摘　要：通過對集團資金管理理論、實踐和政策的分析，提出集團資金的價值來源于集中管理。在對不同資金管理平臺的對比分析基礎上，提出財務公司的功能定位在于成為集團資金集中管理的最佳平臺。

　　關鍵詞：財務公司；功能定位；集團資金管理平臺

　　整合集團各種資源、發(fā)揮集團資源的最大價值是組建企業(yè)集團的主要目的。資金是企業(yè)集團的寶貴資源，國內企業(yè)集團采用了各不相同的資金集中管理模式來整合集團資金資源，實現(xiàn)的效果存在一定差異，對財務公司在集團資金管理中的功能定位也有不同認識。企業(yè)集團在科學地整合其資金資源，建立健全集團價值最大化的資金管理模式的過程中，應賦予財務公司怎樣的功能定位，以滿足集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要？

　　1 資金的價值來源于集中管理

　　1.1 資金集中管理是規(guī)模經濟理論在集團財務管理中的應用。

　　規(guī)模經濟是指在技術水平不變時，產出增加的比例大于投入規(guī)模增加的比例。組建企業(yè)集團的主要目的就是通過集團內成員單位優(yōu)勢互補，獲取單個企業(yè)所無法比擬的規(guī)模經濟效益。企業(yè)集團最大的優(yōu)勢表現(xiàn)為人力、技術、資產、設備等各種資源的聚集整合性，其中當然包括資金資源整合。企業(yè)集團下屬的子公司眾多，分布在子公司的資金總量巨大，同時各子公司資金周轉特點互不相同，在資金運用上存在時間差和地域差，這就更需要集中集團資金資源，使其最大限度地發(fā)揮規(guī)模經濟效應。否則，集團資金資源的利用效率會大大降低，風險也很難控制，達不到實現(xiàn)組建企業(yè)集團的最初目的。

　　1.2 資金集中管理有助于集團降低資金交易成本和交易風險。

　　內部化理論指出，由于市場的不完全性或壟斷因素的存在會導致企業(yè)參加市場交易的成本上升，企業(yè)就會產生創(chuàng)造內部市場進行交易的動機。具體來說，企業(yè)集團所需要的資金類交易包括結算、融資、投資三大類，交易成本主要有資金在途成本、手續(xù)費、投融資信息收集成本、談判成本、監(jiān)督和協(xié)調成本等。如果企業(yè)集團實行資金集中管理，就能將資金類交易最大限度地內部化，資金的在途時間可以縮短至零，搜尋成本、談判成本、契約成本、監(jiān)督成本比外部交易都會大大減少。資金集中管理不但有助于降低集團資金交易總成本，還能減少由于信息不對稱帶來的逆向選擇和道德風險等問題。

　　1.3 資金集中管理是國家政策的要求和國外跨國公司成功的管理經驗。

　　國家在推進大型企業(yè)集團的改革和發(fā)展中，也逐漸認識到集團進行資金集中管理的必要性。國務院國有資產監(jiān)督管理委員提出：“要積極推進集團公司財務管理模式創(chuàng)新，加強財務集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大財務信息化建設力度，增強集團公司資源配置和財務監(jiān)控能力。”

　　在國際上，多數(shù)跨國公司對分布世界各地分支機構的資金實行統(tǒng)一計劃、調配、運用、籌資和監(jiān)督管理。例如，美國通用、摩托羅拉、瑞典愛立信、德國西門子等跨國公司都是利用集團內部的專設金融機構（稱之為司庫）實施資金集中管理。

　　1.4 目前企業(yè)集團資金集中管理仍存在著較大的提升空間。

　　過去多數(shù)大型企業(yè)實行一個法人主體的管理體制，與之配套的資金集中管理模式是在集團內實行高度集權式資金管理。隨著大型企業(yè)集團推行符合現(xiàn)代企業(yè)制度的母子公司管理框架，內部銀行制度已經不能解決好集團資金集中管理與子公司獨立運作的矛盾。于是大型企業(yè)集團積極探索利用金融機構的中介職能，建立新的資金集中管理模式。有的依托某一家商業(yè)銀行，利用其資金管理產品集中管理資金,有的與多家商業(yè)銀行建立合作關系,有的同時利用商業(yè)銀行和財務公司的職能。

