一、供應(yīng)鏈管理成功實(shí)施的條件

　　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)之間的合作正日益加強(qiáng)，從供應(yīng)鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，已經(jīng)成為有效提升企業(yè)競爭力的重要途徑。很多成功的企業(yè)已經(jīng)將供應(yīng)鏈管理能力列為企業(yè)重要的戰(zhàn)略競爭資源。實(shí)踐證明，實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以提高企業(yè)的資產(chǎn)利用率、縮短商品的交付時間、提高對顧客的反應(yīng)能力、降低供應(yīng)鏈的總成本、提高企業(yè)的經(jīng)營利潤。例如，美國戴爾公司依靠其直銷模式和高效供應(yīng)鏈，使其物料庫存降低到只相當(dāng)于4天的出貨量，而其他公司＿般都在30—40天；其物料成本平均每星期下降l%，就意味著其產(chǎn)品底價可以比競爭對手低2%～3%.戴爾的供應(yīng)鏈奇跡導(dǎo)致的結(jié)果是，戴爾在2003年7月進(jìn)入惠普多年來獨(dú)霸一方的打印機(jī)市場后，短時期內(nèi)惠普的市場占有率從59%降到了54%.

　　供應(yīng)鏈管理作為﹁種先進(jìn)的管理思想，它的成功實(shí)施必須具備以下條件。

　　1.供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的合作和信任

　　在供應(yīng)鏈中，各企業(yè)之間的聯(lián)系十分緊密，其中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將對整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生巨大的影響。大家對過去發(fā)生在供應(yīng)鏈中的事件而導(dǎo)致的整個供應(yīng)鏈的嚴(yán)重后果可能還記憶猶新。1993年，日本半導(dǎo)體原料供貨商一一住友化工工廠發(fā)生大爆炸，對全球半導(dǎo)體供貨產(chǎn)生嚴(yán)重影響；2000年臺灣發(fā)生大地震，造成全球計(jì)算機(jī)配件價格上漲；2000年3月美國新墨西哥州飛利浦公司第22號芯片廠發(fā)生火災(zāi)，使愛立信損失4億美元的銷售額，市場份額也由12%降至9%.這些事例非常生動地說明了供應(yīng)鏈成員之間的相互依賴性以及成員之間加強(qiáng)合作的重要性。

　　供應(yīng)鏈管理是基于協(xié)作的管理戰(zhàn)略，它不僅需要企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間的緊密配合，更需要企業(yè)與企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作。供應(yīng)鏈管理跨越了企業(yè)的圍墻，通過企業(yè)之間的合作，共同開發(fā)和分享市場機(jī)會。隨著合作形式從收集信息到制定決策的不斷提高，合作程度與信息共享程度不斷增加，所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價值也會增加。據(jù)統(tǒng)計(jì)，合作性預(yù)測可以使預(yù)測的準(zhǔn)確性提高15%；合作性計(jì)劃可以使庫存減少15%，節(jié)約運(yùn)輸成本3%～5%.比如：Nabisco是一家全球性的食品生產(chǎn)商，Wegmans是一家美國的食品零售商，兩家公司在計(jì)劃、預(yù)測和供貨方案等方面進(jìn)行了合作，使銷售收入上升了約30%，而供貨時間卻縮短了17%.

　　值得注意的是：供應(yīng)鏈中企業(yè)之間合作關(guān)系的建立和維持不是短期的，也不是戰(zhàn)術(shù)性的，而是長期的，是戰(zhàn)略性的。這種長期的、戰(zhàn)略性的合作關(guān)系不是僅僅靠企業(yè)之間的契約就可以實(shí)現(xiàn)的。它需要雙方的相互信任，而且涉及到雙方企業(yè)的所有人員，從企業(yè)的高層管理者到一般員工，都要樹立長期合作的思想。尤其是在遇到內(nèi)外威脅的時候，雙方合作關(guān)系的維持對整個供應(yīng)鏈的存亡至關(guān)重要。比如，當(dāng)其他的供應(yīng)商用極低的價格來爭取客戶，或者其他供應(yīng)商比現(xiàn)有供應(yīng)商擁有更大的技術(shù)優(yōu)勢，或者經(jīng)濟(jì)不景氣使得企業(yè)面臨降低產(chǎn)量和成本的壓力等，這些外在的威脅都對現(xiàn)有供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作關(guān)系產(chǎn)生威脅；當(dāng)企業(yè)遇到這些外在的威脅時，可以通過共同討論和一起采取相應(yīng)措施來解決問題，而不是使雙方關(guān)系破裂。因此，供應(yīng)鏈的維護(hù)和健康發(fā)展，起關(guān)鍵作用的是企業(yè)之間的相互信任。

