隨著我國入世后電信市場的逐步開放，各主要電信運營商紛紛加大改革力度，向管理要效益。財務集中管理以其特有的優(yōu)越性吸引了電信企業(yè)的注意力，無論是從控制力度上，還是從經濟效益上，都使企業(yè)獲益匪淺。一些管理先進的企業(yè)已經走在了前面，通過實施財務集中管理提升了企業(yè)效率，贏得了資源整合優(yōu)勢，取得了較明顯的經濟效益。筆者在此對我國電信企業(yè)的財務集中管理進行分析和評價，并提出相應的改善策略。

　　一、電信企業(yè)財務集中管理的模式及評價

　　1、資金集中管理及評價

　　電信企業(yè)采取的資金集中管理手段主要有：

　?。?）收支差額管理。既集團公司通過全面預算核定分公司的年度收入、成本費用、利潤及投資規(guī)模，總體把握分公司財務狀況并提出改進目標，并對其業(yè)績完成情況進行考核；分公司向集團公司上交收支差額（利潤）。分公司作為利潤中心和相對獨立的資金運作中心，有相對完整的財務管理權限，完成集團公司下達的各項預算，按要求上繳各項資金，執(zhí)行集團分公司各項財務管理、會計核算制度。

　　收支差額管理方式下的資金集中較緩慢，各省公司按照年度計劃分季度或月度上繳資金，雖然從省公司層次進行了集中管理，但從整個集團角度來說，資金的集中力度較弱、資金管理的效果也較差，是在缺乏相應手段和實現基礎上不得已采取的方法。

　?。?）收支兩條線管理。即集團總部統(tǒng)一投資、融資權限，分公司負責組織收入并向集團上劃資金，不再管理付息債務及對外投資。各分公司根據集團的統(tǒng)一規(guī)定設立收入賬戶和支出賬戶，所有資金收入通過收入賬戶上劃至集團總部，再由集團總部根據生產管理需要和效益原則合理分配各項資源，按預算核撥費用及建設資金。經營利潤集中反映在集團總部，不在集團以下層面進行分配。

　　受企業(yè)機構、銀行服務能力等方面因素的限制，要徹底地實現收支兩條線管理還有一定的困難，電信企業(yè)往往在省級公司層面實現了省內的收支兩條線管理，但還未在集團層面實現。這不利于發(fā)揮集團整體的資金優(yōu)勢、實行資金的集中監(jiān)控，集團資金調度效率比較低。

　?。?）報賬制管理。即部分甚至全部取消分公司的財務核算職能，下級企業(yè)采取備用金管理方式，定期向上級企業(yè)報賬，上級企業(yè)根據預算和報賬情況下撥資金；收入的核算和管理全部集中到上級企業(yè)。

　　目前報賬制在電信企業(yè)中的應用主要在地市公司層次，是地市公司對縣級公司進行集中的一種重要手段。這種集中管理方式效果比較明顯，尤其在對經營費用支出及資本性支出控制上可發(fā)揮較好的作用。但因受到具體實施條件和管理觀念的限制，實施范圍還比較窄。

　　2、會計核算集中管理及評價

　　電信企業(yè)在會計核算集中管理上采取的手段相對單一，雖然在統(tǒng)一會計政策和核算制度方面取得了一定的成效，但還存在著不足之處，主要體現在以下幾方面：

　?。?）會計政策方面。已有的會計政策、核算制度比較粗糙，對于具體業(yè)務處理存在一定差異，這種差異不僅體現在省與省之間的處理不同，甚至在一省之內也存在差異。會計政策方面的缺陷也為一些濫用會計估計的行為提供了借口。此外，會計政策、核算制度更新慢，往往不能滿足新業(yè)務核算的需求，造成人為判斷的隨意性，導致會計信息不準確。

　?。?）會計信息的時效性方面。由于歷史原因，電信企業(yè)在會計核算方面體現出核算級次多、核算鏈條長的特點。雖然在簡化基層核算、縮短核算鏈條方面作了一些有益的嘗試，但會計報表的匯總時間仍舊過長，無法滿足生產經營管理的需要。從會計信息傳遞的手段上看，采用傳統(tǒng)的層層合并匯總報表方式，人為影響因素較多、工作效率低。

　?。?）會計核算的監(jiān)控管理方面。由于進行多級核算，使得會計核算的監(jiān)控管理比較困難。除了通過制定各種核算規(guī)定來統(tǒng)一核算行為，就只能借助會計檢查、審計等手段進行事后監(jiān)督，收效甚微。由于基礎會計核算信息分散在各省、地市、縣的會計信息系統(tǒng)中，集團公司進行會計信息追蹤、分析很困難。

　　3、全面預算管理及評價

　　電信企業(yè)通過實施全面預算管理，加強培訓提高全員的預算管理意識，將預算層層分解落實，強化分析考核等手段，基本上確立了全面預算管理的重要地位，成為行之有效的管理手段，但仍存在一些不足：首先，由于電信行業(yè)長期處于壟斷地位，缺乏對市場的研究，造成收入預算不夠準確，收入管理能力也較為薄弱，預算執(zhí)行情況不夠理想。其次，由于缺乏歷史數據，預算編制的依據明顯不足，需要進行大量積累才能逐步提高預算的科學性。再次，對于項目投資與未來收益的關系研究不夠，固定資產投資預算還有待加強。最后，集團層次的預算管理還較為松散，對省公司的考核比較單一。

