科斯曾經(jīng)說過，企業(yè)是市場的替代組織形式，即協(xié)調(diào)分工和資源配置的組織形式，企業(yè)與市場間相互替代關(guān)系的決定因素是交易費(fèi)用，所謂交易費(fèi)用就是協(xié)調(diào)分工的成本。但是，企業(yè)和市場為什么都要采用一種類似的分層結(jié)構(gòu)，這一點(diǎn)顯然不能完全用降低交易費(fèi)用來解釋，因?yàn)檫@種分層結(jié)構(gòu)所演化出來的嚴(yán)格等級制度和分層產(chǎn)銷體制已經(jīng)成為增大交易費(fèi)用的原因。在市場需求發(fā)生迅速變化和信息技術(shù)發(fā)展的雙重?cái)D壓下，沖破層次結(jié)構(gòu)的組織形式已經(jīng)大量涌現(xiàn)出來。下一個世紀(jì)的組織形式應(yīng)該是什么，這一切對中國企業(yè)來說意味著什么，這些都是本文要探討的問題。

　　一、兩種層次結(jié)構(gòu)同一個源頭

　　可以不夸張地說，人類社會今天所取得的一切成就都是由分工和專業(yè)化造就的。勞動分工以及在勞動分工基礎(chǔ)之上的知識分工，使人們專注于本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識，而對其他專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識知之甚少。人們之間這種“知識（包括工作經(jīng)驗(yàn)和技能）的不對稱”，以及知識之間的互補(bǔ)性，正是知識加速積累從而促進(jìn)勞動生產(chǎn)率提高和社會進(jìn)步的原動力。專業(yè)化是分工的另一面，專業(yè)化提高意味著減少生產(chǎn)活動的活動種類，從而使人們專注于某一活動種類（楊小凱，1997）。從歷史的順序看，首先是以產(chǎn)品專業(yè)化為基礎(chǔ)的勞動分工演化為農(nóng)、工、商等行業(yè)分工；隨后是以工藝、零部件專業(yè)化為基礎(chǔ)的勞動分工，以及以管理專業(yè)化為基礎(chǔ)的體力勞動與腦力勞動的分工，形成今天的企業(yè)內(nèi)分工。分工越是細(xì)化，分工的范圍越是擴(kuò)大，協(xié)調(diào)分工就越是困難，我們在這里所涉及的問題都是與分工和協(xié)調(diào)有關(guān)。

　　協(xié)調(diào)分工從本質(zhì)上說是處于分工中的人們的相互溝通或者說信息聯(lián)系。楊小凱援引威廉森的提法，有兩種效率不同的信息聯(lián)系方式：一種是“全通道網(wǎng)絡(luò)”聯(lián)系，即卷入勞動分工的人，兩兩之間進(jìn)行全通道網(wǎng)絡(luò)通訊。如果卷入分工的人共有5個，則總共需要10次通訊才能有效地協(xié)調(diào)勞動分工。另一種信息聯(lián)系方式是“輪式網(wǎng)絡(luò)”，即5個人不采用兩兩之間相互通訊的方式，而是其中4個人圍繞一個人聯(lián)系，再由這個人與市場聯(lián)系，總共需要5次通訊，很顯然這是一種效率更高的通訊方式。第一種通訊方式類似通過市場協(xié)調(diào)分工，這里不存在企業(yè)，參與分工的人們通過市場來進(jìn)行協(xié)調(diào)。筆者在80年代中期曾經(jīng)考察過的浙江溫州宜山再生綪綸紡織品市場就是一例，宜山地區(qū)的農(nóng)戶利用綪綸邊角余料來生產(chǎn)再生綪綸紡織品，整個生產(chǎn)過程分為原料收購，開花（即把綪綸邊角余料加工成棉花狀，據(jù)說正是當(dāng)?shù)匾晃焕蠇灥倪@種技術(shù)創(chuàng)新才推動了這個市場的發(fā)展）、紡紗、織衣（褲）等一系列工序，每道工序的中間產(chǎn)品都送到這個市場上出售。因此，農(nóng)戶可以專業(yè)化地從事其中某一工序的作業(yè)，這里存在勞動分工，但是沒有企業(yè)，市場起到了協(xié)調(diào)和整合分工的作用，在這個市場中參與分工的人們采用的就是全通道網(wǎng)絡(luò)的通訊方式。但是，這里有兩點(diǎn)值得提出：第一，固定場所和集中交易可以提高全通道網(wǎng)絡(luò)通訊方式的效率，因?yàn)檫@種市場組織形式可以縮短買賣雙方的搜尋過程和搜尋次數(shù)。所以，5個人的全通道網(wǎng)絡(luò)用不著10次通訊就可以有效完成。第二，如果在勞動分工中出現(xiàn)專業(yè)化的商人，例如在市場上成批購買綪綸紡織品再分別零售給各個消費(fèi)者，則會在全通道網(wǎng)絡(luò)通訊的基礎(chǔ)上再加上輪式網(wǎng)絡(luò)通訊，即一個商人面對若干個消費(fèi)者的通訊方式。