　　2 財務公司的功能定位——集團資金集中管理的最佳平臺

　　2.1 集團資金集中管理平臺的對比分析。

　　企業(yè)集團實現(xiàn)資金集中管理，需要選擇一個合適的資金管理平臺。根據(jù)我國現(xiàn)行的金融管理政策和企業(yè)集團的實踐，集團資金集中管理的平臺主要有資金結算中心（內部銀行）、商業(yè)銀行和財務公司三種形式。每個企業(yè)集團可以根據(jù)自身的管理體制和經營情況，選擇適合自己的資金集中管理的平臺。下面對三者所具備的功能進行對比分析。

　　結算手段和速度只能開展內部結算，且時間受限。同行結算速度快、跨行結算速度較慢。集團內結算速度快，能夠利用多家銀行渠道，提高集團外結算速度。

　　協(xié)助資金監(jiān)控高度集權控制。作為集團外單位，無法參與集團的資金的預算監(jiān)控和管理。銀行之間相互獨立，無法提供集團資金的整體信息。作為集團內單位，協(xié)助集團資金管理，自己的信息管理系統(tǒng)可以與銀行和集團預算系統(tǒng)連接，提供集團資金的整體信息。

　　資金集中度資金高度集中，但不符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。集團資金不可能集中在一家銀行，分散在多家銀行，資金集中度低。集中在財務公司，集中度高，會增強集團效益，提高集團對外融資的議價能力。

　　資金運用原則不是金融機構，不能對子公司開展貸款等金融業(yè)務，委托存貸款業(yè)務國家政策尚未認可。對于集團的沉淀資金，可能會運用于集團，也可能用于集團外，但會賺取較高的資金收益，遵循自身效益最大化原則。對于集團的沉淀資金，財務公司運用于集團內，降低集團對外負債規(guī)模，形成的利潤最終會降低集團的財務成本。遵循集團效益最大化原則。

　　金融功能的多樣性不具備金融功能。金融功能強，但對企業(yè)來說，比較單一。具有信貸類、證券類、保險代理等業(yè)務資格，金融功能豐富。能夠利用多種金融功能，實現(xiàn)集團富余資金的保值增值。

　　產業(yè)性及及專業(yè)性產業(yè)性強、專業(yè)性弱。產業(yè)性弱，專業(yè)性強。集團內金融企業(yè)，兼具產業(yè)性和專業(yè)性雙重優(yōu)勢。

　　2.2 財務公司具備成為集團資金集中管理平臺的獨特優(yōu)勢。

　　財務公司作為集團內專業(yè)性金融機構，具有集團結算中心和商業(yè)銀行等金融機構很難競爭的優(yōu)勢：（1）由集團公司控股，利益與集團一致；（2）業(yè)務對象限定，“訂制服務”更深入；（3）管理機構扁平化，業(yè)務決策更及時；（4）金融職能齊全，窗口作用明顯;（5）能以符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的方式，為集團提供資金集中管理服務。

　　從以上資金結算中心、銀行和財務公司功能的比較中也可以看出，財務公司作為資金集中管理的平臺，基于集團母子公司管理架構和現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，在集團總體發(fā)展戰(zhàn)略指導下，發(fā)揮產業(yè)和金融雙重優(yōu)勢，通過集團資金集中管理實現(xiàn)以下集團價值最大化目標：（1）運用市場化手段，既能夠保障集團成員資金運用的獨立和便利，又能夠實現(xiàn)集團資金的高度集中；（2）利用高效靈活的內部和外部資金結算網絡，提高集團資金的周轉速度；（3）為集團提供全面的資金信息，協(xié)助集團實施資金監(jiān)控和管理，有效防范資金風險；（4）整合集團資金資源，增強集團對外議價能力，降低集團對外負債規(guī)模和融資成本，降低財務費用；（5）利用多種金融功能和創(chuàng)新金融產品，通過資金的積極運作，實現(xiàn)集團資金的保值增值。

