人力資源管理者在企業(yè)的地位取決于CEO對人力資源部門的定位、其他部門經(jīng)理對其工作的配合程度和員工對其的認可度。僅僅獲得CEO的支持是不夠的，成功的人力資源管理者必須在企業(yè)里與部門經(jīng)理建立起親密的伙伴關系。有效的人力資源管理，有賴于部門經(jīng)理和人力資源管理人員的妥善分工和配合，正如學生的教育需要學校和家長的分工和密切配合。那么，HR管理者如何取得部門經(jīng)理的支持呢？

　　一、走出去

　　首先，HR必須走出人力資源部門，深入到公司的業(yè)務中去，成為公司的業(yè)務專家，而不僅僅是其他部門經(jīng)理政策的執(zhí)行者。從一定意義上講，在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中，人力資源體系不全是被動適應的，而是主動、能動影響企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，最重要的就是要分析企業(yè)的人力資源狀況以及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效的支持戰(zhàn)略。不了解公司的業(yè)務，很難對組織、組織中的人提出一些實質(zhì)的建議，只能是“跟隨”業(yè)務部門的想法，更談不上獨立作重要的決定。

　　人力資源部門要主動了解企業(yè)的經(jīng)營，雖然人力資源管理者不需要成為企業(yè)中的技術專家、銷售能手；不需要擅長市場規(guī)劃，但一個合格的人力資源管理者必須熟悉企業(yè)經(jīng)營運作的每一環(huán)節(jié)，深刻理解公司業(yè)務的運行方式和流程，知道哪些地方是公司業(yè)務的關鍵點，知道哪些地方可能存在問題，最重要的是要知道人力資源和這些地方的關系是怎樣的。對公司整個業(yè)務流程有比較深入的了解，才能更好地配合其他部門的工作，并對各部門發(fā)揮更有效和前瞻性的作用。

　　北電網(wǎng)絡北亞區(qū)人力資源總監(jiān)張詠兒認為一個做人力資源的素質(zhì)是，能夠非常敏感地看公司的業(yè)務在哪一些方面?！叭肆Y源經(jīng)理一定要和業(yè)務部門結合得很好。一定要明白他們在想什么在做什么，然后自己可以從人力資源方面提供一些idea，一些方法， 配合業(yè)務部門將生意做得更好?！?/p>

　　張詠兒說：“我們的人力資源部有一個總的方向，將人力資源的方向告訴各級經(jīng)理人，給他們?nèi)绾闻鋫錁I(yè)務人員架構的建議。在北電每一個業(yè)務都有一個HR 的同事跟著他們走，對他們的業(yè)務和員工特別了解，經(jīng)常參加他們的會議，建議他們怎么組織人員，甚至包括員工薪金和發(fā)展提供建議?！?/p>

　　北電網(wǎng)絡人力資源部的王彤就是公司人力資源部門在業(yè)務部門“前線”的重要分子，直接駐扎在業(yè)務部門，參加各種業(yè)務會議，從中了解業(yè)務發(fā)展方向，同時關注影響公司業(yè)務的重要指標。她說：“在無線網(wǎng)絡市場上需要各類技術人才，我們會隨時根據(jù)市場、客戶、產(chǎn)品的不同需求而改變我們的招人用人策略。”

　　在諾華，HR不僅要參加業(yè)務會議，還深入到客戶中去，諾華中國總部人力資源總監(jiān)高嵐認為HR不了解公司業(yè)務，不了解客戶，就不會知道公司需要什么人，需要建立一個怎樣的公司文化，HR成為戰(zhàn)略伙伴就是一紙空談。她講述了一個自己與業(yè)務部門“合作及建立信任”的例子，“諾華的視康隱形眼鏡在全球的業(yè)務相當不錯，排名世界第二，但在中國市場的實踐不象預計的那么好，中國市場有它的特殊性，例如消費水平、客戶的需求等等，于是公司決定改變戰(zhàn)略，戰(zhàn)略改變后，人員的配置、安排、組織架構上面也需要做相應的調(diào)整，那么如何調(diào)整？她與上海視康隱形眼鏡公司的總經(jīng)理做過許多次的交流，從他那里了解了業(yè)務的發(fā)展方向，幫助他們設計人員的配置和框架，現(xiàn)在上海公司也正是按照雙方商量的結果在調(diào)整，她認為這樣的關系就是一種合作的伙伴。