　　第二種通訊方式是企業(yè)內(nèi)協(xié)調(diào)分工的主要方式，其基礎(chǔ)是管理專業(yè)化，即由專門的管理者來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)的勞動分工。管理者與勞動者進(jìn)行輪式網(wǎng)絡(luò)通訊顯然比勞動者之間采用全通道網(wǎng)絡(luò)通訊更有效率，因而可以降低交易費(fèi)用，從這一點(diǎn)上說，這是對科斯關(guān)于交易費(fèi)用決定市場和企業(yè)相互替代理論的支持。企業(yè)內(nèi)分工的發(fā)展始于亞當(dāng)？斯密，自從亞當(dāng)？斯密在《國富論》中以一家扣針制造工廠為例，闡述了工業(yè)革命的關(guān)鍵概念之一，“勞動的分工與再分工”，泰勒以時間——動作研究（Time—and —Motion）技術(shù)，確定勞動任務(wù)并將其分解為最簡單，最微小的部分。在此基礎(chǔ)上，亨利？福特采用流水線生產(chǎn)方式，形成了工業(yè)社會中最具代表性的大規(guī)模生產(chǎn)（Mass production）。勞動分工的細(xì)密化和分工范圍的擴(kuò)大，增加了協(xié)調(diào)的需要，因此，專業(yè)化管理出現(xiàn)。在斯隆提出并在通用汽車公司內(nèi)實(shí)施“決策與執(zhí)行”相分離的管理分工的基礎(chǔ)上，法約爾為管理分工奠定了基礎(chǔ)框架和基本原則。

　　工業(yè)社會中分工的發(fā)展形成了龐巴維克所說的“迂回生產(chǎn)方式”（roundabout production method），即在最初的生產(chǎn)要素和最終的消費(fèi)之間，插入了越來越多的生產(chǎn)工具（機(jī)器）、半成品、知識、專業(yè)性生產(chǎn)部門和專業(yè)性的銷售部門。這樣產(chǎn)生兩方面后果，一方面是生產(chǎn)者離消費(fèi)者越來越遠(yuǎn)；另一方面是專業(yè)管理者離一線雇員越來越遠(yuǎn)。這樣，傳統(tǒng)的“輪式網(wǎng)絡(luò)”信息聯(lián)系方式已不敷使用，人們不得不在其中增加層次，從而形成分層結(jié)構(gòu)。

　　第一種分層結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)的分層結(jié)構(gòu)（hierarchy），隨分工的迂回程度增加和企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，專業(yè)管理者已不可能采用“輪式網(wǎng)絡(luò)”與數(shù)目眾多的一線雇員直接進(jìn)行信息聯(lián)系，必須在高層管理者與一線雇員之間設(shè)立若干中間層次。由于每一層次中的單個節(jié)點(diǎn)所能衍生的節(jié)點(diǎn)數(shù)目受人類自身信息傳遞方式的限制，所以，一線雇員越多，需設(shè)立的中間層次越多。傳統(tǒng)管理學(xué)中關(guān)于管理幅度和管理層次就是解決這種組織結(jié)構(gòu)中的信息傳輸問題的理論。 “金字塔組織”就這樣形成了，輪式網(wǎng)絡(luò)由此轉(zhuǎn)變?yōu)榉謱拥摹敖鹱炙�輪式網(wǎng)絡(luò)”。這種通訊方式中信息只能“至上而下”或 “至下而上”單向傳輸。

