面對龐大的清華品牌和龐雜的業(yè)務范圍，CFO涂孫紅要解答的是一道名叫“整合”的復雜方程式。

　　北京奧運會著實讓同方威視股份“火”了一把?？土骶薮蟮牡罔F站里所有安檢系統(tǒng)都出自于這家以提供自主知識產(chǎn)權的高科技安檢產(chǎn)品為主要特征的安檢設備或安檢系統(tǒng)供應商。而它的成功不過是近年來清華大學高科技成果產(chǎn)業(yè)化運作的范例之一。

　　位于科研院所林立的北京海淀區(qū)中關村科技園區(qū)，既是中國最大、世界少有的智力密集區(qū)，也是中國高科技產(chǎn)業(yè)的“孵化器”。因此，這里的商務樓有著CBD商圈所罕有的銳意創(chuàng)新的清新氣質(zhì)，為此吸引了SOHU、Google 、SUN和眾多知名高科技公司和風險投資機構落戶其中。

　　而擁有同方股份、誠志股份、紫光股份等數(shù)家直接或間接控股的上市公司；啟迪股份、陽光能源、紫光集團、博奧生物、科技創(chuàng)投、華環(huán)電子等控股企業(yè)以及賽爾網(wǎng)絡、澤華化工、辰安偉業(yè)等參股企業(yè)的龐大“清華系”企業(yè)的清華控股有限公司即是其中的中堅力量。

　　2001年8月，由國務院牽頭，九大部委與清華、北大等11家單位組成的領導小組開始研究高校產(chǎn)業(yè)改制的相關問題。就此掀開了中國企業(yè)史上獨具特色的“校辦企業(yè)市場化”浪潮的序幕。為將這場在當時涉及700多家高效自辦企業(yè)的改制工程的風險降到最低，國務院圈定北大、清華作為試點。

　　清華大學于2002年4月開始著手進行校企改制工作。歷經(jīng)一年多的時間，完成了清產(chǎn)核資和劃轉(zhuǎn)資產(chǎn)、撤并公司、實施校企分開和計劃逐步取消企業(yè)名稱中的“清華”冠名。現(xiàn)任清華控股主管財務的副總裁涂孫紅就是這時從清華大學財務處調(diào)至當時的清華企業(yè)集團著手改制工作的。

　　清華企業(yè)集團這個“巨無霸”的中國高新技術產(chǎn)業(yè)在校企改制過程中最難的一點是理清產(chǎn)權關系，建立一套新的資產(chǎn)管理體系，并成立專門的機構來管理用于經(jīng)營的國有資產(chǎn)。改變以往資產(chǎn)是國家的、校企的任何一項重大投資活動都要依靠國家以紅頭文件的形式，經(jīng)過教育部、財政部，甚至經(jīng)貿(mào)委一道道批復下來。這個過程手續(xù)冗長、時效性差，造成與市場需求的嚴重不合拍。為解決這一問題，2003年12月清華控股有限公司正式成立，實行事業(yè)單位與企業(yè)分開、“一校兩制”的運作方式。公司代表學校統(tǒng)一持有、經(jīng)營、監(jiān)督和管理經(jīng)營性的資產(chǎn)和股權，是所投資企業(yè)的出資股東，通過向所投資企業(yè)派出股東代表或董、監(jiān)事，對這些企業(yè)行使出資人的權力。

　　改制后，清華大學由校辦產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營者變成投資者，其名下資產(chǎn)將全部無償劃撥給清華控股。同時，清華大學也從為企業(yè)承擔無限責任的風險中脫身而出，由清華控股統(tǒng)籌“清華系”下重組后的34家控股、參股企業(yè)的資本運營。從以后的實踐看，清華的改制已經(jīng)成為全國其他高校校企改制的參照標本。

　　“漸進式”整合

　　像所有漂亮的并購案都要以整合成功才算是真正的成功一樣。據(jù)涂孫紅介紹，當時清華系的企業(yè)中已經(jīng)有不少在市場化運營中取得很大成績的，比如同方、紫光等，但也有經(jīng)營不盡如人意的，成立清華控股的目的是希望在整合清華科技產(chǎn)業(yè)的基礎上幫助企業(yè)成功運營。而當時這種集團內(nèi)企業(yè)經(jīng)營水平差異巨大、更重要的是客觀上形成的“空降”的控股集團公司與旗下企業(yè)典型的“先有兒子、后有老子”模式為實現(xiàn)集團化管控提出了巨大的挑戰(zhàn)。

　　如何讓下屬企業(yè)心悅誠服地接受管控成了涂孫紅那時迫切要解決的問題。以集團公司自居，“霸王硬上弓”的模式顯然是行不通的。深思熟慮后，涂孫紅用簡潔的一句話概括了她后續(xù)所有細致工作的核心，“一定要對下屬企業(yè)有價值提升，人家才會認可你。”輕描淡寫間，清華為什么選了眼前這位身材嬌小的溫婉女性擔此重任的答案似乎明朗了：當時困難重重且無現(xiàn)成案例可供借鑒的清華控股需要的正是這樣一位舉重若輕的領導人，不溫不火地“見招拆招”解決后續(xù)一系列的問題。