　　2.一體化的管理

　　為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)，供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)每一項(xiàng)工作都應(yīng)當(dāng)由最合適的人去做，而不應(yīng)是由直接受益的人去做，這也正是供應(yīng)鏈的核心所在。因此，建立完善的供應(yīng)鏈需要進(jìn)行徹底的革命，需要打破傳統(tǒng)的部門界限和企業(yè)圍墻。在考慮一個大范圍的供應(yīng)鏈時，應(yīng)遵循的原則是：工作應(yīng)當(dāng)只做一次，不應(yīng)重復(fù)去做。要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體功能的優(yōu)化，需要供應(yīng)鏈上各個子系統(tǒng)功能的協(xié)調(diào)發(fā)展，為此，對供應(yīng)鏈的各個子系統(tǒng)實(shí)施一體化的管理就成為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體目標(biāo)的必要條件。供應(yīng)鏈的一體化管理需要從信息的收集到信息的使用，從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的實(shí)施，從組織文化的變革到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等等各方面全方位地進(jìn)行。

　　例如，美國VF公司是一家創(chuàng)建于1899年、有著悠久歷史的公司。在美國，每3條牛仔褲中就有1條是VF公司出售的。VF公司擁有蘭格勒（Wrangler）、瑞達(dá)斯（Riders）、羅斯特勒（Rustler）和李（1ee）品牌的牛仔褲。VF公司的這些品牌在質(zhì)量和價格方面具有很強(qiáng)的優(yōu)勢，在現(xiàn)貨供應(yīng)方面更是高人一籌。據(jù)美國有關(guān)人士的調(diào)查，大多數(shù)顧客要購買牛仔褲時，都會到自己住家附近的零售店去尋找適合自己的式樣和尺碼。而由于缺貨或斷碼，顧客平均每3次中就有1次買·不到自己所需的牛仔褲。而VF公司的現(xiàn)貨供應(yīng)率高達(dá)90%，其他競爭對手只有50%—70%.VF公司的高現(xiàn)貨供應(yīng)率要?dú)w功于其建立的一體化的物流系統(tǒng)，如在沃爾瑪商店，VF的計(jì)算機(jī)跟蹤貨架上的每一條牛仔褲，當(dāng)某條牛仔褲通過沃爾瑪?shù)氖浙y機(jī)時，其UPC標(biāo)簽被掃描；VF的計(jì)算機(jī)物流系統(tǒng)立即發(fā)出信息，幾小時后，就會從工廠再送一條同樣的牛仔褲來；同時，根據(jù)銷售情況確定的訂貨單每天都通過衛(wèi)星通訊發(fā)到VF的供應(yīng)商那里，這些供應(yīng)商立刻開始準(zhǔn)備材料，安排供應(yīng)，使整個物流系統(tǒng)持續(xù)運(yùn)行，不斷地滿足顧客需求。

　　3.完善的信息系統(tǒng)

　　供應(yīng)鏈管理必須以先進(jìn)、完善的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈管理需要把銷售終端顧客的需求信息及時傳遞給上游的分銷商、制造商和供應(yīng)商，這需要依靠強(qiáng)有力的技術(shù)支持。如果沒有以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，供應(yīng)鏈上企業(yè)之間信息的及時溝通和龐大的數(shù)據(jù)處理是根本不可能的。供應(yīng)鏈上的合作伙伴通過條碼、射頻識別等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動、安全采集；通過利用EDI等信息通信技術(shù)將處理后的數(shù)據(jù)信息傳向合作伙伴，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確、快速的“無縫”聯(lián)結(jié)，把整條鏈中各環(huán)節(jié)的規(guī)劃工作集成在一起，進(jìn)行更加科學(xué)、全面的決策。正如戴爾公司中國客戶服務(wù)中心總經(jīng)理李元鈞所說：“直銷模型和在供應(yīng)鏈中通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的不間斷信息調(diào)整是戴爾供應(yīng)鏈的成功關(guān)鍵。”在戴爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，其建立的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺具有包括信息搜集、原材料采購、生產(chǎn)、客戶支持及客戶關(guān)系管理，以及市場營銷等功能。通過這個電子商務(wù)平臺，戴爾公司和供應(yīng)商都可以隨時掌握有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和庫存狀況的信·息。戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)與全球超過11.3萬個商業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶直接開展業(yè)務(wù)，通過戴爾公司網(wǎng)站，用戶可以隨時對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評比、配置并獲知相應(yīng)的報(bào)價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。沃爾瑪商店和寶潔公司建立的信息系統(tǒng)可使寶潔公司隨時監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，從而大幅提高了經(jīng)營效率。