　　第二種層次結(jié)構(gòu)存在于市場中，或者叫市場分層結(jié)構(gòu)。我們在前面已經(jīng)提到，由于專業(yè)商人的出現(xiàn)，在全通道網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上加上輪式網(wǎng)絡(luò)。大規(guī)模生產(chǎn)的廠商會在全通道網(wǎng)絡(luò)中選擇與某些經(jīng)銷商建立固定的聯(lián)系，以減少需要協(xié)調(diào)經(jīng)銷商數(shù)量來提高協(xié)調(diào)效率。與此同時，這些經(jīng)銷商也不可能再采用輪式網(wǎng)絡(luò)直接與數(shù)量巨大的消費(fèi)者聯(lián)系，也需要設(shè)立一些中間層次來保證信息聯(lián)系的通暢。這樣，就形成了由生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商和消費(fèi)者所組成的市場分層結(jié)構(gòu)。

　　由此可見，無論是企業(yè)內(nèi)還是市場中的分層結(jié)構(gòu)都是人類為了克服自身信息傳遞方式的限制，創(chuàng)造出的提高協(xié)調(diào)分工效率的組織形式。但是，人們始料不及的是他們在創(chuàng)造分層結(jié)構(gòu)的同時卻打開了分層結(jié)構(gòu)的潘朵拉之盒。

　　二、分層結(jié)構(gòu)的潘朵拉之盒

　　希臘神話說，宙斯為了抵消普羅米修斯盜取天火給人類帶來的幸福，利用美女潘朵拉的好奇心打開了從天上帶來的寶盒，從此把數(shù)不清的禍害，如疾病、瘟疫、一切痛苦和不幸?guī)Ыo了人間。分層結(jié)構(gòu)也是一個潘朵拉之盒，它在克服人類自身信息傳遞方式的限制的同時，也就制造了新的混亂和協(xié)調(diào)困難。

　　在斯密、泰勒、法約爾等人的勞動分工和再分工，以及管理的分工和再分工的理論的基礎(chǔ)之上形成了工業(yè)社會中的嚴(yán)格的等級制度（Steep Hierarchies），這種制度按照順序工作、嚴(yán)格定義的任務(wù)、指揮（命令一致性）和控制這樣一些原則來運(yùn)轉(zhuǎn)，這種表面上的秩序井然和高效率掩蓋著混亂和低效率。這些混亂和低效來源于層次結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)件或者說是“基因”， 薩維奇（Charles M？Savage）用下圖來表示這一基本構(gòu)件，并對它進(jìn)行精辟的分析：

　　A的責(zé)任是確保B和C完成他們所分配的任務(wù)，A因此而獲得獎勵，這是我們之所以努力去定義每一個工作崗位以及確保適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督技能到位的原因。A不會幫助B和C相互去理解對方的技巧和能力，因?yàn)锳想用C來檢查B，反之亦然。如果一項(xiàng)工作需要B和C的組合才干來完成，那么這個 工作常常不能實(shí)現(xiàn)，因?yàn)锳并未在B和C之間創(chuàng)造這種合作的關(guān)系。同樣的，在B和C之間幾乎不存在一種真正的學(xué)習(xí)關(guān)系，B和C的橫向信息溝通很少。B是在尋找C的弱點(diǎn)和漏洞，而不是認(rèn)為他可以去利用C的能力，反之，C對B也是這樣。A會鼓勵B和C的這種行為，因?yàn)樗�認(rèn)為設(shè)置一種競爭的環(huán)境可以在B和C當(dāng)中產(chǎn)生出最佳的工作成績。這樣的結(jié)果是，在組織中充斥著互不信任和互相貶低的文化，B和C都非常小心地控制A所能聽到的東西，因而形成信息封鎖，A所得到的有關(guān)組織中發(fā)生的事件的信息常常是不真實(shí)的或不全面的。在這種組織中，每個管理者都認(rèn)為必須要保護(hù)他們的領(lǐng)地（如部門、責(zé)任、支配范圍等），這種狹隘的利益問題經(jīng)常導(dǎo)致使整個組織衰弱的政治斗爭（薩維奇，1998）。