　　2.3 國家政策導向和國外企業(yè)集團的成功做法。

　　《企業(yè)集團財務公司管理辦法》指出：“財務公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構”，它已經對財務公司做出了科學合理的準確定位。銀監(jiān)會主席劉明康在非銀行金融機構監(jiān)管人員會議上也明確指出：“財務公司可以從事現(xiàn)金池管理、代表集團向銀行進行招標投標”。

　　在國際上，多數(shù)跨國公司實施資金集中管理的平臺是集團自己的金融服務公司。摩托羅拉在全球設立多個金融財務中心（即財務公司），分別負責該地區(qū)的資金運營，通過自己的財務公司實行資金集中管理。財務公司主要負責的是：在不同的分支機構之間融通資金；管理好和銀行的關系，把所有分支機構的金融方面的業(yè)務集中起來，能夠和銀行談判獲得較低的金融服務價格；進行多種的投資來降低資金的風險。愛立信的資金運作是由設在斯德哥爾摩、都柏林、達拉斯和新加坡地區(qū)的資金服務中心來執(zhí)行的。每一個中心為位于各自時區(qū)的愛立信集團企業(yè)提供地區(qū)性的資金服務，諸如資產負債管理、外匯對沖和現(xiàn)金管理。通過地區(qū)中心的有效運作，實現(xiàn)在集團企業(yè)之間融通資金，對集團資金進行監(jiān)控，將貨幣交易風險和交易成本降至最低，為愛立信集團在國際貨幣市場借入資金。

　　2.4 財務公司具備成為集團資金集中管理平臺的現(xiàn)實可行性。

　　自中國第一家財務公司成立已有二十年，這既是中國金融改革不斷深化的二十年，也是財務公司行業(yè)取得飛速發(fā)展的二十年。一方面，中國的金融環(huán)境已經發(fā)生巨大變化，市場化、多樣化、開放式的金融體系取代了原有的管制型、抑制性的金融體系。監(jiān)管部門對財務公司的定位幾經變化，已基本成熟和穩(wěn)定。2006年底中國金融市場全面的對外開放也將進一步表明，財務公司取得更大發(fā)展、發(fā)揮更大作用的市場環(huán)境、政策環(huán)境已經形成。另一方面，經過二十年的發(fā)展，財務公司從無到有，由弱到強，資金實力和經營水平已經今非昔比。根據(jù)中國財務公司協(xié)會2007年上半年的行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，財務公司資產總額6472億元，負債規(guī)模5723億元。那種認為財務公司在為集團服務中只能為銀行拾遺補缺的觀點，缺乏用發(fā)展的眼光看問題的能力，對金融環(huán)境和財務公司的認識還停留在財務公司成立之初，完全沒有看到財務公司目前已完全有實力、有能力成為集團理想的資金集中管理平臺。

　　在實踐中，集團存款集中度達到80%以上的財務公司已有近20家，它們正發(fā)揮著集團資金集中管理平臺的作用。在這些集團中，成員單位的對外融資關系統(tǒng)一由財務公司進行管理，集團通過這個平臺與外部金融機構合作，財務公司也逐步向西方“司庫型”財務公司模式轉變。經過二十年的經營，財務公司對集團的金融服務品種也在不斷增加，除了傳統(tǒng)的存貸和結算業(yè)務外，財務公司在信貸資產轉讓、銀團貸款、有價證券投資、外匯業(yè)務等方面取得了長足發(fā)展。在我國貨幣市場和資本市場運作中，財務公司已經成為一支不可忽視的生力軍。