　　二、請進來

　　明基電通的人力資源總監(jiān)黃仁宏先生說：要取得業(yè)務部門的支持，最重要地是要了解彼此，建立相互信任的伙伴關系。事實上，人力資源管理是整個企業(yè)管理層的共同的工作，每位部門經(jīng)理都必須直面人員的管理問題，可以說，任何一個成功的職業(yè)經(jīng)理，首先都必須是成功的HR經(jīng)理。

　　多數(shù)人力資源活動（比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓與發(fā)展、薪酬管理、企業(yè)文化和員工關系等）的實施，都需要由部門經(jīng)理與HR部門共同完成，甚至是HR委托或授權給部門經(jīng)理獨立完成。事實上，HR部門是無法了解到每一個員工的詳細情況的，只有一線部門經(jīng)理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。HR部門要做的，是制定HR管理的計劃、流程以及策略（即設計制造HR管理產(chǎn)品、并提供顧問咨詢和服務平臺），通過培訓一線中層經(jīng)理熟悉并善于在日常管理中貫徹這些計劃、流程與策略。同時，人力資源部還可以通過著重培養(yǎng)一線中層經(jīng)理的溝通技巧，以確保溝通渠道的暢通和有效。通過培訓與授權，讓中層經(jīng)理參與到HR管理全部活動中來，使得他們在管理能力得到提升的同時還能促進其業(yè)務的發(fā)展。

　　部門經(jīng)理與人力資源經(jīng)理在人力資源管理中的分工

　　所以，HR部門在了解其他部門的業(yè)務的基礎上，也需要引導部門經(jīng)理了解HR.企業(yè)的各個部門都是忙忙碌碌的，都有著自己的壓力，往往會使他們忽視人力資源的管理，再加上他們很可能并沒有接受過人力資源管理方面的訓練，人力資源部需要擔當一個培訓專家的角色，為部門經(jīng)理提供人力資源管理的培訓，幫助部門經(jīng)理制定和實施下屬技能發(fā)展計劃，在部門經(jīng)理管理下屬出現(xiàn)具體問題時給予指導。有一種叫做“非人力資源經(jīng)理的人力資源管理”，主要是針對各個職能部門以及其他部門的經(jīng)理進行的人力資源管理培訓，增強他們的人力資源意識，如果教師不錯的話，加上之后舉行座談會，應該可以幫助他們更加理解HR的功能，也有益于溝通。

　　朗訊科技（中國）有限公司人力資源高級經(jīng)理孫賀影說：“我們的做法是通過系列的培訓來使部門經(jīng)理具備作為職業(yè)經(jīng)理人的基礎素質(zhì)和管理員工的素質(zhì)。比如招人、面試、留人、培養(yǎng)人等方面的專業(yè)技巧是一線經(jīng)理應該掌握的素質(zhì)，這實際上要求把HR的管理思想潛入到他們的腦海中，潛入到他們的日常工作中?！?/p>

　　原則上，在人事流程和制度的設計和執(zhí)行方面，人力資源管理人員要承擔比較大的責任，但是在未來和戰(zhàn)略性的人事制度的設計中，高層管理人員也要積極參與，才能確保人力資源管理符合企業(yè)的需要以及和企業(yè)整體戰(zhàn)略的一致性。對員工的領導和管理方面，顯然是直線經(jīng)理的責任為重，人力資源管理人員的角色是輔導性的。

　　如果將人力資源管理比喻為一類游戲，人力資源管理人員更多的是承擔制定游戲規(guī)則的責任，而部門經(jīng)理是執(zhí)行游戲規(guī)則的人。雙方的密切配合使得游戲順利高效地進行。

　　三、與部門經(jīng)理建立親密的伙伴關系

　　有人的地方就有“階級斗爭”，HR必須面對這個事實。做任何一行都需要謹慎處理人際關系，對于HR從業(yè)者來說，在組織中建立自己良好的人際關系尤為重要，HR經(jīng)理要把業(yè)務部門經(jīng)理當成自己的客戶一樣的來對待。

