在激烈的商業(yè)競爭中，成本領(lǐng)先助力企業(yè)凸顯優(yōu)勢，而戰(zhàn)略成本管理如同角逐中的殺手锏。

　　如何使企業(yè)的成本更具競爭力，是當(dāng)前擺在每一位企業(yè)家面前的重要課題。然而，眾多管理者在成本管理的思想層次上存在相當(dāng)?shù)牟町?，因而其指?dǎo)實(shí)踐的過程和成果迥然不同。

　　非戰(zhàn)略層面的成本管理技能是企業(yè)管理者的必備素質(zhì)，而戰(zhàn)略層面的成本管理技能則是成本管理的更高境界。實(shí)務(wù)中，有些企業(yè)一方面整天忙于節(jié)省一張紙一支筆、緊控差旅費(fèi)、削減員工薪資福利等，而另一方面放任廢品率居高不下、工作效率低下、供應(yīng)商管理薄弱等，在筆者看來這是典型的舍本逐末的做法，這樣的成本管理太初級，對企業(yè)會有很多負(fù)面影響。提升管理者成本管理的意識水平是當(dāng)務(wù)之急。誰先在戰(zhàn)略成本管理方面拔得頭籌，誰就將領(lǐng)先于競爭對手。當(dāng)今眾多世界百強(qiáng)企業(yè)之所以能夠取得并保持堅不可摧的市場地位，其高超的戰(zhàn)略成本管理功不可沒。

　　與非戰(zhàn)略成本管理對比

　　從戰(zhàn)略層面來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世紀(jì)80年代在英美等國管理會計學(xué)者的倡導(dǎo)下逐步形成的。20世紀(jì)90年代以來，對這一思想與相關(guān)方法的討論日趨深入，優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐也證明了這是獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。

　　戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所做出的一種適應(yīng)性變革。所謂戰(zhàn)略成本管理，就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素，對價值鏈進(jìn)行成本管理，即運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。其與非戰(zhàn)略層面成本管理的對比如表1所示。

　　戰(zhàn)略成本分析框架

　　利用不同的分析方法及手段，可以把握戰(zhàn)略成本管控的具體操作路徑。

　　一、價值鏈分析

　　每一種產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中，要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，即所謂的價值鏈（Value-chain）。

　　根據(jù)范圍大小價值鏈可分為行業(yè)價值鏈和企業(yè)價值鏈。行業(yè)價值鏈?zhǔn)切袠I(yè)上下游企業(yè)相互聯(lián)系形成的一條貫穿行業(yè)終端產(chǎn)品價值形成和增值全過程的鏈條。任何一個企業(yè)均位于相關(guān)行業(yè)價值鏈中的某一段。同一企業(yè)也可以是多個行業(yè)價值鏈的某一段，例如石油化工企業(yè)，其產(chǎn)品是基礎(chǔ)的工業(yè)原料，所以是眾多行業(yè)價值鏈的源頭。企業(yè)價值鏈則是企業(yè)內(nèi)部各項作業(yè)活動相互聯(lián)系形成的一條貫穿企業(yè)產(chǎn)品價值形成和增值全過程的鏈條（見表2）。

　　每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。進(jìn)行企業(yè)價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益（效率）。企業(yè)要根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行價值作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍，調(diào)整價值鏈各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，以決定價值鏈的結(jié)構(gòu)性成本。如果企業(yè)價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手，就具有戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。在戰(zhàn)略成本管理中，往往要突破企業(yè)自身價值鏈，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略高度進(jìn)行分析，通過協(xié)調(diào)和利用上、下游價值鏈的共同進(jìn)步以降低終端產(chǎn)品成本，或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。諾基亞公司就是很好的例子，借助其行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位通過對所處行業(yè)價值鏈的整合和控制，以取得無可比擬的成本優(yōu)勢，進(jìn)而強(qiáng)化了其市場競爭力。

　　二、成本動因分析

　　作業(yè)要消耗資源產(chǎn)生成本，成本動因是引起成本發(fā)生的關(guān)鍵原因。如搬運(yùn)貨物這項作業(yè)，要消耗人力，要用到工具（如叉車）等，該作業(yè)比較明顯的成本動因有貨物數(shù)量、重量、體積以及搬運(yùn)距離等。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的，與企業(yè)具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的，如規(guī)模、范圍、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品線、產(chǎn)品構(gòu)造、全面質(zhì)量管理等。戰(zhàn)略成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的范圍局限（企業(yè)內(nèi)部）和成本要素局限（產(chǎn)品制造成本要素），而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本。戰(zhàn)略成本動因又可分為結(jié)構(gòu)性成本動因（Structural Cost Driver）和執(zhí)行性成本動因（Execution Cost Driver）兩大類。

　　結(jié)構(gòu)性成本動因，是指與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)相關(guān)的成本驅(qū)動因素，通常包括：1.規(guī)模，即在研究開發(fā)、制造、營銷等方面的投資規(guī)模；2.范圍，指企業(yè)價值鏈的縱向長度和橫向?qū)挾?，前者與業(yè)務(wù)范圍有關(guān)，后者與規(guī)模相關(guān)；3.經(jīng)驗(yàn)，指從事各項業(yè)務(wù)曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)積累；4.技術(shù)，指企業(yè)在價值鏈的每一步作業(yè)中所采用的技術(shù)處理方式；5.產(chǎn)品線廣度，即所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的種類數(shù)。結(jié)構(gòu)性成本動因分析最終可歸納為一個“選擇”問題：企業(yè)采用何等規(guī)模和范圍，選擇的業(yè)務(wù)與過去積累的經(jīng)驗(yàn)相關(guān)程度的高低，采用什么技術(shù)以及產(chǎn)品線的廣度等，這些選擇能夠決定企業(yè)的“結(jié)構(gòu)性成本”。根據(jù)其屬性，結(jié)構(gòu)性成本動因分析無疑是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)層面的戰(zhàn)略選擇。

　　執(zhí)行性成本動因，是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)相關(guān)的成本驅(qū)動因素，通常包括：勞動生產(chǎn)率、全面質(zhì)量管理、產(chǎn)能利用率、工廠布局、產(chǎn)品構(gòu)造（設(shè)計）、供應(yīng)商和客戶的聯(lián)系等。執(zhí)行成本動因與結(jié)構(gòu)性成本動因有著不同的性質(zhì)。在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)既定的條件下，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高各種生產(chǎn)執(zhí)行性因素的能動性、效率，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達(dá)到最優(yōu)化，以降低價值鏈總成本。

　　服從企業(yè)整體戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略成本管理不是孤立存在的，它服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)采用不同戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略成本管理要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計和調(diào)整，不能僵化地進(jìn)行管理。表4列示了在不同的企業(yè)戰(zhàn)略下，戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施重點(diǎn)及調(diào)整要點(diǎn)。

　　需要注意的是，戰(zhàn)略成本管理的水平和效果最終是由組織和人的能力決定的，超過組織和人的能力邊界的戰(zhàn)略成本管理將不能達(dá)到預(yù)定成果。舉例來說，通過整合價值鏈的上下游或擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)范圍和產(chǎn)品線，這種方式理論上可以使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢，但如果整合超出了企業(yè)的掌控能力，反而會導(dǎo)致混亂和成本升高。實(shí)踐中，這樣的失敗案例不在少數(shù)。