【摘要】跨國直接投資方式的選擇作為影響海外子公司經(jīng)營績效的關(guān)鍵因素之一，其決策過程包括兩個(gè)遞進(jìn)階段：先選擇海外子公司的建立途徑（以跨國收購的方式還是綠地投資的方式），再確定海外子公司的股權(quán)比例（采用合資還是全資的方式）。本文以此為框架，對(duì)各階段FDI方式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了全面分析，以期為國內(nèi)日益增多的FDI行為提供決策參考。

　　【關(guān)鍵詞】跨國直接投資；收購；綠地投資；合資

　　國際化經(jīng)營的企業(yè)在確定為什么（Why）要開展跨國直接投資（Foreign Direct Investment，以下簡(jiǎn)稱FDI）之后，就需制定相應(yīng)的國際化戰(zhàn)略：向哪個(gè)市場(chǎng)（Where）FDI以及如何（How）開展FDI，其中如何開展FDI又包括選擇什么樣（What）的產(chǎn)業(yè)以及采用哪種（Which）方式。由此可見，F(xiàn)DI方式的選擇是企業(yè)國際化戰(zhàn)略決策的重要組成部分，全面分析FDI方式具有重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

　　一、FDI方式選擇的研究維度

　　FDI方式的選擇作為企業(yè)國際化經(jīng)營的重要戰(zhàn)略決策，理論界的研究主要從兩個(gè)維度展開（Barkema&Vermeulen，1998）：一是跨國公司選擇何種途徑建立海外子公司，即采用跨國收購（Acquisition）的方式還是綠地投資（Green-field Investment）的方式（Herrmann&Data，2006）；二是在海外子公司中選擇何種股權(quán)比例，即采用全資還是合資的方式（Anderson&Gatignon，1986）。

　　大多數(shù)研究者都是將以上兩個(gè)維度割裂開來進(jìn)行研究，即使有學(xué)者將跨國收購、綠地投資以及合資方式選擇作為一個(gè)議題（Woodcock et al，1994；Anand&Kogut，1997），也是基本上將收購、綠地投資視為全資方式。這種研究現(xiàn)狀一方面引起了理論視角的混淆，另一方面也與現(xiàn)實(shí)情況不符合，因?yàn)槠髽I(yè)在國外開展跨國收購或者綠地投資時(shí)，很多公司只是收購目標(biāo)企業(yè)部分股權(quán)或者同本土企業(yè)合作共同出資新建企業(yè)。實(shí)際上這兩個(gè)維度是統(tǒng)一決策的兩個(gè)方面，兩者在程序上存在遞進(jìn)關(guān)系：先決定采用何種途徑在海外建立子公司，再選擇在子公司的股權(quán)。各階段FDI方式之間的關(guān)系如圖1所示。

　　二、FDI方式的內(nèi)涵

　　FDI作為一種重要的國際市場(chǎng)進(jìn)入方式（Entry Model），一直以來都沒有一個(gè)比較全面的定義，其主要原因是企業(yè)國際化進(jìn)入方式的研究在20世紀(jì)80年代才起步。美國沃頓商學(xué)院教授Root在研究出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、FDI三種國際化進(jìn)入方式選擇時(shí)，正式提出了國際化進(jìn)入方式的概念，認(rèn)為進(jìn)入方式是指跨國公司的產(chǎn)品、技術(shù)、人力資源、管理以及其他資源進(jìn)入國外的制度安排（Root，1984）。在該研究中，以在國外建立企業(yè)制度為目的的FDI方式只是作為國際化進(jìn)入方式中的一種，后來的研究者對(duì)FDI的具體方式進(jìn)行了更為深入的研究。Anderson從海外子公司股權(quán)選擇的角度出發(fā)，認(rèn)為FDI方式是一種便于企業(yè)控制海外企業(yè)經(jīng)營的治理模式（Anderson&Gatignon，1986），依據(jù)對(duì)海外子公司控制程度的大小，跨國公司可以選擇全資、合資以及契約方式開展跨國經(jīng)營。而Hill基于海外子公司建立途徑選擇的視角，認(rèn)為FDI方式是跨國公司在國外組織企業(yè)經(jīng)營的形式（Hill et al，1990），跨國公司可以采用收購本土企業(yè)的方式組織經(jīng)營，也可以在東道國新建企業(yè)開拓市場(chǎng)。

