ERP成功上線的企業(yè)都是在與本企業(yè)的管理需求、管理特色和管理文化經(jīng)過相互磨合、碰撞后，才最終達(dá)到協(xié)調(diào)運(yùn)行的結(jié)果，至于如何在ERP系統(tǒng)環(huán)境中進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部控制，則需要企業(yè)管理人員在管理實踐中繼續(xù)創(chuàng)新。筆者試圖通過浙江巨化股份公司（以下簡稱巨化股份）的實踐經(jīng)驗來闡明該問題。

　　一、巨化股份ERP項目的實施

　　浙江巨化集團(tuán)公司（以下簡稱巨化集團(tuán)）是一家有近50年歷史的國有獨(dú)資化工企業(yè)。2002年，作為由巨化集團(tuán)獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的上市公司，巨化股份第一批ERP項目正式開工。2003年2月通過驗收。通過第一批兩家單位的實施，巨化股份既獲得了實際應(yīng)用的經(jīng)驗和教訓(xùn)，也培養(yǎng)了自己的專業(yè)服務(wù)人才。同年5月，巨化股份正式?jīng)Q定上馬ERP項目(應(yīng)用SAP公司ERP/R3系統(tǒng))。由于巨化股份集中了巨化集團(tuán)最優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的子公司，同時也集中了多個復(fù)雜的產(chǎn)品鏈，生產(chǎn)過程和成本核算過程都相當(dāng)復(fù)雜，因此在實施過程中面臨著如何將ERP軟件與化工流程制造相結(jié)合，應(yīng)對化工企業(yè)的特殊需求以及咨詢公司無法勝任等多方面的挑戰(zhàn)。在ERP項目的實施過程中，巨化股份的主體思路是：不單純上馬一套軟件，而是要充分體現(xiàn)和固化一套符合企業(yè)實際情況、先進(jìn)適用的管理思想（包括內(nèi)部控制思想），結(jié)合相互牽制原則、協(xié)調(diào)配合原則、程序定位原則、成本效益原則和層次效益原則，通過ERP系統(tǒng)來完善內(nèi)部控制制度的建設(shè)。

　　從第一期開發(fā)CI（會計）、FI（管理會計）、SD（營銷）、MD(供應(yīng))、PP（生產(chǎn)）以來，巨化股份首先在增強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理、規(guī)范業(yè)務(wù)流程、提高企業(yè)綜合管理水平方面取得了初步成效，理順了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一了不同部門間多套編碼問題，解決了各分、子公司間的對賬口徑問題；增強(qiáng)了與業(yè)務(wù)部門和分、子公司間的信息共享。同時充分利用ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了企業(yè)全面預(yù)算與控制。公司于2006年繼續(xù)開發(fā)第二期，增強(qiáng)控制的延伸觸角，即在全面預(yù)算、內(nèi)部銀行、合并會計報告、高層管理經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的預(yù)警查詢系統(tǒng)等方面進(jìn)行全面控制，這些舉措有利于信息技術(shù)在一定期間對業(yè)務(wù)和授權(quán)級次的滲透、固化。通過ERP系統(tǒng)建設(shè)，加大了制度實施的有序性和程序性，使內(nèi)部控制軌跡清晰，有利于事后的審計評價，提高了內(nèi)部控制的技術(shù)含量，進(jìn)一步推動了內(nèi)部控制機(jī)制在公司內(nèi)部的完善。

　　二、巨化股份通過ERP加強(qiáng)內(nèi)部控制的方法

　　1．全面預(yù)算管理控制。企業(yè)的全面預(yù)算管理通過對企業(yè)整體運(yùn)作的全盤計劃，準(zhǔn)確地分析各職能之間的互動關(guān)系，抽絲剝繭，將企業(yè)運(yùn)營的全貌展現(xiàn)在管理者面前。企業(yè)預(yù)算（計劃）是實現(xiàn)管理的計劃、控制和決策三大職能的重中之重。企業(yè)運(yùn)營時，通過ERP反饋回來的真實數(shù)據(jù)，與預(yù)算計劃數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，可以揭示問題的癥結(jié)，使管理層能進(jìn)行及時調(diào)整，這就是控制。管理者通過前瞻的計劃預(yù)警危險、及時防范，考慮各種對策的可行性，擇其善者而為之，這就是決策。而通過ERP系統(tǒng)支撐公司全面預(yù)算管理能夠向企業(yè)管理者展示前瞻性的、及時的、動態(tài)的企業(yè)全貌，同時成為加強(qiáng)企業(yè)控制和決策的科學(xué)依據(jù)。