　　黃仁宏認為，事實上，一些HR得不到部門經(jīng)理的支持，很多時候恰恰是HR自己造成的。比如一些HR經(jīng)理在處理問題時不是從怎樣解決問題出發(fā)，而是從制度、規(guī)范出發(fā)，給其他部門造成“HR部門是專門給其他部門制造障礙”的錯覺，對HR部門避之猶恐不及，當然就談不上支持了。而如果HR部門在處理問題時，能夠從尋找解決問題的方法的角度出發(fā)，分清事情的輕重緩急，給業(yè)務部門提供支持，那么業(yè)務部門自然也會投桃報李。明基新成立了一個手機事業(yè)部，招聘了很多促銷員，按照公司招聘的流程，員工需要先辦理入職手續(xù)，然后再上班。但是由于手機事業(yè)部初創(chuàng)期事務特別多，沒有給促銷員辦理入職手續(xù)就直接讓他們上班了，事后才來補辦。如果按照常規(guī)，這樣的情況是不被允許的，但明基的HR部門基于解決問題的角度，還是給這批新員工補辦了入職手續(xù)，同時也對手機事業(yè)部進行了入職程序規(guī)范的培訓，對責任人給予相應的教導、處分，避免下次再出現(xiàn)同樣的情況。這樣處理，既解決了問題，又兼顧了原則，業(yè)務部門也心服口服。也就是說，作為HR部門，要本著服務和協(xié)調(diào)的態(tài)度來處理公司中的人事事務，對于部門經(jīng)理在人事管理工作中出現(xiàn)的問題，要積極地進行溝通和討論，促使問題解決。

　　另外有一些HR卻相反，他們認識到，如果沒有業(yè)務部門的支持，自己的工作肯定開展不起來，因而處處都看著業(yè)務部門的眼色小心行事，仿佛業(yè)務部門是主子而自己只是個奴才似的，老是跟在業(yè)務部門后面，求著人家?guī)兔?。這些HR往往把自己工作不力歸咎于業(yè)務部門的不配合。

　　HR經(jīng)理需要明白，自己不是在教業(yè)務部門如何決策，而是為他們做出決策提供一定的幫助。

　　應該放下自己的架子，用不卑不亢的態(tài)度和業(yè)務部門能理解的語言去和業(yè)務部門經(jīng)理溝通，急業(yè)務部門之所急，想業(yè)務部門之所想，用行動讓業(yè)務部門的人用上你提供的服務就再也離不開，這才是HR的最大本事。如果研發(fā)中心經(jīng)理根據(jù)計劃想在下月度招聘幾個系統(tǒng)工程師。還沒有等研發(fā)經(jīng)理來找，HR經(jīng)理主動與研發(fā)經(jīng)理聯(lián)系：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名系統(tǒng)工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備？……”這種情況下，你不用去啟蒙、也用不著“哀求”，業(yè)務部門自己就會把你當作寶貝來看待了，因為你能替他們解決實實在在的問題。學會對他們說“謝謝”——雖然這些本來就是他們的工作，學會對他們說“我的計劃是……”——雖然這些東西本來是要他們來計劃。

　　而一旦在一個業(yè)務部門取得勝利，HR就應當把這個部門當作自己的據(jù)點，和該部門經(jīng)理建立親密的伙伴關系，不斷鞏固擴大成果。要在所有場合，以此為榜樣，吸引別的業(yè)務部門也來通過HR提升工作業(yè)績。這樣，一個接一個，最終同整個公司絕大部分的業(yè)務部門經(jīng)理建立起親密的伙伴關系。當你真正要和個別業(yè)務部門發(fā)生沖突時，就會處在一個極為有利的位置，因為同樣是業(yè)務部門，大部分人已經(jīng)是你的親密伙伴了，你一定會所向披靡。如果不能建立起這種親密伙伴關系，和很多業(yè)務部門都處于對立狀態(tài)，那就表明HR自身出了問題。必須明白，HR本質(zhì)上是為業(yè)務部門服務的，如果服務者提供了服務卻得不到被服務者的認可，那只能說服務提供者出了問題。

　　HR是全局性的工作，并不僅僅是HR一個部門的事，而是企業(yè)管理層以及各職能、業(yè)務部門共有的職能，所有的部門主管的職能中都要有HR職能，HR工作只有全局性的動員參與，才有意義；另外，HR工作又是一項系統(tǒng)工程，只能在企業(yè)這個大系統(tǒng)中通過與其他子系統(tǒng)的良好分工協(xié)作來實現(xiàn)他的功能，沒有其他職能或業(yè)務部門的配合，HR部門存在的價值也就不大了。所以，HR要動用一切資源，將業(yè)務經(jīng)理納入“HR共同體”。