　　二、中國企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理中的難點(diǎn)

　　1.供應(yīng)鏈觀念淡薄

　　據(jù)中國物品編碼中心對北京、上海、天津等11省市200多家不同行業(yè)的企業(yè)調(diào)查，我國大部分企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的概念不理解。被調(diào)查的企業(yè)中，900／0以上的企業(yè)對供應(yīng)鏈概念不理解，從行業(yè)情況看，零售業(yè)（89.6%）的情況要好于制造業(yè)（92.2%），制造業(yè)好于批發(fā)業(yè)（93.7%）。由此可以得出結(jié)論，目前供應(yīng)鏈觀念在國內(nèi)企業(yè)中的接受程度還很低。

　　2.信用體系不健全

　　供應(yīng)鏈管理追求的目標(biāo)是供應(yīng)鏈的整體效率和效益的優(yōu)化，而不是組成供應(yīng)鏈的單個企業(yè)的效率和效益的優(yōu)化。這就要求供應(yīng)鏈的各成員企業(yè)加強(qiáng)合作，信息共享。企業(yè)之間的關(guān)系已不是傳統(tǒng)的“輸贏”的敵對關(guān)系，而是“雙贏”的合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。這種關(guān)系的建立必須以企業(yè)之間的信任為前提，因此，完善的信用體系是供應(yīng)鏈管理成功實(shí)施所必需的。

　　企業(yè)之間的相互信任有三種形式：第一種是契約型信任，指相信對方將遵守諾言并按照協(xié)議執(zhí)行，否則違約方將會遭到訴訟；第二種是能力信任，指相信對方所承諾的事情是會兌現(xiàn)的，這種信任可以免去商品的驗(yàn)收工作；第三種信任是信譽(yù)信任，是指雙方都相信對方會對雙方關(guān)系負(fù)責(zé)，雙方都會愿意做超出契約所期望的事，并且并不期望得到對方的回報(bào)。這三種信任對企業(yè)都很重要，建立企業(yè)之間的信任應(yīng)包括這三種形式的信任。

　　誠信是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)。誠信度高的企業(yè)在融資、維系客戶等方面具有優(yōu)勢；誠信還可以使企業(yè)降低交易成本，提高效率，提高競爭力。西方發(fā)達(dá)國家由于有比較系統(tǒng)完善的信用管理制度，90%的商業(yè)貿(mào)易采用信用結(jié)算方式，而我國目前信用交易的比例僅占20%.據(jù)有關(guān)專家分析，由于中國市場交易缺乏信用體制，使得國內(nèi)生產(chǎn)總值的10%～20%為無效成本；企業(yè)之間“三角債”高達(dá)1.5萬億元；每年因?yàn)樘颖軅鶆?wù)造成的直接損失約1800億元；由于合同欺詐造成的直接損失約55億元；還有產(chǎn)品質(zhì)量低劣和制假售假造成的各種損失至少有2000億元。

　　3.企業(yè)之間的合作觀念淡薄

　　供應(yīng)鏈管理追求整體最優(yōu)化，它需要企業(yè)內(nèi)部各部門、各企業(yè)之間的合作和信息共享，建立命運(yùn)共同體。而現(xiàn)實(shí)是，目前國內(nèi)的許多企業(yè)或部門往往過分看重自己的利益，為了追求眼前的利益，他們把周圍所有的人看成他們的對手。而用戶被看作是主要對手，供應(yīng)商是他們的第二號對手，公司內(nèi)部其他部門則是他們的第三號對手。他們不能正確理解合作的意義，合作意識淡薄，各自只想利用對方或從對方那里獲取最大利益，這種做法顯然和供應(yīng)鏈管理的基本思想格格不入。

　　4.企業(yè)的管理水平較低

　　我國企業(yè)與國外發(fā)達(dá)國家企業(yè)相比，普遍存在著管理水平低、管理基礎(chǔ)差的問題。這些問題突出表現(xiàn)在資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低，庫存大，資金占用大，供應(yīng)鏈管理體系不健全，經(jīng)營戰(zhàn)略缺乏等。比如，我國企業(yè)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率僅為1.62次／年，而美國、德國企業(yè)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為8次／年，日本企業(yè)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為7次／年以上。發(fā)達(dá)國家?guī)齑嫔唐房傊蹬c國內(nèi)生產(chǎn)總值的比值僅為1%，而我國這一比值卻高達(dá)37%.造成中國企業(yè)管理水平低的原因有很多，除了由于中國市場經(jīng)濟(jì)的歷史較短、缺乏完善的市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制之外，更重要的是由于我國許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員缺乏現(xiàn)代管理思想和創(chuàng)新意識，不重視引進(jìn)先進(jìn)的管理方法所致。