　　2001年，巨化股份引入全面預(yù)算進(jìn)行管理創(chuàng)新。巨化集團(tuán)給予高度重視，成立了以董事和總經(jīng)理班子為主要成員的預(yù)算委員會，下設(shè)以財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門共同組成的預(yù)算辦公室，建立了統(tǒng)一的全公司的預(yù)算管理系統(tǒng)，并與考核掛鉤。同時推動ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，作為信息處理的重要工具，提高了預(yù)算管理的效率。經(jīng)過幾年的實踐總結(jié)，確定了以經(jīng)營預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算為總量控制，以收支兩條線作為過程控制的全方位的專業(yè)預(yù)算。嚴(yán)密的預(yù)算控制體系與授權(quán)批準(zhǔn)制度的建立，使“有預(yù)算才有支出”、“有授權(quán)、有審批”的預(yù)算控制觀念形成了規(guī)范，全面預(yù)算工作已深入到公司生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。通過強(qiáng)化收支兩條線管理，全面監(jiān)控各單位的財務(wù)收支，確保了公司資金流轉(zhuǎn)快速、高度集中，從而提高了資金使用效率，公司近3年的每股現(xiàn)金流量也一直保持同行業(yè)領(lǐng)先。

　　在這一系列內(nèi)部控制、管理推進(jìn)的過程中，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用與聯(lián)動發(fā)揮了積極作用。自該項目啟動以來，結(jié)合企業(yè)實際情況而提升出來的先進(jìn)管理流程、管理方法、管理技術(shù)和管理理念，經(jīng)現(xiàn)代IT技術(shù)固化成型，在規(guī)范業(yè)務(wù)流程、增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制、提高企業(yè)綜合管理水平方面取得了很大成效，巨化股份針對實際工作，還創(chuàng)新了內(nèi)部控制與ERP建設(shè)之間的聯(lián)動。在預(yù)算、收支兩條線、授權(quán)審批、支出監(jiān)控、審計論證、建議完善等方面取得了開拓性成果。

　　巨化股份的全面預(yù)算管理系統(tǒng)具體包括預(yù)算設(shè)置、預(yù)算審批、預(yù)算下達(dá)和預(yù)算控制。

　?。?）預(yù)算設(shè)置支持企業(yè)常規(guī)預(yù)算和專項預(yù)算編制，對公司全面預(yù)算管理的規(guī)章制度和生成的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行整頓，使整個公司原來各部門組織數(shù)據(jù)、各自為政、相互獨(dú)立的情況得到全面改善，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可以被所有部門和應(yīng)用領(lǐng)域共享。

　　（2）預(yù)算審批利用實時信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了預(yù)編制預(yù)算和最終下達(dá)預(yù)算信息在不同管理層面和責(zé)任中心間的上報或下傳，審批環(huán)節(jié)支持即時的歷史信息對照查詢和比較分析，預(yù)算編制流程透明、責(zé)任明確，加強(qiáng)了管理層的決策依據(jù)，并最終形成符合企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的全面預(yù)算方案。

　　（3）經(jīng)審批流程形成最終下達(dá)的預(yù)算數(shù)據(jù)，通過實時數(shù)據(jù)交換組件包實現(xiàn)自動的數(shù)據(jù)傳遞，準(zhǔn)確設(shè)置到SAP/R3系統(tǒng)的費(fèi)用、投資和資金支付等控制點，與各業(yè)務(wù)部門的實際業(yè)務(wù)形成實時聯(lián)動。利用ERP強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫資源實現(xiàn)了預(yù)算審核與分析、預(yù)算與實際結(jié)果對比分析等功能，并通過圖形化以及鼠標(biāo)拖拽對數(shù)據(jù)進(jìn)行穿透查詢、處理、分析。

　　（4）在預(yù)算控制方面，通過資金支付系統(tǒng)結(jié)合SAP/R3的控制功能，達(dá)到資金集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)了資金使用和現(xiàn)金流的控制。