　　我們可以在所有存在層次結(jié)構(gòu)的組織或機(jī)構(gòu)里發(fā)現(xiàn)由上述組織“基因”導(dǎo)致的混亂和低效率，無論是在企業(yè)內(nèi)還是在政府機(jī)構(gòu)里，因?yàn)檫@種金字塔式的層次結(jié)構(gòu)本來就不是設(shè)計(jì)來促進(jìn)信息的橫向和縱向的公開交流和促進(jìn)人們的相互溝通。所以，它導(dǎo)致決策的遲延和錯誤，以及決策難以被正確地傳達(dá)，也就帶有某種必然性了。我們時常對政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)的辦事效率感到憤怒，也常常以為勾心斗角僅是“丑陋的中國人”的惡習(xí)，但是我們實(shí)際上沒有觸及到問題的癥結(jié)所在，從薩維奇的分析我們可以看到，在層次結(jié)構(gòu)中“洋人”也會勾心斗角。這種組織“基因”還有一種自我膨脹的特征，各個管理者不僅僅是守住自己的領(lǐng)地，而且還想盡量的擴(kuò)張領(lǐng)地范圍，我們因此必須要時刻與企業(yè)內(nèi)或政府機(jī)構(gòu)內(nèi)的官僚機(jī)構(gòu)的膨脹傾向作斗爭，這也是為什么精減機(jī)構(gòu)是如此困難的原因。

　　企業(yè)流程再造論（BPR）的先軀邁克爾？哈默（Michael Hammer）從另一個視角對這種嚴(yán)格的等級制進(jìn)行了批判，這種將工作細(xì)分為小的步驟，由不同的人去做的方式違背了流程（process），流程即一套完整的貫徹始終的共同為顧客創(chuàng)造價值的活動。當(dāng)人們按“上下級”的關(guān)系來組織，每個人都有一個老板來決定應(yīng)該以及如何執(zhí)行某種任務(wù)，員工們的注意力就會集中在“上司、活動、任務(wù)”上面，而不是“顧客、結(jié)果、流程”上面，這就不可避免地導(dǎo)致了復(fù)雜的，結(jié)果執(zhí)行得很糟糕流程，這是許多企業(yè)在市場中缺乏應(yīng)變能力和績效不佳的主要原因（哈默，1998）。

　　在市場分層結(jié)構(gòu)中，以制造商、批發(fā)商、零售商和消費(fèi)者組成的金字塔式分層產(chǎn)銷體制也是造成市場混亂的重要原因。彼得？圣吉在《第五項(xiàng)修煉》一書中提到的“啤酒游戲”就是這種分層的產(chǎn)銷體制如何影響行為的一個實(shí)驗(yàn)。參加游戲的人擔(dān)任不同的角色：制造商、批發(fā)商、零售商，他們每周只作一個決策，即訂購多少啤酒。游戲中每個角色所銷售的“情人啤酒”是一種銷量很穩(wěn)定的啤酒。由于情人節(jié)使該啤酒銷量陡增，造成零售商缺貨。結(jié)果引起先是每個角色的訂購量不斷增加，然后再陡然下降。這種變化的形態(tài)，從零售商到制造商，愈往上游愈放大。離消費(fèi)者最遠(yuǎn)的制造商，訂購量最高，也跌得最厲害，每場游戲中扮演制造商的人，都遭到重大危機(jī)。圣吉認(rèn)為，在啤酒游戲中，引起訂單與庫存劇烈波動的結(jié)構(gòu)因素，包括了環(huán)環(huán)相扣的多層產(chǎn)銷鏈；供需之間的時間滯延；信息取得的有限性，和影響每個人決策的目標(biāo)、成本、認(rèn)知、恐懼等（圣吉，1994）。

