人員配置就是跨國公司基于自身發(fā)展中合作與控制的需要，在其實施全球戰(zhàn)略過程中對管理和技術人員的配置。具體來講，它涉及到跨國公司國外分支機構的外派人員與東道國人員管理的問題。

　　一、不同階段手段各異

　　國外學者就這一問題作了大量的研究。90年代以后，維農(nóng)的跨國企業(yè)產(chǎn)品周期理論得到學術界的普遍推崇。他認為根據(jù)貿(mào)易、投資狀況的區(qū)別，國際產(chǎn)品周期可以劃分為高科技期、成長與國際化期、成熟期三個階段。在此基礎上， Adler & Ghadar （1990）提出了企業(yè)國際化經(jīng)營的階段劃分，即國內(nèi)生產(chǎn)階段、國際化階段和多國經(jīng)營階段，此外，根據(jù)國際市場和國際企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，他們還創(chuàng)造性地提出了國際企業(yè)經(jīng)營的第四階段-全球經(jīng)營階段。根據(jù)這種階段劃分，企業(yè)在不同的國際化經(jīng)營階段，文化因素對企業(yè)管理，特別是人力資源管理有著不同程度的影響：

　　1、國內(nèi)生產(chǎn)階段-生產(chǎn)導向

　　產(chǎn)品技術和工藝占據(jù)了管理者的主要注意力，產(chǎn)品銷售主要在高度專業(yè)化和有限的國內(nèi)市場范圍內(nèi)進行。國際市場很小、產(chǎn)品的獨特性及缺乏競爭者的市場環(huán)境，使企業(yè)采用民族中心型的態(tài)度，即使存在產(chǎn)品出口，企業(yè)通常也完全忽視文化差異的存在。母國人員對國外代理商只是偶爾進行商務訪問，基本不使用外派人員。

　　2、國際化階段-市場導向

　　由于競爭者的加入，企業(yè)重心集中于擴大市場和產(chǎn)量，企業(yè)通常在這一階段開始國際化經(jīng)營。企業(yè)開始通過出口輸出產(chǎn)品，隨著市場培育成熟，逐漸將生產(chǎn)職能向消費市場轉(zhuǎn)移。在這一階段，改進生產(chǎn)手段和開拓國際市場成為企業(yè)突出的管理任務。公司出于一般管理、技術轉(zhuǎn)移和控制的目的大量使用外派人員。同時由于生產(chǎn)與營銷均需考慮文化差異因素，來自東道國的管理人員往往被招聘安置到銷售、營銷或人事部門，人員本土化初顯端倪。

　　3、多國經(jīng)營階段-價格導向

　　此時產(chǎn)品市場的發(fā)展已進入成熟期，產(chǎn)品標準化使生產(chǎn)成本大幅下降，市場競爭的加劇則要求企業(yè)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價格低廉的國家。文化差異在企業(yè)經(jīng)營中的重要性在下降。價格、生產(chǎn)成本替代市場位置成為決定廣商選址的重要因素。因此公司處于成本控制的目的將減少外派人員，盡量使用東道國人員，從而出現(xiàn)管理本土化的高潮，但并不是說沒必要繼續(xù)維持外派人員，只是其比例和重要性在相對下降。

　　4、全球經(jīng)營階段-戰(zhàn)略導向

　　產(chǎn)品既要滿足全球成本競爭的需要，又要區(qū)分當?shù)厥袌龅钠煤吞囟ㄒ蟆！八枷肴蚧?，行動本土化”成為這一階段的典型寫照。這一階段企業(yè)的經(jīng)營將同時在生產(chǎn)、市場和價格等多個角度進行全球化競爭，而經(jīng)營中對差異性和全球化的共同關注，使得文化差異因素在此引起管理者的注意。企業(yè)從全球范圍內(nèi)獲得產(chǎn)品創(chuàng)意、要素進行生產(chǎn)，但在最終產(chǎn)品的生產(chǎn)和建立客戶聯(lián)系上則強調(diào)對當?shù)厥袌龅牧私狻?/p>