　　無論是海外子公司的建立途徑選擇，還是股權(quán)比例選擇，研究的對(duì)象都屬于FDI方式的選擇，但以上各方的定義均難以包容其他人的研究。基于以上分析，本文認(rèn)為FDI方式是指企業(yè)的人力資源、管理、資本以及其他資源進(jìn)入國外的一種投資安排。通過該定義，第一，排除了產(chǎn)成品出口的方式，因?yàn)榭鐕苿?dòng)的生產(chǎn)要素僅限于跨國公司的人力、技術(shù)、管理、資本以及其他資源。第二，研究對(duì)象針對(duì)的是投資行為，不包括跨國特可經(jīng)營、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等契約方式。第三，F(xiàn)DI方式是一種投資安排，這種投資安排包括選擇收購還是綠地投資的方式建立海外子公司，以及選擇采用合資還是全資的方式開展經(jīng)營。

　　三、FDI方式的比較

　　現(xiàn)實(shí)生活中，跨國公司有的通過收購東道國企業(yè)的方式建立子公司，有的則選擇在東道國新建。同樣，在海外子公司經(jīng)營控制方面，有的是跨國公司和本土合作伙伴共同經(jīng)營，而有的則由跨國公司獨(dú)家經(jīng)營。這種戰(zhàn)略選擇差異產(chǎn)生的根本原因是各FDI方式既有自己的優(yōu)勢(shì)，又存在一些難以克服的缺點(diǎn)。

　　1、海外子公司建立途徑分析

　　（1）跨國收購方式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?？鐕召彿绞街饕哂幸韵乱恍﹥?yōu)點(diǎn)。一是可以增強(qiáng)跨國公司的市場(chǎng)力量。很多公司可能擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，但卻由于規(guī)模不夠而限制了企業(yè)資源和能力的充分利用。為了能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更高的價(jià)格出售產(chǎn)品和服務(wù)或者以更低的成本提供產(chǎn)品和服務(wù)，跨國公司通過收購競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商或者與該產(chǎn)業(yè)高度相關(guān)的業(yè)務(wù)，可以進(jìn)一步鞏固企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更強(qiáng)的市場(chǎng)控制能力。如2008年10月卡夫就通過收購達(dá)能的餅干業(yè)務(wù)，進(jìn)一步加強(qiáng)了自己在全球餅干市場(chǎng)的霸主地位。二是可以降低新產(chǎn)品研發(fā)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通過自身的力量在內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品并將其推向市場(chǎng)往往消耗大量的公司資源和時(shí)間成本，通過跨國收購的方式則可以直接獲得目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備，而且在投資之前就能對(duì)新產(chǎn)品未來的市場(chǎng)前景進(jìn)行預(yù)測(cè)。另外，收購其他企業(yè)已經(jīng)成型的產(chǎn)品，還可以避免研發(fā)投入失敗的風(fēng)險(xiǎn)。三是可以降低產(chǎn)業(yè)多元化壁壘。為了培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，企業(yè)往往需要向新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張，而僅靠企業(yè)自身積累開發(fā)其不熟悉的新產(chǎn)品相對(duì)比較困難。但通過收購目標(biāo)產(chǎn)業(yè)中的相關(guān)企業(yè)，可以獲得企業(yè)發(fā)展所積累的技術(shù)、市場(chǎng)知識(shí)以及生產(chǎn)管理知識(shí)等，突破目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘。四是可以重構(gòu)跨國公司的競(jìng)爭(zhēng)力范圍。如果企業(yè)的經(jīng)營狀況比較依賴某個(gè)市場(chǎng)，那么一旦該市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，則會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況。而通過跨國收購的方式實(shí)現(xiàn)區(qū)位多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，可以降低企業(yè)對(duì)單一市場(chǎng)的依賴。五是可以加快在東道國市場(chǎng)布局。對(duì)于制造業(yè)來說，收購方式的重要特點(diǎn)是可以省掉建立新廠的時(shí)間，迅速在東道國形成生產(chǎn)、銷售的能力，滿足東道國的市場(chǎng)需求，更好地把握市場(chǎng)機(jī)遇。如中國洗滌用品市場(chǎng)的后來者聯(lián)合利華通過收購中國的傳統(tǒng)品牌上海白貓，利用白貓已有的品牌知名度和銷售渠道，市場(chǎng)份額很快接近先進(jìn)入中國的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔。