　　通過啤酒游戲圣吉給我們闡述了一種有關(guān)市場的系統(tǒng)觀，每一分子都是整體結(jié)構(gòu)的一部分，因此，市場中每個行為主體的行為，以及行為的交互作用在某種特定的條件下可能引致市場的混亂和劇烈波動。市場分層結(jié)構(gòu)正是這種特定的條件，分層產(chǎn)銷體制和“金字塔式輪式網(wǎng)絡(luò)”通訊方式切斷了制造商與消費(fèi)者之間的直接聯(lián)系，經(jīng)銷商們往往專注于某一層面的顧客需求而不了解消費(fèi)者需求的整體情況，為了自身的利益，經(jīng)銷商會彼此封鎖資料和需求信息。這樣，制造商不能夠了解消費(fèi)者需求的真實(shí)信息，也很難準(zhǔn)確把握市場變化的趨勢，這是造成產(chǎn)品積壓或庫存波動的重要原因。最新的市場營銷理論認(rèn)為，營銷是開發(fā)和向顧客傳遞價值的過程，開發(fā)和傳遞價值是一個完整的流程（Process），分層結(jié)構(gòu)使這一流程變得支離破碎，無法實(shí)現(xiàn)向顧客傳遞卓越價值的目標(biāo)。

　　三、向網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)回歸

　　工業(yè)社會后期，全球經(jīng)濟(jì)面臨著生產(chǎn)能力過剩，消費(fèi)需求變化加快，分層結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的協(xié)調(diào)效率問題更加突出。人們在提高分層結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)效率方面取得若干進(jìn)展。第一個方面的進(jìn)展是在大規(guī)模生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，通過加強(qiáng)顧客，經(jīng)銷商與制造商，以及制造商內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)來支持多樣化生產(chǎn)。日本豐田汽車公司的生產(chǎn)體制可以看成是這方向進(jìn)展的例證：首先，按照預(yù)定月產(chǎn)量的主計(jì)劃進(jìn)入生產(chǎn)準(zhǔn)備，主計(jì)劃是根據(jù)對市場需求的預(yù)測制定的；其次，根據(jù)從經(jīng)銷商發(fā)來的每旬訂單靈活處理顧客需要的變動。每旬訂單的對應(yīng)方式為看板制方式，即根據(jù)標(biāo)有前工序組裝零件數(shù)量的標(biāo)識牌，信息由下游向上游順序流動的方法。由于采用看板制，各種零部件只是在必要的時候根據(jù)所需要的數(shù)量來供應(yīng)，免去了不必要的庫存準(zhǔn)備，提高了經(jīng)營效率，豐田生產(chǎn)體制也因此被稱為恰及時（JIT）管理體制。豐田生產(chǎn)方式中，看板制是提高協(xié)調(diào)效率的關(guān)鍵，信息從下游（消費(fèi)者）向上游流動，以及沿著生產(chǎn)工序順序而不是行政層次權(quán)力的順序流動，保證了信息流和物流同步運(yùn)動，可以看成是對傳統(tǒng)工業(yè)社會的分層結(jié)構(gòu)和“金字塔輪式網(wǎng)絡(luò)”信息傳遞方式的突破。豐田汽車公司的這種改進(jìn)實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)基礎(chǔ)上的多樣化和靈活性生產(chǎn)，并且提高協(xié)調(diào)效率，汽車自訂貨日起4天內(nèi)就可以生產(chǎn)出來。可以說，這種柔性化生產(chǎn)是通過提高協(xié)調(diào)效率來實(shí)現(xiàn)的。