　　與此同時，管理強調(diào)為有潛質(zhì)的管理人員提供成長和積累經(jīng)驗的機會，并在整個企業(yè)中建立持續(xù)學習的環(huán)境。這時，跨國公司海外分支機構的高層經(jīng)理人員配置將以全球為導向，注重于選擇最合適的人才擔任最合適的職位，管理人員的國籍則逐步淡化。

　　在企業(yè)國際化經(jīng)營的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業(yè)所面對的外部環(huán)境及其戰(zhàn)略選擇。Adler & Ghadar提出了國際化經(jīng)營階段與國際人力資源管理的關系。

　　Adler和Ghadar的模型從產(chǎn)品國際發(fā)展的角度將公司戰(zhàn)略和結構與人力資源管理聯(lián)系起來，從而給我們理解跨國公司海外經(jīng)理人員的管理本土化發(fā)展提供了一個很好的視角。

　　二、人員配置的幾種模式

　　在不同的國際化經(jīng)營階段，跨國公司人員配置有以下幾種模式：

　　1、第一種模式，母國化。

　　這一模式的特點是把跨國企業(yè)母國人員安置在海外各分支機構中主要職務上，現(xiàn)實中許多企業(yè)選擇這一模式以顯示其國外分公司中母公司的“存在”。以美國公司為例，很多美國跨國公司愿意任用母國公司人員擔任分公司的總經(jīng)理或總會計師。特別是在企業(yè)國際化經(jīng)營的早期階段，使用母國人員作為分公司的高級管理人員是最有效的人事安排。

　　2、第二種模式，本土化。

　　這一模式的特點是任用東道國的人員管理當?shù)氐墓?，以當?shù)乩鏋榍疤幔_發(fā)當?shù)厝瞬刨Y源；總公司則由母國人員管理。

　　3、第三種模式，全球化。

　　人才資源開發(fā)與管理的決策主要從公司的全球利益出發(fā)，一般不分人員國籍，只要能勝任工作，符合公司的用人標準就可以，目的是組建具有國際性的管理班子。這一模式的指導思想是，既然跨國公司有能力在全球范圍內(nèi)合理地利用自然資源、財政資源和技術，就沒有理由懷疑它能在國際市場上合理地利用人力資源。隨著經(jīng)營的國際化，人才資源開發(fā)管理全球化是必然發(fā)展趨勢，同時相應地造就和涌現(xiàn)大批世界性管理人員。

　　一般來說，跨國公司會根據(jù)其發(fā)展的不同階段采取不同的人員配置方式。在國際化經(jīng)營的階段I和階段II，一般采取的是母國化模式；階段III，即多數(shù)跨國公司目前所處的階段，一般采取當?shù)鼗Ｊ?；而階段IV則多采取全球化模式?？鐕救藛T配置的母國化和全球化，都屬于母國人員外派的范疇；人員本土化則是更多的開發(fā)利用東道國人員。

　　不論是實行人員外派還是啟用東道國人員，都有其有缺點。在不同的階段跨國公司采取的不同模式，無一不是能在當前的國際經(jīng)營背景下化解其缺點，同時又充分體現(xiàn)其優(yōu)勢的。

　　三、目前階段及人員配置特征

　　目前絕大多數(shù)的跨國企業(yè)都處于第III階段，即多國經(jīng)營階段。在此階段中，不論是從長期的組織建設、研究開發(fā)，還是從節(jié)約成本的角度看，人員本土化是勢在必行的。事實上，近年來跨國公司人員配置本土化趨勢已日趨明朗。這不僅是由于國際化經(jīng)營階段的需要，也和東道國的市場環(huán)境及政治氛圍有關。從本土化程度看，來自不同國家、不同行業(yè)的跨國公司以及不同的東道國在人員配置方面表現(xiàn)出不同的特征。

　　1、從母國角度看，來自不同國家或地區(qū)的跨國公司在人員配置方面表現(xiàn)出很大的差異。

　　美國跨國公司國外分支機構人員本土化程度最高，日本跨國公司國外分支機構依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國家的跨國公司國外分支機構本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個極端之間。