　　但收購的方式也存在一些缺點(diǎn)。一是內(nèi)部難以整合。在收購目標(biāo)企業(yè)之后，跨國公司需要解決不同企業(yè)文化之間的融合、不同財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的連接以及被收購公司原有管理人員的處理等問題，整合難度可能是決定收購行為能否創(chuàng)造股東價(jià)值的唯一重要因素。二是依附資產(chǎn)的處置增加了收購的成本。在目標(biāo)企業(yè)中，投資者的目標(biāo)資產(chǎn)往往同不想要的資產(chǎn)（Unwanted-assets）混合在一起，這樣不僅會(huì)增加收購的成本，而且如果東道國資本市場(chǎng)的退出機(jī)制不完善，跨國公司還可能被迫卷入未經(jīng)規(guī)劃的產(chǎn)業(yè)。三是難以準(zhǔn)確評(píng)估目標(biāo)資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值。很多行業(yè)的收購失敗案例往往來源于收購之前價(jià)值評(píng)估不充分，要么高估了目標(biāo)資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值，要么低估了企業(yè)未來潛在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。一項(xiàng)完整的跨國收購需要評(píng)估的方面涉及上千條內(nèi)容，包括評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)問題、稅收問題以及員工隊(duì)伍的重新整合問題等。如TCL收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)之前沒有充分評(píng)估在歐盟裁員的成本，結(jié)果為處理冗員付出了沉重的代價(jià)。

　?。?）綠地投資方式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。對(duì)于海外綠地投資方式來說，優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)同樣也是兼具。其優(yōu)點(diǎn)，一是投資者自己選擇工廠的地點(diǎn)和規(guī)模。綠地投資的方式可以讓投資者在東道國經(jīng)過周密的考察，選擇最適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的生產(chǎn)地點(diǎn)及生產(chǎn)規(guī)模，掌控子公司的初始資本投入以及后續(xù)資本投入。二是投資者自己設(shè)計(jì)工藝流程、布局生產(chǎn)設(shè)備。能夠開展FDI的企業(yè)，一般離不開其內(nèi)部生產(chǎn)能力的支持，所以在海外新建工廠時(shí)，投資者可以按照自己熟悉的生產(chǎn)工序設(shè)計(jì)工藝流程、布局生產(chǎn)設(shè)備，降低設(shè)備調(diào)試運(yùn)轉(zhuǎn)的成本。國內(nèi)的家電巨頭（如康佳、海信）在向其他發(fā)展中國家FDI時(shí)，大多采用綠地投資的方式，其原因就是為了在國外復(fù)制低成本生產(chǎn)能力的優(yōu)勢(shì)，更好地為企業(yè)全球化戰(zhàn)略服務(wù)。三是避免不必要的多元化。海外子公司的產(chǎn)能往往是跨國公司國內(nèi)生產(chǎn)能力的延伸，可以確保不會(huì)卷入自己不打算開展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)一步做大做強(qiáng)主營業(yè)務(wù)。

　　但是綠地投資的方式存在建立時(shí)間較長的缺點(diǎn)，因?yàn)樾陆ㄆ髽I(yè)除了組織必要的資源外，還要選擇工廠地址、建廠房、安裝生產(chǎn)設(shè)備，并安排管理人員、技術(shù)人員以及招募生產(chǎn)線工人以及制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等，要消耗企業(yè)大量的時(shí)間和精力。例如新建一個(gè)資本密集型工廠可能需要二三年的時(shí)間，這樣一旦國際市場(chǎng)變化較快，就可能出現(xiàn)新廠建成后，市場(chǎng)行情與建廠前的預(yù)期相差甚遠(yuǎn)的狀況，致使企業(yè)的投資目標(biāo)落空。同時(shí)，綠地投資的方式需要向海外配置更多的資源，加大了企業(yè)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)暴露的程度。另外，在設(shè)立企業(yè)的過程中，可能會(huì)受到東道國政府法令的干擾。例如，在美國設(shè)立工廠要經(jīng)過EPA（有關(guān)工廠污染的問題）和OSHA（有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)安全的問題）的嚴(yán)格檢查才能取得營業(yè)許可，而收購現(xiàn)存的企業(yè)則不會(huì)遇到這樣的問題。