　　第二個方面的進(jìn)展是通過作業(yè)管理重心下移來減少管理層次，克服層次結(jié)構(gòu)中的協(xié)調(diào)障礙。我國寶山鋼鐵公司的基層管理模式堪稱這方面改進(jìn)的典范。寶鋼基層管理模式即“經(jīng)營決策集中到總廠，專業(yè)管理服務(wù)到基層，作業(yè)管理重心下移，權(quán)力委讓到作業(yè)長”。其中，作業(yè)長制是減少管理層次的關(guān)鍵，也是整合基層管理層次的中心。寶鋼的四層次分層結(jié)構(gòu)為“經(jīng)營決策層、專業(yè)管理層、作業(yè)管理層和自主管理層”，作業(yè)長起到了承上啟下的作用。作業(yè)長是一個群體，作業(yè)長制包括作業(yè)長接受上級的“權(quán)力委讓”，七種權(quán)力委讓八種管理業(yè)務(wù)囊括了作業(yè)管理的全部內(nèi)容，因而保證了管理重心的下移；作業(yè)長按照“工序服從”和“專業(yè)搭接”的方式工作，所謂工序服從是按工序的重要性決定作業(yè)長的權(quán)力，工序地位決定了誰說了算，因此這里不存在縱向的行政權(quán)力，作業(yè)長可以領(lǐng)導(dǎo)作業(yè)長。所謂專業(yè)搭接則是為了防止分工界面發(fā)生漏洞，在明確分工的基礎(chǔ)上形成分工之間的協(xié)作和相互滲透，即分工的邊緣重疊；作業(yè)長通過“運(yùn)營推進(jìn)組織”發(fā)揮全員的自主管理。運(yùn)營推進(jìn)組織是促進(jìn)全員管理的一種機(jī)制，而自主管理則是緊密圍繞企業(yè)目標(biāo)結(jié)合本崗位實(shí)際，自己解決問題的活動方式（梁鎮(zhèn)、趙國杰，1996）。可以看出，作業(yè)長制不僅形成作業(yè)管理重心下移，而且在某些程度上改變了傳統(tǒng)工業(yè)社會中的工作實(shí)質(zhì)和協(xié)調(diào)方式。工人們由重復(fù)枯燥的工作轉(zhuǎn)變?yōu)閷�工作的關(guān)心和參與工作中的創(chuàng)新，個人工作轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)工作；作業(yè)長也由過去的單一技能轉(zhuǎn)變?yōu)槎囗?xiàng)技能，由過去的上級協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)橥�事間的相互適應(yīng)調(diào)整。所以，寶鋼的這種基層模式已十分接近橫向職能團(tuán)隊(duì)組織，它改善了信息交流，作業(yè)協(xié)作和知識學(xué)習(xí)狀況，這樣的效果也正是BPR所要達(dá)到的目標(biāo)。所以，筆者傾向于把寶鋼的基層管理模式看成是我國企業(yè)中實(shí)施BPR的先聲，它改變了傳統(tǒng)工業(yè)社會中企業(yè)的信息傳遞方式，促使“金字塔輪式網(wǎng)絡(luò)”通訊方式逐漸向網(wǎng)絡(luò)化通訊方式演變。

　　第三個方面的進(jìn)展是盡量減少部門間的互補(bǔ)性，通過零部件標(biāo)準(zhǔn)化減少企業(yè)內(nèi)需要協(xié)調(diào)的地方。這方面的例子如美國信息產(chǎn)業(yè)中實(shí)行的“大規(guī)模定制”（Mass Customization），所謂大規(guī)模定制是一種盡可能地使零部件標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)模數(shù)化，并根據(jù)顧客的需求進(jìn)行組合，以顧客導(dǎo)向進(jìn)行銷售的生產(chǎn)方式。如IBM交換機(jī)制造廠向顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化的零部件和軟件菜單，根據(jù)顧客的訂單，進(jìn)行組裝發(fā)售。這樣就使生產(chǎn)廠商直接與顧客連接，形成企業(yè)與顧客的網(wǎng)絡(luò)；并且由于零部件的標(biāo)準(zhǔn)化，可以從企業(yè)外部調(diào)售最好的零部件，因而形成企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)。這種生產(chǎn)方式的結(jié)果是，企業(yè)與顧客之間的網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)與供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)甚至比企業(yè)內(nèi)各生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)更為重要。

　　從上述三方面的進(jìn)展可以看出，企業(yè)組織形式和市場組織形式都出現(xiàn)了突破層次結(jié)構(gòu)的羈絆，向網(wǎng)絡(luò)通訊方式和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)回歸的趨向。促進(jìn)這一演變的技術(shù)基礎(chǔ)是信息技術(shù)（IT），信息技術(shù)的發(fā)展使人類克服了自身傳遞信息方式的限制，使過去需要通過分層來迂回傳遞的信息，現(xiàn)在可以直接傳遞，使過去需要順序完成的工作，現(xiàn)在可以同步進(jìn)行。提高企業(yè)組織和市場組織的效率從根本上說就是充分利用分工的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，所謂網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指這種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，一個各部分互相依賴的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中，系統(tǒng)的效率不但與個別人的效率有關(guān)，而且與參加網(wǎng)絡(luò)的人數(shù)有關(guān)（楊小凱，1998）。所以說，“共時性”結(jié)構(gòu)是提高網(wǎng)絡(luò)效率的重要條件，但是，工業(yè)社會中形成的層次結(jié)構(gòu)卻不是一種“共時性”結(jié)構(gòu)，而是一種“歷時性”結(jié)構(gòu)。從表面上看，信息技術(shù)之所以會降低協(xié)調(diào)成本，從而提高分工效率是由于減少信息傳輸?shù)拈g接性、迂回性和時滯，但是，從本質(zhì)上看卻是信息技術(shù)促進(jìn)“共時性”結(jié)構(gòu)的形成，因而產(chǎn)生了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