　　2003年開始的整個領導層做的大量的集團化管理工作就是先從財務工作開始抓起的。認真分析情況后，涂孫紅認為“漸進式的”集團財務管控體系更符合當時的實際情況。

　　“要得到別人的認可，首先應該做的是自我推介，在下屬公司中建立集團公司的概念，在溝通的過程中拉近距離，逐漸形成向心力。要讓大家知道自己背靠的是什么企業(yè)，清華控股是什么樣的企業(yè)，集團公司是個更大的平臺，這是一個充滿著發(fā)展空間的大家庭。”

　　涂孫紅很清楚在商業(yè)環(huán)境中，僅僅依靠“溫情脈脈”是不能完成集團財務管控目的的。“我能為你提供什么專業(yè)支持”成了她接下來要向下屬企業(yè)證明的。“對于清華系下面的一些中小企業(yè)來說，以集團的平臺為他們提供涉及擔保與借款方面的支持對他們就是很實際的幫助。比如，相比單兵作戰(zhàn)，集團統(tǒng)一銀行授信條件就會好很多，議價能力強很多，拿到的額度也會高很多。”

　　但也不是一開始所有企業(yè)都樂于接受集團主動提供的幫助。涂孫紅也遇到過“釘子戶”。自身業(yè)務發(fā)展良好的下屬企業(yè)往往有種自我保護意識，不愿意跟集團“沾邊”是集團企業(yè)管理中遇到的典型問題。清華控股下就有一家表示不想?yún)⒓蛹瘓F統(tǒng)一銀行授信，認為憑借自己的實力可以解決融資問題。但有一次他們碰到了應收款沒有及時到賬的意外情況，資金鏈出了問題，在這種情況下找到集團。“集團這個時候不計前嫌給予了能力范圍內(nèi)的最大幫助，在可能的條件下允許他先拿錢，后補手續(xù)，協(xié)同這家企業(yè)渡過了暫時的難關。”這個小插曲讓這家公司感觸很深，此后也改變了對集團公司的態(tài)度，凡涉及集團的管理工作他們就積極配合。

　　“我們并不認為自己是什么領導。我們和下屬企業(yè)的利益是一致的。下面的企業(yè)發(fā)展的好集團才能好；下面的企業(yè)遇到困難，就要想方設法幫助他們。”涂孫紅將集團企業(yè)與下屬公司的關系精辟地概括為“一榮俱榮、一損俱損”。

　　做到以上兩點之后，接下來才能對企業(yè)“提要求”。“集團要求下面的公司制訂戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃，在這個流程里要用制度保障進展的順暢。而后集團公司就要通過業(yè)績考核這個有效的工具推進公司的發(fā)展。”目前，清華控股經(jīng)過幾年的努力，在總結歷史經(jīng)驗的基礎上，結合清華產(chǎn)業(yè)的特點，建立起了一套較為完善的制度體系來監(jiān)管分子公司的運營。

　　此外，清華控股成立以來一直致力于建立良好的內(nèi)部控制體系，在機構設置、業(yè)務流程、風險控制等方面進行全方位的控制。目前已形成重大經(jīng)營決策控制、資金管理控制、會計系統(tǒng)控制、內(nèi)部審計控制四大系統(tǒng)。其中資金管控機制是尤為重要的，集團公司專門設立了資金管理中心，負責集團本部和所控股企業(yè)資金的籌集和運用。資金的籌集和適用嚴格按照計劃和預算進行；對于規(guī)模超過限額的資金運作，需要經(jīng)過公司集體決策；在資金的支付上，實行多重審核。集團公司資金管理中心同時負責監(jiān)管各控股子公司資金的籌集和使用，并按計劃和需要逐步強化對子公司的資金管理，將各子公司的資金實行統(tǒng)一調(diào)控，以達到統(tǒng)一調(diào)配集團公司資金，節(jié)約成本和加強管理控制的目的。

　　此次席卷全球的金融危機對IT產(chǎn)業(yè)打擊很大，清華控股旗下的部分企業(yè)也確實受到了一定沖擊。不過由于多年來公司在風險防控上始終強調(diào)現(xiàn)金流意識，并且長期堅持要求下屬公司完成經(jīng)營現(xiàn)金流指標的理念根植于企業(yè)中，令其在大環(huán)境不好的情況下可以將損失減到最小。“應對危機我們會做最壞的打算，朝最好的方向努力，但如果是企業(yè)自身經(jīng)營有問題，就只能遵循市場規(guī)則。”

　　“溝通課”