　　2、海外子公司股權(quán)控制方式分析

　　（1）合資方式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。合資方式的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。一是能夠獲得本土合作伙伴的互補(bǔ)性資源。這些資源不僅包括合作伙伴的資本投入，還可能涉及技術(shù)、人才、市場(chǎng)知識(shí)甚至營銷網(wǎng)絡(luò)等難以從外部市場(chǎng)直接獲得的隱性知識(shí)（Tacit knowledge）。二是降低在東道國的資產(chǎn)暴露風(fēng)險(xiǎn)?？鐕就ㄟ^采用和東道國伙伴利益共享的經(jīng)營機(jī)制，出讓海外子公司的部分控制權(quán)，可以減少向海外配置資產(chǎn)的規(guī)模，從而降低資產(chǎn)在海外市場(chǎng)的暴露風(fēng)險(xiǎn)。三是完善跨國公司全球化經(jīng)營戰(zhàn)略支持與服務(wù)體系。比如，同東道國合作伙伴合資之后，不僅可以利用合作者的采購渠道為跨國公司的其他子公司采購原材料、零部件等生產(chǎn)要素，還可以利用其營銷渠道銷售產(chǎn)品以及收集關(guān)于新技術(shù)和顧客偏好等方面的信息，為跨國公司在全球范圍內(nèi)調(diào)配資源創(chuàng)造條件。四是改善投資主體與東道國政府之間的公共關(guān)系。在很多發(fā)展中國家，東道國政府會(huì)出臺(tái)相關(guān)政策限制國外投資者進(jìn)入特定的產(chǎn)業(yè)。通過與本土企業(yè)合資，則可以規(guī)避政府的這些歧視性待遇。

　　國際合資方式的不足之處，一是難以避免合作方的機(jī)會(huì)主義行為。合資企業(yè)畢竟是潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的合作，企業(yè)的建立主要是為了各自的戰(zhàn)略需要或者解決一些暫時(shí)的困難。因此隨著經(jīng)營環(huán)境的變化和各自資源條件的改變，不同的投資主體之間為了自身利益最大化可能會(huì)陷入權(quán)力控制之爭(zhēng)，從而影響國際合資企業(yè)的存續(xù)期限。二是企業(yè)內(nèi)部難以協(xié)調(diào)。因?yàn)楹腺Y企業(yè)由多個(gè)投資主體共享產(chǎn)權(quán)，并進(jìn)行共同管理，但是由于各方的投資動(dòng)機(jī)、經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)企業(yè)未來的預(yù)期存在差異，導(dǎo)致在合資企業(yè)經(jīng)營過程中內(nèi)部難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一，影響企業(yè)經(jīng)營的效率。三是國家文化背景差異阻礙合資企業(yè)內(nèi)部融合。對(duì)于國際合資企業(yè)而言，投資者具有不同的國家文化背景、社會(huì)價(jià)值觀，可能進(jìn)一步增加合資各方相互融合的難度。

　?。?）全資方式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。對(duì)全資企業(yè)而言，跨國公司作為唯一的出資人，獨(dú)立承擔(dān)海外經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)和獲取收益，因此海外子公司的經(jīng)營協(xié)調(diào)相對(duì)簡(jiǎn)單，產(chǎn)權(quán)也比較穩(wěn)定。另外，跨國公司通過全面控制海外子公司，可以更好地維護(hù)壟斷技術(shù)、經(jīng)營訣竅、商標(biāo)信譽(yù)等無形資產(chǎn)，降低機(jī)會(huì)主義成本。最后，全資企業(yè)的設(shè)立過程比較簡(jiǎn)便。只要外部環(huán)境基本相同或相似，跨國公司就可以通過復(fù)制第一家成功企業(yè)的方式在東道國市場(chǎng)持續(xù)擴(kuò)張。這樣可以節(jié)約大量市場(chǎng)調(diào)研、企業(yè)規(guī)劃、廠房設(shè)計(jì)、人員配備等方面的成本，而不必同合作者進(jìn)行煩瑣的談判。如麥當(dāng)勞、肯德基采用這種發(fā)展模式在全球取得了巨大的成功。

　　當(dāng)然，通過全資的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)海外子公司完全控制的同時(shí)，跨國公司必須向海外配置數(shù)量更多的資源，資產(chǎn)的質(zhì)量也要求更高，相應(yīng)地增加了企業(yè)暴露的風(fēng)險(xiǎn)。另外，全資的方式很容易讓子公司成為母公司的附庸，導(dǎo)致子公司喪失獨(dú)立性，經(jīng)營機(jī)制陷入僵化，當(dāng)東道國市場(chǎng)經(jīng)營環(huán)境變化時(shí)，海外子公司難以作出快速的反應(yīng)。最后，全資的方式容易受到東道國政府的限制，資源性產(chǎn)業(yè)的跨國投資尤其如此。

　　四、小結(jié)

　　綜上所述，F(xiàn)DI方式作為企業(yè)人力資源、管理、資本以及其他資源進(jìn)入國外的一種投資安排，其戰(zhàn)略選擇過程一般是先確定以何種方式在國外建立子公司，再選擇海外子公司的股權(quán)比例。但無論是跨國收購與綠地投資之間的選擇，還是合資與全資之間的選擇，都面臨揚(yáng)長避短的取舍。這樣就要求決策者以企業(yè)的整體戰(zhàn)略為指導(dǎo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源及東道國的宏觀經(jīng)營環(huán)境，選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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