競爭，曾是古典經(jīng)濟學(xué)的核心概念和邏輯體系支撐點。完全競爭的理想狀態(tài)，構(gòu)成了西方傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)的基礎(chǔ)。但隨著當代經(jīng)濟生活的巨大變化，特別是上個世紀以來，企業(yè)組織和企業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模擴大并形成網(wǎng)絡(luò)體系，政府及所謂“第三方”作用日益明顯。凡此種種，加上經(jīng)濟研究方法的進步，人們對現(xiàn)實中的市場竟爭有了更全面、更深入的認識�！皦艛喔偁帯�、“可競爭理論”等新學(xué)說應(yīng)運而生。而在企業(yè)競爭的戰(zhàn)略管理層面，也出現(xiàn)了眾多新探索和新觀念。

　　一、設(shè)置障礙

　　企業(yè)，特別是那些已經(jīng)或力圖在行業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮主導(dǎo)作用的企業(yè)，要在競爭中取得優(yōu)勢，除了必須在產(chǎn)品、促銷、價格、廣告等方面保持必要的競爭投入外，還可以設(shè)置障礙，防止新競爭者的挑釁。比如：

　　1、進入障礙

　　企業(yè)為了防止新的競爭者加入本產(chǎn)業(yè)，可設(shè)置一些進入障礙。例如：提高最低規(guī)模和最佳規(guī)模的水平，使新進入者承擔高投資帶來的高風險或低規(guī)模帶來的高成本；用廣告、服務(wù)或產(chǎn)品特點形成差異，掌握一些忠誠的顧客，迫使入侵者耗費大量資金克服原有的顧客忠誠；增加本產(chǎn)業(yè)的資金需求，從而加大進入風險；要求供應(yīng)商提供專門產(chǎn)品，為用戶提供特色產(chǎn)品，為之培訓(xùn)雇員，從而提高供應(yīng)商和用戶的轉(zhuǎn)手成本；掌握銷售渠道，新企業(yè)必須通過壓價、協(xié)同分擔廣告費才能進入原銷售渠道。此外，還有：專利、有利的原材料供應(yīng)途徑、政府補貼、經(jīng)驗曲線及政府政策等。

　　2、移動障礙

　　產(chǎn)業(yè)內(nèi)已有的企業(yè)是相互依存的，一個企業(yè)采取行動會引起其他企業(yè)的反應(yīng)。如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)安于自己的顧客群，產(chǎn)業(yè)內(nèi)結(jié)構(gòu)就會保持穩(wěn)定；否則，如果某個競爭者發(fā)現(xiàn)或以為發(fā)現(xiàn)了改變自己地位的契機，如領(lǐng)先者的衰退、技術(shù)上的重大突破、市場的重大變化而采取行動，會加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。企業(yè)為了制止競爭者入侵自己的市場，必須設(shè)置移動障礙，限制其地位變化。移動障礙在很大程度上與進入障礙是相似的。除上述幾點外，移動障礙還常常表現(xiàn)在專攻某個產(chǎn)品線、某個顧客群或某個地區(qū)，提高企業(yè)知名度，擁有自己的專門銷售渠道，技術(shù)上占領(lǐng)先地位，獨特的服務(wù)能力，適當?shù)膬r格政策，與所在地政府的良好關(guān)系等等。

　　3、退出障礙

　　企業(yè)為了表白自己堅守市場、對挑釁決不妥協(xié)的態(tài)度，可為自己設(shè)置一些退出障礙：大量增加投資，尤其是對耐用的專用資產(chǎn)的投資；把本產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)置于公司整體戰(zhàn)略中的重要位置；提高在新產(chǎn)品開發(fā)或改進生產(chǎn)流程方面的投資，簽訂長期合同等。企業(yè)還可以通過領(lǐng)導(dǎo)人的談話、發(fā)布的公告提供本企業(yè)對產(chǎn)業(yè)未來前景的預(yù)測、本企業(yè)的戰(zhàn)略計劃等信息，降低入侵者或挑釁者的期望，同時表明本企業(yè)不退縮的態(tài)度。同時，企業(yè)保持一定的威脅力是必要的，它象征著入侵者或挑釁者將受到的報復(fù)的可能性與強度。例如：用于報復(fù)的歷史；過剩的可用于報復(fù)的資源；企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的大量承約等。

　　二、尋求聯(lián)合

　　在市場中人們正日益重視用雙贏模式——聯(lián)合，而非單贏模式-你死我活的競爭來獲得優(yōu)勢。通過聯(lián)合，企業(yè)不用發(fā)動“戰(zhàn)爭”就可“勝于無形”，獲得各種各樣的好處：降低交易成本、分攤開發(fā)與生產(chǎn)成本、利用互補資源、降低經(jīng)營風險、創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟、順利進入市場等。

　　聯(lián)合可采取多種多樣的形式。恰當形式的選擇對聯(lián)合目標的界定、聯(lián)合體的）順利運行是至關(guān)重要的，它還將影響聯(lián)合雙方的貢獻和能力。常用的形式有合資經(jīng)營、互相持股、合作協(xié)議。合資經(jīng)營即共同投資建立一個新的合資企業(yè)。以美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司建立的合資企業(yè)新聯(lián)合汽車公司為例，雙方各擁有50％的股份，由豐田汽車公司管理該廠。雙方的獲益是明確的：通用汽車公司意在摸索日本生產(chǎn)技術(shù)的經(jīng)驗，而豐田汽車公司則想學(xué)習(xí)通用汽車公司的銷售方法。

　　聯(lián)辦的區(qū)域非常廣泛，企業(yè)附加價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都是企業(yè)可選擇的合作區(qū)城，常見的有研究與開發(fā)的聯(lián)合、市場開拓的聯(lián)合、生產(chǎn)的聯(lián)合、與用戶或供應(yīng)商的聯(lián)合等。

　　三、選擇好的競爭者

　　在許多產(chǎn)業(yè)中，好的競爭者可以加強而不是削弱一個公司的競爭地位，好的競爭者的存在能夠產(chǎn)生各種戰(zhàn)略利益：增加競爭優(yōu)勢、改善目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、支持市場開發(fā)和阻止進入。

　　舉例來說：IBM在八大會計公司進入管理信息、系統(tǒng)軟件開發(fā)并索要高價以前，難以在這方面獲取高價好處。而八大會計公司擁有的專業(yè)領(lǐng)域信譽，使它們的價格計客戶較為容易接受IBM要求的超過獨立軟件公司的高價。如果有一個更可信賴的競爭者，這個子公司就不會如此受客戶不穩(wěn)定行為的攻擊，并且也可能遇不到如此多的來自客戶的價格壟斷調(diào)查。