　　“溝通的維度更寬、能力要求更高”是她對從事業(yè)單位財務處長到集團企業(yè)副總裁角色轉(zhuǎn)換中最深的感觸?，F(xiàn)在的她既要跟自己的股東——清華大學匯報，又要與CEO和管理層探討集團層面的問題，同時還要跟下面的企業(yè)溝通。每個層面的溝通技巧都是不一樣的。

　　除了上市公司常規(guī)的信息披露之外，她對集團層面的公共關系管理和投資者關系管理有著自己獨到的見解。“信心的最大喪失源于沒有得到實時真實的信息。作為下屬上市公司的股東和出資人，我認為應該多做些功課，集團層面的公共關系管理和投資者關系管理也很重要。”

　　在涂孫紅看來，集團的溝通工作并不僅僅是要維護和政府、機構的關系，更要和戰(zhàn)略合作伙伴做好溝通，也就是與聯(lián)營公司的其他股東溝通，重視股東與股東之間的關系。合作伙伴間的充分溝通對公司發(fā)展是有利的。股東理念一致的公司，發(fā)展會快，否則很多措施沒有辦法得到董事會的認可會最終擱淺，影響公司發(fā)展。

　　舉例來講，清華控股與首鋼集團有很多合作，首鋼就是清華控股的戰(zhàn)略合作伙伴。作為合作伙伴要了解對方的合作目標，企業(yè)的優(yōu)勢，公司運營模式等等，在此基礎上求同存異，利用對方優(yōu)勢。同時，將自身的愿景，運營設想，甚至具體的操作設計與對方溝通，以求得合作共贏的局面。在當前的形勢下，突破壁壘“抱團取暖”尤其有意義。

　　“在和下屬的控股參股企業(yè)交流時，平等的姿態(tài)和尊重是順暢溝通的前提。在此基礎上覺得他們有什么需要改進的地方就直言不諱。我的要求是什么，你的困難是什么。大家把問題講清楚就好。”

　　同方股份是清華控股旗下發(fā)展的非常好的一家公司，對集團的貢獻堪比“半壁江山”。“我們之所以能夠跟同方配合的比較好，實際上很多時候取決于相互尊重。同方的總裁陸致成，是個很出色的企業(yè)家，我們在做業(yè)績考核時，要多聽聽人家的意見。集團公司的人要有博大胸懷就不會有上級的強勢感，溝通也就更加順暢。“有時候放下身段沒什么不可以，充分尊重創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家是應該的。”她同時特別強調(diào)要用對方聽得懂的語言和能接受的方式去交流，否則“溝而不通”，達不到目的。

　　作為一位女性領導者，除了與股東、管理層及下屬企業(yè)的溝通從容有度外，對財務團隊的建設涂孫紅也有自己的“溫柔武器”。平時很愿意花時間與團隊成員交流感情與思想，面對待遇留人、感情留人和事業(yè)留人的選擇題，她給出的答案是，“事業(yè)上的成就感才是留住人才的根本。”

　　平和心態(tài) 從容應對

　　出任清華控股副總裁之前，涂孫紅曾任清華大學財務處處長助理、副處長、清華大學企業(yè)集團總裁助理、清華紫光（集團）總公司財務總監(jiān)、清華同方股份公司監(jiān)事?，F(xiàn)在她還兼任紫光集團有限公司監(jiān)事會召集人、啟迪控股股份有限公司監(jiān)事會召集人等職務。

　　從寧靜清靈的“荷塘月色”般的高校到 “商場如戰(zhàn)場”的現(xiàn)代企業(yè)，涂孫紅的職業(yè)生涯經(jīng)歷了180度的大轉(zhuǎn)彎，但她看上去總能游刃有余地從容接招。“問題來了不用擔心、焦慮，一步步解決就是了。外人看會覺得我從學校到企業(yè)會面臨難以逾越的挑戰(zhàn)，但我倒更覺得是對個人潛能的激發(fā)。”

　　看似波瀾不驚，涂孫紅實際上卻對這個挑戰(zhàn)下足了功夫。“事業(yè)單位以合理分配預算為主，而在企業(yè)里光計劃怎么花錢是遠遠不夠的，必須解決怎么賺錢的生存、發(fā)展問題。另外，企業(yè)環(huán)境對管理能力要求是很全面的，我雖然是管財務的，但如果財務不與業(yè)務和戰(zhàn)略結合起來的話，什么也管不了。”

　　從公司創(chuàng)建至今，讓她最欣慰的是在團隊的共同努力下見證了公司一步步成長壯大。原來的企業(yè)集團只有“半個財務”——會計是外聘的，只有出納，而現(xiàn)在職能完善的財務部就是企業(yè)快速發(fā)展的一個縮影。職場生涯始終與清華控股的發(fā)展息息相關的涂孫紅，舉重若輕始終是她解開清華整合方程式的秘笈。