　　二、完善策略

　　1、完善資金集中管理手段

　?。?）在收支兩條線管理方面，首先，應對集團內的所有資金賬戶的開立、關閉進行規(guī)范和監(jiān)控，對企業(yè)資金流最大限度地實現實時管理。其次，對收入賬戶實行統(tǒng)一管理，同時對營運環(huán)節(jié)的資金沉淀加大力度進行清理。再次，對于重大投資支出、采購支出等進行隨支隨撥。

　　（2）在報賬制管理方面，對于地理距離較近、傳遞實物單據便捷的，可以選擇集中報賬、匯總憑證存檔，但考慮到傳遞成本及安全性，應采用更為合理的屬地存檔方式或就近集中存檔，這就需要財務人員定期到基層服務或派出財務人員。此外，要通過資金預算的執(zhí)行，準確預計資金需求，及時調配資金，做好日常生產經營的資金支持，為成功實施報賬制打好基礎。

　　（3）進行完全市場化的資金運作，采用財務公司模式。以財務公司為載體的資金結算中心模式，其優(yōu)勢主要體現在兩方面：首先，財務公司在辦理資金結算業(yè)務的更有利于協調銀行與銀行、企業(yè)與銀行之間的關系。由于受所屬行業(yè)的限制及自身利益的影響，企業(yè)在對外結算的過程中發(fā)生問題時，銀行難以進行協調。而財務公司的雙重角色使它在與各銀行的交往中更具靈活性，更有利于維護集團公司的整體利益。其次，財務公司辦理資金結算是外部商業(yè)銀行無法取代的。外部商業(yè)銀行辦理資金結算還停留在傳統(tǒng)的收付業(yè)務上，主要體現為支付職能。財務公司資金結算除了體現支付職能外，還具有協調和監(jiān)督的職能，主要體現在：能夠按照集團公司的既定方針，主動協調結算中出現的拒付、延付、不執(zhí)行結算制度等各種問題，財務公司會盡職盡責地幫助協調、維護各方的合法利益；能夠按集團公司的規(guī)定，監(jiān)督約束參加資金結算各方的行為，嚴明結算紀律，維護正常的結算秩序。

　　2、加強會計政策、會計核算集中管理方面的建設

　?。?）集團總部應確定專人負責會計政策的制定和解釋，并對現有會計政策、核算制度進行細化。同時，可要求各分公司設立會計政策崗位，由專職或兼職的會計人員負責會計政策的追蹤、實施、更新、反饋，與集團總部的會計政策崗位一同構筑起會計政策的跟蹤反饋機制；在出現新業(yè)務時應盡快確立核算辦法、統(tǒng)一會計處理。

　?。?）減少核算鏈條。一是對基層單位進行報賬管理，不設一級會計核算崗位，僅指定人員負責日常業(yè)務單據的收集工作，可以定期集中到上級單位的財務部門進行報賬，也可以由上級財務部門派出財務人員到基層服務。二是取消中間的匯總核算層次，使基層單位越過該層次直接對應集團總部匯總層次。三是對主要業(yè)務、核心業(yè)務進行集中核算，其他業(yè)務仍分散于基層單位進行核算。四是借助內部網絡，將分散于全國各地的財務信息系統(tǒng)進行整合，集中于同一個核算平臺上，增強會計信息傳遞的速度和透明度，使得會計信息追蹤、分析簡便易行，也便于對會計核算行為進行規(guī)范。

　　3、搭建成本費用定額管理體系，提升預算管理水平

　　定額管理是根據生產運營的實際需要從數量和價值上來核定相應的各項消耗，它既是公司構建預算制度的基礎，也是整個成本管理的核心內容，直接影響各項計劃指標的順利完成及經濟效益的提高?；陔娦判袠I(yè)的特點，即電信產品主要是提供電信服務和全程全網的生產運營模式，成本消耗集中反映在為提供電信服務的生產消耗及為銷售電信產品而耗費的各項業(yè)務費用中，定額的建立是基于現有的業(yè)務流程、生產流程，需要由各專業(yè)部門通力配合。因此，首先應成立由計劃、市場、運維、財務、信息技術部等部門參加的定額核定小組，根據生產運營的實際情況建立基本定額體系。其次在基本定額體系的基礎上，向各單位收集基礎數據，并通過建立合理的模型對基礎數據進行整理、過濾，形成年度消耗水平。再次，選取試點單位，將定額與其實際消耗水平進行對比、分析與驗證，在此基礎上形成集團整體的消耗定額水平。

　　建立定額體系對于電信企業(yè)實現全方位的預算管理、提高成本控制有比較重要的意義，如果各項經營消耗均能通過合理的定額標準加以控制的話，由其產生的成本節(jié)約所帶來的經濟效益也難以估量。建立了定額才能真正將“節(jié)支”這一口號落到管理的實處，促進電信企業(yè)從管理型經營向經營型管理轉變，為集約化、科學化的管理打下良好的基礎。