干活越多的人，出錯(cuò)的幾率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果這兩類人因年終評(píng)分低而被“末位淘汰”了――好的制度為什么結(jié)出這樣的“惡”果？

　　某大型國(guó)企的老總M最近一段時(shí)間心情很差，因?yàn)橛幸粋€(gè)難以解決的問(wèn)題已經(jīng)困擾他很長(zhǎng)時(shí)間了。

　　M所在的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，5年前的改制之初，企業(yè)人浮于事，效率低下，干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出，成本居高不下，市場(chǎng)占有率日益萎縮。三年前，M下定決心改變現(xiàn)行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業(yè)的做法之后，末位淘汰制被當(dāng)作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。其目的是通過(guò)末位淘汰制這樣一種強(qiáng)勢(shì)管理，給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，使整個(gè)單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服人浮于事的弊端。該制度規(guī)定，每年年底對(duì)所有員工進(jìn)行360度評(píng)價(jià)，各部門得分名列最后10%的員工將被淘汰。

　　第一年末位淘汰制的實(shí)行，M感覺(jué)效果很明顯。一大批平日里表現(xiàn)不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場(chǎng)上的表現(xiàn)也有很大起色。

　　但是，由于末位淘汰的推行，也帶來(lái)了一系列問(wèn)題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過(guò)高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負(fù)擔(dān)過(guò)重、同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過(guò)低，又起不到應(yīng)有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。

　　意外的惡果

　　在M所在的公司，隨著末位淘汰制的實(shí)行，一些怪現(xiàn)象不斷出現(xiàn)：

　　1、干活越多的人，出錯(cuò)的幾率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評(píng)分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對(duì)他們被淘汰感到惋惜，意見(jiàn)也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒(méi)有人敢說(shuō)真話了。

　　2、公司銷售部門在不利的市場(chǎng)環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績(jī)，很難從中選出最差的10%的人出來(lái)；即使選出這10%的員工，M也覺(jué)得他們不應(yīng)該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個(gè)人事制度改革的核心內(nèi)容，這讓M處于左右為難之中。

　　3、被淘汰的員工到處喊冤，認(rèn)為自己被淘汰是因?yàn)樵u(píng)價(jià)中存在著不公平現(xiàn)象，很多工作表現(xiàn)比自己差的人由于人緣好或者是會(huì)討好領(lǐng)導(dǎo)，反而排名很靠前。

　　4、公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門缺人，有的部門人浮于事，由于采用“一刀切（各部門都按固定的比例）”的“末位淘汰制”，使得缺人的部門更顯人力不足，人浮于事的部門可能依舊存有富余人員。

　　5、公司的有些部門和人員（尤其是擁有企業(yè)管理職能的部門、崗位）為了證實(shí)自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經(jīng)常進(jìn)行一些不必要的檢查工作和開展各類活動(dòng)，使一些直接為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的部門不得不分心應(yīng)付，耗費(fèi)了這些部門的人力、物力，使企業(yè)的整體效率受到影響。

　　M陷入困惑中，到底該不該繼續(xù)實(shí)行末位淘汰制？

　　末位淘汰制的積極作用

　　末位淘汰制作為一種績(jī)效管理制度在適當(dāng)?shù)臈l件和環(huán)境下有其積極作用：

　　1、企業(yè)在人員過(guò)剩的情況下不免會(huì)有人浮于事的情況，在這種情況下，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、有效分流是解決這個(gè)問(wèn)題最有效和直接的辦法。

　　2、在任何部門的工作中，激勵(lì)必不可少。缺乏激勵(lì)的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強(qiáng)勢(shì)管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過(guò)有力的競(jìng)爭(zhēng)使整個(gè)單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服了人浮于事的弊端，進(jìn)而提高工作的效率和部門效益。

　　3、企業(yè)對(duì)員工的管理大致分為三個(gè)階段：第一階段，人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，缺乏對(duì)員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。

　　第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到員工自覺(jué)干和被動(dòng)干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會(huì)制定各種有關(guān)員工激勵(lì)的制度，出臺(tái)不同的考評(píng)辦法。

　　第三階段，人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識(shí)到要把人當(dāng)作資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時(shí)員工的創(chuàng)新能力是最重要的。

　　M所在的企業(yè)正在從第一階段走向第二階段過(guò)渡的時(shí)期，所以，實(shí)施末位淘汰制適應(yīng)了企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀，能夠推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

　　末位淘汰制的適用范圍

　　在案例中，M所在的企業(yè)在實(shí)行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一技術(shù)都不會(huì)是解決所有企業(yè)問(wèn)題的靈丹妙藥。隨著企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，以前已經(jīng)證明是合適的制度也會(huì)變得不合時(shí)宜。

　　首先，在原則上“末位淘汰制”對(duì)參與排序的員工規(guī)模是有要求的。在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)企業(yè)員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。