人力資源書上經(jīng)常會(huì)介紹這樣的觀點(diǎn)：

　　你有多大的能耐，我就給你多大的平臺(tái)！

　　相反，我們也會(huì)經(jīng)常介紹這樣的觀點(diǎn)：

　　你有什么樣的平臺(tái)，就會(huì)有什么樣的人才！

　　這就是辯證法，任何事物都是有正反兩面，那一面是對(duì)的，關(guān)鍵看你站在那一個(gè)角度去理解！

　　企業(yè)在發(fā)展過程中肯定會(huì)遇到人才的缺乏問題，如何解決核心人才的滿足率，是任何一家企業(yè)要關(guān)注的頭等大事。

　　是先吸引人才后發(fā)展平臺(tái)呢？還是先發(fā)展平臺(tái)后吸引人才？

　　這兩種思路的側(cè)重點(diǎn)不一樣。

　　先吸引人才后發(fā)展平臺(tái)，它通過吸引人才來共同發(fā)展，優(yōu)點(diǎn)是使企業(yè)和個(gè)人的共同利益在企業(yè)成長中培育起來，缺點(diǎn)是由于企業(yè)平臺(tái)較低，不能一步到位，吸引較優(yōu)秀的人才。

　　先發(fā)展平臺(tái)后吸引人才，是強(qiáng)調(diào)企業(yè)一開始就高起高調(diào)，通過建立較高的平臺(tái)吸引高素質(zhì)人才，優(yōu)點(diǎn)是很快可以匯集到企業(yè)所需的核心人才，缺點(diǎn)是成本高，風(fēng)險(xiǎn)大。

　　這兩種做法企業(yè)可以根據(jù)不同階段、不同的目的進(jìn)行操作，沒有那一種是最優(yōu)的。

　　我們?cè)诮o一家大型民營企業(yè)做人力資源戰(zhàn)略咨詢時(shí)，當(dāng)作到公司營銷人力資源體系建設(shè)階段，該公司的營銷副總說出了他們的難處。

　　公司成立時(shí)間雖然才兩年，但公司在業(yè)務(wù)上并不存在問題，幾乎年增長率達(dá)到一百?，F(xiàn)有的業(yè)務(wù)主要是公司高層帶來的業(yè)務(wù)，其它營銷人員總體比較弱，而該行業(yè)又是主要突出個(gè)人能力的營銷模式，靠現(xiàn)有的人力資源體系肯定是不行的，所以能否迅速吸引外面的優(yōu)秀人才，同時(shí)快速提升現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)與倫素質(zhì)是營銷人力資源體系的重點(diǎn)。

　　經(jīng)過調(diào)研，我們摸清楚了他們營銷模式的獨(dú)特個(gè)性，用一般的“打法”是不能解決問題的根本所在?！叭撕?zhàn)術(shù)”或“街頭殲滅戰(zhàn)”對(duì)于他們是純粹的資源浪費(fèi)。

　　他們的“國情”是需要許多能夠鎮(zhèn)守一方的將軍，而不僅僅是一批只懂沖鋒陷陣的士兵！

　　我們的結(jié)論是：

　　如何塑造將軍文化及驅(qū)動(dòng)將軍的管理模式，是該公司營銷人力資源體系的核心！

　　他們?cè)瓉淼淖龇ㄊ牵?/p>

　　為逐漸提升公司的人力資源素質(zhì)，采用了以強(qiáng)協(xié)弱，以老帶新的做法。

　　這種做法出現(xiàn)了一些問題。讓一個(gè)能力很強(qiáng)的人配置一個(gè)能力很弱的人，那能力強(qiáng)的人心里肯定不平衡，他肯定會(huì)說公司還不如不給我配人。明明可以一個(gè)人拿的錢，還要分給公司給配置的兩個(gè)人，他心里肯定不愿意。

　　這就是體系本身存在的不合理的地方。

　　解決的方式只能是通過體系化的人力資源建立，迅速吸引一些將軍，讓他成為老板，同時(shí)通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化來培養(yǎng)將軍的后備人才。

　　而現(xiàn)實(shí)情況是，公司的組織架構(gòu)不允許有太多的將軍出現(xiàn)。

　　為什么？該公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)是直線職能制，按照管理層次分，最多只能有一個(gè)副總，兩個(gè)部門經(jīng)理，其它都是業(yè)務(wù)員。正如我們所分析的，一般業(yè)務(wù)員在此行業(yè)起的作用只能是跑跑腿，實(shí)際業(yè)務(wù)的操作他們不具備能力，也就是將軍缺乏，兵太多。

　　但是他們以前根本沒意識(shí)到這點(diǎn)，而是想通過薪酬福利方案來改變這種現(xiàn)狀，希望通過加強(qiáng)激勵(lì)的方式來提高人員的積極性，從而改善人力資源現(xiàn)狀。這明顯是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的做法。

　　當(dāng)你發(fā)現(xiàn)的問題不是問題時(shí)，你所解決的問題肯定不是問題！

　　公司的營銷體系是將多兵少，想通過激勵(lì)方案來解決人力資源體系根本不可能，根本問題不在于這個(gè)方案，而在于體系沒有建立起來，如果體系建立起來的話這些問題都迎刃而解，不需要花太多的時(shí)間。

　　我們建議的方案是：

　　建立將軍比兵多的營銷體系，以強(qiáng)勢(shì)的人力資源來打開市場(chǎng)。

　　那如何吸引這么多的將軍呢？

　　有什么樣的平臺(tái)，就會(huì)吸引到什么樣的人才！

　　拾建一個(gè)吸引優(yōu)勢(shì)營銷人才的制度體系，是方案的重點(diǎn)。

　　第一步從該公司的片區(qū)劃分和組織架構(gòu)調(diào)整著手。

　　第二步才是激勵(lì)體系，我們創(chuàng)新了一個(gè)“市場(chǎng)份額股權(quán)”激勵(lì)方案。

　　第三步是客房管理體系的建立，我們又創(chuàng)新了“客戶共同持股”激勵(lì)方案。

　　這是一個(gè)從觀念，體系，方案全面創(chuàng)新的綜合方案，它解決了該公司營銷人力資源結(jié)構(gòu)、激勵(lì)、公司風(fēng)險(xiǎn)防范等長期解決不了的困難。

　　咨詢是要實(shí)際解決問題的，來不得半點(diǎn)虛假。策劃給的是創(chuàng)意，咨詢給的是思路。

　　思路決定出路！

　　現(xiàn)在該公司人力資源已經(jīng)進(jìn)行正式實(shí)施階段，而營銷體系的建立使公司營業(yè)收入比去年同比增長120%！

　　公司、營銷人員、顧問三者滿意度大幅提高！

　　這是一個(gè)共贏的結(jié)局。

　　的服務(wù)環(huán)境能夠解除人才的后顧之憂。各地人才政策日趨接近，能否提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在很大程度上決定人才引進(jìn)工作的成敗。要把提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)放到首位，急人才之所急，想人才之所想，一切從有利于引進(jìn)優(yōu)秀人才出發(fā)，簡化手續(xù)，強(qiáng)化服務(wù)，要敢于打破常規(guī)，做到快速、方便、周到，努力創(chuàng)造人才引得進(jìn)、留得住、用得好的良好環(huán)境。