　　5.企業(yè)的信息化程度低

　　供應(yīng)鏈管理的支持技術(shù)是完善的信息系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理方法都是以完善的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的。比如：供應(yīng)商管理（VMI）、快速反應(yīng)（QR）、有效顧客反應(yīng)（ECR）等技術(shù)的應(yīng)用都要依靠先進(jìn)的信息系統(tǒng)。而目前我國國內(nèi)企業(yè)的信息化系統(tǒng)普遍不夠完善。在企業(yè)內(nèi)部采用企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)的企業(yè)也僅限于較大型的企業(yè)，而采用供應(yīng)鏈管理（SCM）系統(tǒng)的企業(yè)則是鳳毛麟角。據(jù)最近對國內(nèi)涉及制造、制藥、煙草、商業(yè)等SCM重點(diǎn)應(yīng)用行業(yè)的30家企業(yè)單位的信息主管的調(diào)查，目前真正建設(shè)了完整的SCM系統(tǒng)的企業(yè)并不多，只有上海光明乳業(yè)股份有限公司、雅戈?duì)柤瘓F(tuán)等少數(shù)企業(yè)已經(jīng)建設(shè)或正在嘗試；近60%的被調(diào)查企業(yè)如新華制藥、廣東美的、江蘇春蘭、上海煙草集團(tuán)等都表示對SCM比較感興趣或已列入建設(shè)日程。造成國內(nèi)企業(yè)采用SCM系統(tǒng)較少的原因主要有二：一是因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施普遍比較落后，管理水平較低，專業(yè)技術(shù)人員缺乏等企業(yè)內(nèi)部的問題；二是因?yàn)槟壳皣鴥?nèi)SCM軟件生產(chǎn)企業(yè)通過CMM認(rèn)證的很少，廠商的解決方案真正能使客戶的管理流程得到優(yōu)化的成功案例并不多。而引入國外的產(chǎn)品對使用企業(yè)的各項(xiàng)要求又很高，大多數(shù)企業(yè)還需做大量的基礎(chǔ)配套工作才能使用，且這些產(chǎn)品的價格又比較昂貴，目前只有像聯(lián)想、華為、海爾等高端大型企業(yè)有實(shí)力引進(jìn)。據(jù)調(diào)查，國外廠商SCM軟件產(chǎn)品成熟、性能優(yōu)越，但價格昂貴、實(shí)施難度大；國內(nèi)SCM軟件產(chǎn)品相對不太完善，功能不太齊全。這為實(shí)施供應(yīng)鏈管理增加了困難。

　　三、中國企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的對策

　　1.提高對供應(yīng)鏈管理觀念的認(rèn)識

　　實(shí)施供應(yīng)鏈管理，首先需要了解并掌握供應(yīng)鏈管理的基本概念和基本理論。針對目前我國企業(yè)普遍對供應(yīng)鏈管理概念理解程度較低的情況，國家有關(guān)部門或行業(yè)協(xié)會應(yīng)采取積極措施，組織企業(yè)經(jīng)理就企業(yè)供應(yīng)鏈管理問題進(jìn)行各種形式的研討，請一些在供應(yīng)鏈管理方面取得成功的企業(yè)介紹經(jīng)驗(yàn)，請有關(guān)專家進(jìn)行現(xiàn)場咨詢。同時，通過多種方式的宣傳和培訓(xùn)，讓大多數(shù)企業(yè)以及企業(yè)的所有人員真正理解供應(yīng)鏈管理的基本思想，樹立供應(yīng)鏈管理的觀念。

　　2.加快建立、健全中國的信用體系

　　實(shí)施供應(yīng)鏈管理，特別需要強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的合作和信用。這種信用對國家、企業(yè)和個人都非常重要。信用是一個人的立身之本，一個企業(yè)的存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，更是供應(yīng)鏈管理的支撐體系。我國應(yīng)建立和健全信用體系，制定各種誠信經(jīng)營的政策、法律法規(guī)，保證企業(yè)誠信經(jīng)營有章可循、有法可依。工商，稅務(wù)、銀行、物價等部門應(yīng)加大對企業(yè)誠信經(jīng)營的監(jiān)管力度，建立企業(yè)信用檔案，定期公布不良信用企業(yè)名單，讓不守信的企業(yè)難于生存。為確保企業(yè)順利實(shí)施供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造條件。

