶源基地，即三元集團的下屬企業(yè)，即三元綠荷奶牛養(yǎng)殖中心——我國最大的良種荷斯坦奶牛飼養(yǎng)基地和優(yōu)質(zhì)原料奶供應(yīng)基地。正因為于此，穩(wěn)扎穩(wěn)打的三元擴張速度長期受限，其北京主場的份額也被逐步蠶食。

　　“三元以前的增長水平?jīng)]有同行業(yè)競爭對手那么快，原因很多，但我們的管理和經(jīng)營理念——保持持續(xù)、合理的增長速度是根本原因之一。作為CFO，要時刻將現(xiàn)金流和風(fēng)險置于首位，不僅僅是保證企業(yè)在‘春天’的時候突飛猛進，更為重要的是‘過冬’時還能維系前進。” “三聚氰胺事件”發(fā)生后，循序漸進的三元在那些狂飆猛進者面前反而擁有奶源安全控制得力這一強大優(yōu)勢。

　　在楊慶貴看來，相對于財務(wù)支撐的基礎(chǔ)功能，引導(dǎo)作用則奠定了CFO的角色和地位。“現(xiàn)代CFO的價值體現(xiàn)在如何利用戰(zhàn)略財務(wù)管理引導(dǎo)公司價值增長，不僅統(tǒng)籌資源分配，也為公司發(fā)展把控目標(biāo)導(dǎo)向。當(dāng)公司出現(xiàn)問題時，不能說CFO一定難辭其咎，但是肯定在‘引導(dǎo)’上沒有盡職盡責(zé)。” 楊慶貴認(rèn)為今天行業(yè)的危機在一定程度上也凸顯了CFO在引導(dǎo)作用上的職位缺失。

　　楊慶貴

　　1971 年10 月出生，湖北荊州人。湖北糧食學(xué)院財務(wù)會計專業(yè)，中國人民大學(xué)碩士學(xué)位。中國注冊會計師、注冊資產(chǎn)評估師，會計師。

　　1992-1999年，北京市糧食局直屬單位財務(wù)部經(jīng)理助理 ；

　　1999-2000年，信永中和會計師事務(wù)所審計部項目經(jīng)理 ；

　　2000-2006年，天職孜信會計師事務(wù)所審計部高級項目經(jīng)理 ；

　　2006年4月，加入北京三元食品股份有限公司，擔(dān)任CFO。