　　美國公司國外分支機構的絕大多數(shù)高層主管職位都是由東道國人員擔任，在所考察的44家企業(yè)中，高層管理人員本土化比例超過一半的企業(yè)達到33家，只有1家公司在高層主管職位上沒有雇傭東道國人員。而在所考察的19家日本跨國公司中，有15家公司（比例高達78.9%）在高層主管位置根本沒有聘用任何東道國人員。相對而言，歐洲跨國公司國外機構高層人員本土化比例雖然不如美國跨國公司，但顯著高于日本公司。

　　2、從東道國角度看，設在發(fā)達國家的跨國公司分部人員本土化程度普遍高于設在發(fā)展中國家和地區(qū)的分部。

　　在斯堪的納維亞地區(qū)（包括挪威、瑞典、丹麥和冰島四個國家）、西歐、加拿大以及澳大利亞和新西蘭等發(fā)達國家或地區(qū)，東道國人員擔任跨國公司國外分支機構總經(jīng)理的比例明顯高于拉丁美洲、非洲、遠東和中東地區(qū)。其中，斯堪的納維亞地區(qū)東道國人員擔任總經(jīng)理的比例明顯高于其他地區(qū)，達85.4%；西歐次之，為67.3%；而非洲、遠東和中東地區(qū)的本土化比例僅分別為41.5%、39.8%和33.3%.東歐地區(qū)的本土化比例則出人意料的高，達到61.5%.研究還表明，跨國公司設在亞洲的分支機構雇傭母國人員的比例最高，設在拉丁美洲和南美洲國家的分支機構其次，而設在歐洲和美國的分支機構在高層位置上雇傭的母國人員相對較少。

　　3、從發(fā)展階段角度看，處于多國階段的跨國公司傾向于使用本土人才，而處于全球階段的公司更傾向于忽略國籍差別。

　　目前世界上的跨國企業(yè)發(fā)展程度參差不齊，其人員配置的本土化程度也有很大的區(qū)別。現(xiàn)在世界上處于在第III階段，即國際階段的跨國公司和日常生活最為接近。此時跨國公司在跨國經(jīng)營中，對當?shù)厥袌龅姆从诚喈旍`敏。由于跨國公司在不少國家均有分支機構，因而其經(jīng)營重點必然存在地區(qū)的分類，從而體現(xiàn)出多國國內(nèi)戰(zhàn)略，奉行這種戰(zhàn)略的行業(yè)包括飲料、餐飲業(yè)、服裝、食品和造紙等。這些行業(yè)中的跨國公司更傾向于聘請本土人員進行管理。而對于一些處于第IV階段，即全球階段的跨國公司來講，其經(jīng)營的重點是在全球范圍內(nèi)尋求成本減少的最佳點，把全球作為一個統(tǒng)一的大市場看待，在節(jié)點的安排下尋找最佳生產(chǎn)、銷售點，從而使整個行業(yè)獲得最大經(jīng)濟利潤。處于此階段的行業(yè)一般有飛機制造業(yè)、化工、計算機、家用電器和汽車制造業(yè)等，其經(jīng)理人員日益呈多國籍趨勢。

　　大部分全球階段的行業(yè)、如計算機、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車業(yè)人員本土化比例都比較低，尤其以汽車業(yè)為典型。而大部分處于國際階段，實行多國國內(nèi)戰(zhàn)略導向行業(yè)人員本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業(yè)。金融業(yè)管理人員本土化程度最低，其原因可能在于跨國公司希望通過母國人員對金融業(yè)實施有效的控制，而當?shù)厥袌鲋R的重要性則促使跨國公司在廣告代理、商務和管理服務業(yè)大量啟用東道國人員擔任管理職位。

　　4、從人員配置的層次上看，跨國公司更傾向于在高職位上使用母國外派人員，同一級別的不同職位的人員配置也有所不同。

　　一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。

　　同一級別的職位表現(xiàn)出來的本土化程度也不相同。根據(jù)Harzing （2001）年對2689家跨國公司人員本土化問題的考察數(shù)據(jù)，總經(jīng)理職位由東道國人員擔任的比例為59.2%，本土化程度最低。而在級別相同的職位中，東道國人員擔任財務總監(jiān)的比例為82.8%，擔任營銷總監(jiān)的比例為89.9%，擔任人力總監(jiān)的比例最高，達到97.8%.人事職能是本土化程度最高的職能，因為人事工作需要遵守當?shù)氐墓陀梅珊鸵?guī)章制度，并且還要適應雇員的不同文化背景。營銷職能也是以當?shù)厥袌鰹閷虻?。相對于前兩種職能，有關當?shù)厍闆r和偏好的知識對財務職能而言重要性是最低的，而且，許多跨國公司認為就外派人員一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員的控制功能而言，財務總監(jiān)和總經(jīng)理所起的作用是同等重要的，所以財務總監(jiān)的本土化比例相對較低。