　　3.完善基礎(chǔ)管理，提高企業(yè)現(xiàn)代化管理水平

　　首先，根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求，對企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)的分析和流程設(shè)計(jì)，完善工作體系，建立和健全各項(xiàng)工作制度。確保企業(yè)基礎(chǔ)管理工作科學(xué)有序地進(jìn)行。

　　其次，要求供應(yīng)鏈管理人員具備多方面的知識、技能和素質(zhì)。在知識方面，供應(yīng)鏈管理人員需要懂得整個業(yè)務(wù)流程，用戶的需求是什么，競爭對手在干什么，以及成本結(jié)構(gòu)是什么等。在技能方面，供應(yīng)鏈管理人員必須具有分析問題、解決問題的能力，團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，與其他部門的溝通能力。在素質(zhì)方面，供應(yīng)鏈管理人員應(yīng)具有全局觀念，用戶至上的思想，創(chuàng)新意識和勇于承擔(dān)風(fēng)險的精神。

　　第三，根據(jù)供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)要求，建立和完善企業(yè)的業(yè)績評價體系。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價體系是從企業(yè)內(nèi)部的角度制定的，而不是從企業(yè)外部（顧客或整個供應(yīng)鏈）的角度進(jìn)行衡量。比如采購部門的評價指標(biāo)之一是采購成本的高低，這就造成了采購部門在采購產(chǎn)品時拼命壓低供應(yīng)商的產(chǎn)品價格，使雙方成為敵對的關(guān)系，每一方都把過去的采購或銷售經(jīng)驗(yàn)看作自己的秘密武器，很難和對方分享。而實(shí)施供應(yīng)鏈管理后，整個供應(yīng)鏈的成本下降了，采購成本卻不一定會下降，在這種情況下，采購部門的評價指標(biāo)如果仍采用過去的指標(biāo)體系，顯然是不行的。再比如銷售人員的評價體系，傳統(tǒng)的做法是根據(jù)銷售額的大小來評價，而如果實(shí)施供應(yīng)商管理庫存，則可能會降低銷售額。所以，實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)必須重新建立企業(yè)的業(yè)績評價指標(biāo)體系。如：有一個制藥廠，通過重新制定銷售人員的獎勵辦法取得很大成功，他們不再是主要根據(jù)銷售額和利潤，而是根據(jù)滿足用戶需求的程度來衡量銷售人員的業(yè)績，這樣，銷售人員就把注意力集中到支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)和招徠客戶的項(xiàng)目上。這同過去的做法完全不同，過去銷售人員只是推銷產(chǎn)品而不管用戶對這些產(chǎn)品是否感興趣。

　　4.加快企業(yè)信息化的建設(shè)步伐

　　實(shí)施供應(yīng)鏈管理，需要在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間建立完善的信息系統(tǒng)。我國企業(yè)要提高自身的競爭能力，必須提高企業(yè)的管理水平，投資建設(shè)信息系統(tǒng)。鑒于國內(nèi)企業(yè)的實(shí)力相差很大，各企業(yè)可根據(jù)自身的需要和條件，采用適合本企業(yè)實(shí)際的信息化方案。對于實(shí)力比較雄厚的大型企業(yè)，可以采用國外著名的SCM軟件廠商的高端產(chǎn)品；對于實(shí)力一般的中型企業(yè)，可以采用國內(nèi)優(yōu)秀的SCM軟件廠商的產(chǎn)品或采用自主研發(fā)的方式；對于實(shí)力較弱的小型企業(yè)，可先從企業(yè)內(nèi)部的部分信息化做起，等條件成熟后，再推行供應(yīng)鏈管理方案。

　　總之，供應(yīng)鏈管理是一種嶄新的管理思想，它要求企業(yè)必須拋棄傳統(tǒng)的“輸贏”觀念，與上下游企業(yè)建立一種“雙贏”的合作伙伴關(guān)系；它要求企業(yè)必須站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度實(shí)施供應(yīng)鏈管理；‘它要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，不能只看到一城一地的得失；它還要求企業(yè)的管理人員具有創(chuàng)新精神和敢于承擔(dān)風(fēng)險的勇氣：它要求企業(yè)改變傳統(tǒng)的部門化組織結(jié)構(gòu)形式，進(jìn)行流程再造，建立適合供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)形式；同時，它還要求企業(yè)在戰(zhàn)略思想、經(jīng)營理念、管理方式、企業(yè)文化等方面進(jìn)行變革。只有這樣，我國企業(yè)才能在激烈的市場競爭中取得勝利。