　　企業(yè)組織和市場組織的這種演變將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，第一，將促進(jìn)分工模式的轉(zhuǎn)變，工業(yè)社會的分工模式以“勞動分工和再分工，管理分工和再分工”為主要特征，而新的分工模式將以“知識分工”為基本特征。在這種新的分工模式中，人不再是被動的，受指揮和控制的，甚至淪為機(jī)器的附庸，而是積極的，學(xué)習(xí)型的和具有創(chuàng)造性的知識性生產(chǎn)要素。第二，由于“共時性”結(jié)構(gòu)的建立，創(chuàng)造價值已經(jīng)不僅僅是生產(chǎn)廠商的責(zé)任，而且是生產(chǎn)者，供應(yīng)商和消費(fèi)者共同創(chuàng)造價值。價值鏈（Value Chain）的概念將被價值群（Value Cluster）所取代，我們看到，工業(yè)社會中每個公司都在一條價值鏈上占有一個位置的觀念已過時，如瑞典的IKEA公司聯(lián)合全世界50多個國家，1800個供應(yīng)商與顧客共同創(chuàng)造價值，它提供最優(yōu)質(zhì)的家具組件，與顧客共同合作改進(jìn)家庭生活方式（Champy and Nohria，1997）。價值創(chuàng)造將由于供應(yīng)商、生產(chǎn)者和顧客所結(jié)成的“共時性”網(wǎng)絡(luò)而變得更加密集，從而增加了創(chuàng)造價值的機(jī)會。第三，虛擬企業(yè)（Virtual Corporation）和知識網(wǎng)絡(luò)（Knowledge Network）的出現(xiàn)，使企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間形成動態(tài)協(xié)作（Dynamic Team），必將聯(lián)合多個企業(yè)的知識、經(jīng)驗(yàn)、才干、技巧和能力共同創(chuàng)造某種產(chǎn)品或服務(wù)，這是一個對資源進(jìn)行組合或重組，把握和傳遞市場機(jī)會的過程（薩維奇，1998）。如波音公司在生產(chǎn)777客機(jī)時，不僅聯(lián)合了它的下級承包商，而且也聯(lián)合了聯(lián)合航空公司和日本航空公司來共同設(shè)計(jì)和開發(fā)。第四，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的建立使信息傳遞具有直接性、廣泛性、集中性、實(shí)用性和互動性，因而可以促進(jìn)人們在工作中相互信任，溝通，并增進(jìn)他們對企業(yè)具體事務(wù)深入，廣泛的了解，在組織中形成一種相互信任和協(xié)作的新文化。

　　以上變革及影響對中國企業(yè)既意味機(jī)遇，也意味著挑戰(zhàn)。中國經(jīng)濟(jì)正處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，中國企業(yè)正處在轉(zhuǎn)制的關(guān)鍵時期，如果企業(yè)能在轉(zhuǎn)制過程中具有前瞻的眼光，突破工業(yè)社會傳統(tǒng)的思維定勢，吸收新的管理思想和組織因素，則無論是生產(chǎn)企業(yè)還是流通企業(yè)都有可能成為未來價值群中的核心企業(yè)，通過后發(fā)效應(yīng)來縮短與優(yōu)勢企業(yè)的差距。如果企業(yè)對上述發(fā)展趨勢沒有敏感性，仍承襲工業(yè)社會的組織原則和管理經(jīng)驗(yàn)的衣缽，則可能被排斥于世界經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的歷史進(jìn)程之外，最終會遭到無情的淘汰。

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