　　2．資金支付控制。在資金支付控制系統(tǒng)中，有以下幾個控制環(huán)節(jié)：一是資金支付實行網(wǎng)上審批。各下屬單位需要支付款項時，首先在系統(tǒng)中提出付款申請，提交單位主管進(jìn)行審核，審核通過后提交公司財務(wù)部進(jìn)行審核。當(dāng)有任何一級審核不通過時，就將付款申請單退回付款申請單位的錄入員。當(dāng)所有的審核都通過后就可以進(jìn)行支付，系統(tǒng)將自動生成相關(guān)憑證。當(dāng)預(yù)算金額不足無法進(jìn)行支付時，付款申請單就無法填寫。只有手動追加預(yù)算成功后方可繼續(xù)申請支付。這樣就可以很方便地對資金支付預(yù)算進(jìn)行控制。二是收支兩條線管理。各下屬單位在網(wǎng)上可以完成匯票的上交、領(lǐng)用，能實時反映各二級單位的貨款回籠情況、現(xiàn)款和承兌匯票的回籠比率，提前預(yù)知是否存在資金缺口或富裕。各個單位還可查看本單位每天的資金進(jìn)出情況。三是融資管理。實現(xiàn)了現(xiàn)款和票據(jù)融資管理，可完成匯票的登記、托收、貼現(xiàn)等，以及企業(yè)已開出匯票的管理。實現(xiàn)了融資臺賬管理，可完成銀行借款、銀行承兌匯票、商業(yè)承兌匯票的管理及貸款到期報警設(shè)置。四是內(nèi)部借款管理。實現(xiàn)了巨化股份對下屬企業(yè)的貸款管理，包括貸款業(yè)務(wù)處理、貸款到期報警設(shè)置、資金計息等。

　　3．財務(wù)指標(biāo)分析預(yù)警系統(tǒng)，包括盈利能力分析、營運(yùn)能力分析、償債能力分析和增長能力分析四方面內(nèi)容。針對不同的需求特點提供相應(yīng)的解決方案，充分應(yīng)用IT工具，對明確的、重復(fù)的分析需求，最終用戶鼠標(biāo)一點就可生成相關(guān)的分析圖表；對臨時產(chǎn)生的分析需求，關(guān)鍵用戶通過圖形化的方式可自定義實現(xiàn)。通過多維數(shù)據(jù)庫旋轉(zhuǎn)、切片、鉆取、維度切換、WHAT-IF等手段進(jìn)行分析，使管理人員能夠?qū)⒅饕?ldquo;手工勞動”生成分析報表中轉(zhuǎn)移到應(yīng)用先進(jìn)的手段去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題上來。通過預(yù)警危險，管理者可及時防范并考慮各種對策的可行性，為公司領(lǐng)導(dǎo)的決策提供第一手的信息資料。

　　4．營銷管理控制。巨化股份全面引進(jìn)信用管理機(jī)制，先后制定了《全程信用管理規(guī)程》、《年度授信控制計劃》等一系列管理制度，從事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)對應(yīng)收賬款實行有效的風(fēng)險控制，并定期對信用控制計劃實施情況進(jìn)行檢查。通過建立應(yīng)收賬款賬齡分析制度、與客戶定期核對管理制度，實時監(jiān)控應(yīng)收賬款變化情況，對潛在的風(fēng)險及時預(yù)警。結(jié)合ERP系統(tǒng)的計息功能，在營銷部門試行應(yīng)收賬款計息的內(nèi)控考評機(jī)制，即對產(chǎn)品從出庫開始，到貨款收回前的整個銷售實現(xiàn)過程中，因業(yè)務(wù)員超信用期限、超信用額度賒銷形成的資金占用，將按同期銀行貸款利率計息。利用ERP對應(yīng)收賬款實行計息的創(chuàng)新理念,在實際工作中對應(yīng)收賬款的回籠起到了有效的控制作用。

　　5．項目投資控制。對于企業(yè)中的項目投資控制，實行廠長（經(jīng)理）責(zé)任制，將投資項目主要負(fù)責(zé)人（班子）年薪的30%～40%與投資實際支出總額掛鉤，發(fā)生超投資項目即考核相應(yīng)主要負(fù)責(zé)人，并按規(guī)定比例扣減年薪。投資項目決算引進(jìn)外部監(jiān)理和中介進(jìn)行決算審計來加強(qiáng)控制。且在項目實施后，對運(yùn)作1～3年的項目建立項目后評估機(jī)制，即對原來的項目決策再做一次實際運(yùn)作的考評，并適當(dāng)體現(xiàn)在年度考核中。此外，還對重大事項引入責(zé)任人風(fēng)險抵押制。采取這些方法后，公司近3年來在風(fēng)險投資、短期投資等項目上均取得令人滿意的成果。