　　四、目前狀況及其啟示

　　1998年，國內(nèi)學者許羅丹教授等對具有代表性的地區(qū)-廣東省內(nèi)的外商直接投資企業(yè)進行了一次較大規(guī)模的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容涉及技術、管理、籌供、本土化等方面，并最終獲得415家企業(yè)的有效數(shù)據(jù)，其中281家是港、澳、臺投資企業(yè)（下稱華資企業(yè)），45家是歐盟企業(yè)，36家是日資企業(yè)，53家是美資企業(yè)。根據(jù)這項調(diào)查，我們可以總結出在華跨國公司人員配置的幾個顯著特征：

　　1、外派人員在外商投資企業(yè)總體雇員人數(shù)中所占比例相對于企業(yè)建立初期呈下降趨勢，其中美資企業(yè)甚至出現(xiàn)了外派人員絕對數(shù)量的減少。

　　2、中方職員擔任中高級管理職位的比例相對于企業(yè)建立初期有所提高，但目前該比例仍然偏低。

　　3、專業(yè)技術人員本土化比例相對于企業(yè)建立初期都明顯提高，其中美資企業(yè)甚至出現(xiàn)了外派技術人員絕對數(shù)量的減少。

　　4、日資在華企業(yè)嚴重依賴母國人員進行經(jīng)營管理，美資企業(yè)則比較多地依賴第三國人員，第三國人員在外派人員中所占比重甚至超過了母國外派人員，而歐盟企業(yè)中第三國人員在外派人員中所占比重則居于美資和日資企業(yè)之間。

　　在全球化的今天，中國經(jīng)濟日益與國際緊密接軌，我國企業(yè)不斷走向國際市場，從事海外投資和跨國經(jīng)營活動。與世界知名的跨國公司相比，我國大型企業(yè)的跨國經(jīng)營還處于國際化經(jīng)營的第II、III階段，在人員的任命上更多地使用外派人員。我國企業(yè)的國外分支機構急需一大批既懂經(jīng)濟又懂技術，既懂貿(mào)易又懂工業(yè)的復合型的高級人才。而要解決這一問題，一是要加強和完善經(jīng)貿(mào)高等院校教育，增設能適應跨國經(jīng)營的課程，提高經(jīng)貿(mào)院校畢業(yè)生的適應能力。二是加強海外企業(yè)在職人員的培訓，進一步充實和更新他們的業(yè)務知識和外語水平，使其適應跨國經(jīng)營的需要。

　　另外，可以采取必要的人才地化策略。就是直接聘用當?shù)氐奈覈Ｍ饬魧W人員和國外的高科技人才，一方面獲得人才的速度較快；另一方面，這些人熟悉經(jīng)營環(huán)境、了解市場需求、善于同當?shù)卣陀嘘P部門打交道，能力較強。

　　但應該引起注意的是，人才當?shù)鼗呗钥赡芤鸪杀驹黾印Ｆ湓蛟谟冢何覈侨司鶉袷杖胱畹偷膰抑?，外方人員的工資一般要大大高于國內(nèi)人員，增加了勞動力成本。同時由于中外方員工收入差距懸殊，可能影響中方人員工作的安定。同時，人員當?shù)鼗c我國所處的國際化經(jīng)營階段的戰(zhàn)略目標不相符。

　　這說明了我們企業(yè)在跨國經(jīng)營的過程中，應該在分析本公司經(jīng)營狀況的基礎上，全面考慮來自本國和東道國的諸多因素，在成本與收益、優(yōu)點與不足的比較中做出選擇。特別是在不同國度經(jīng)營時，要充分考慮成本變動和政治局勢變動帶來的影響，把不同的策略結合起來，達到趨利避害的目的。