2.2.2 經(jīng)營環(huán)境的變化是推動經(jīng)紀業(yè)務盈利模式的外部力量

　　（ 1 ）政策導向的變化使經(jīng)紀業(yè)務的進入壁壘降低，潛在競爭者的逐步滲透使經(jīng)紀業(yè)務競爭加劇

　　在我國證券市場發(fā)展的初期階段，我國經(jīng)紀業(yè)務一直是在制度壁壘的層層保護下生存的，嚴格的市場準入制度限制了競爭者的進入，這使證券公司在粗放式經(jīng)營模式下仍能保持較高的利潤率。近年來，管理層從政策導向上放松了對經(jīng)紀業(yè)務經(jīng)營資格的管制，使證券經(jīng)紀業(yè)務的進入壁壘大大降低。在這種政策背景下，證券公司和證券營業(yè)網(wǎng)點的數(shù)量迅速增加，同時各證券公司大舉進行增資擴股 .到 2002 年底，我國共有證券公司 124 家，證券營業(yè)部 2895 個，同時 2001 年共 30 家證券公司進行了增資擴股。隨著證券經(jīng)營機構(gòu)的數(shù)量和規(guī)模的迅速增加，行業(yè)內(nèi)的競爭加劇。

　　在行業(yè)內(nèi)競爭加劇的同時，潛在的競爭者逐步對經(jīng)紀業(yè)務進行滲透。 2001 年中國人民銀行頒布《商業(yè)銀行中間業(yè)務暫行規(guī)定》中，明確規(guī)定商業(yè)銀行經(jīng)審批可以開展代理證券業(yè)務。當前通過各種銀證合作方式，銀行業(yè)正逐步向證券經(jīng)紀業(yè)務滲透。在世界金融界混業(yè)經(jīng)營成為趨勢的背景下，商業(yè)銀行和保險公司進入經(jīng)紀業(yè)務領域只是時間問題。另外， 隨著證監(jiān)會《證券網(wǎng)上交易暫行辦法》和新的《證券公司管理辦法》出臺， IT 公司可以通過從事網(wǎng)上交易涉足證券經(jīng)紀業(yè)務�？梢�，證券經(jīng)紀業(yè)務壟斷經(jīng)營的格局已被打破，意味著證券經(jīng)紀業(yè)務已經(jīng)告別壟斷經(jīng)營下的高盈利時代，進入行業(yè)生命周期的微利階段。

　　（ 2 ）我國正式加入 WTO ，經(jīng)紀業(yè)務將直面國際競爭對手的沖擊

　　隨著我國加入 WTO ，我國證券市場加快了國際化進程。 2002 年 11 月 6 日，日本內(nèi)藤證券株式會社獲準成為首家直接獲得B股席位的境外證券經(jīng)營機構(gòu)； 2002 年 10 月份 ， 首家外資參股基金管理公司——國安基金管理公司獲準籌建； 2003 年 4 月，入世后首家合資證券公司——華歐國際證券成立。隨著中國證監(jiān)會和中國人民銀行聯(lián)合發(fā)布了《合格境外機構(gòu)投資者境內(nèi)證券投資管理暫行辦法》，滬、深證券交易所分別發(fā)布《上海證券交易所合格境外機構(gòu)投資者證券交易實施細則》、《深圳證券交易所合格境外機構(gòu)投資者證券交易實施細則》， 2003 年 5 月第一批合格境外機構(gòu)投資者獲準投資 A 股市場，宣告我國 QFII 機制正式進入實施。國際化將推動 證券行業(yè)快速發(fā)展，但也意味著更加激烈的競爭。

　　（ 3 ）信息技術的進步給經(jīng)紀業(yè)務經(jīng)營模式帶來巨大的改變

　　網(wǎng)上交易的迅速發(fā)展使證券經(jīng)紀業(yè)務的經(jīng)營成本大幅降低 ，導致 傳統(tǒng)的以營業(yè)部為中心的經(jīng)紀業(yè)務經(jīng)營模式受到?jīng)_擊。網(wǎng)上交易改變了客戶與券商間的信息傳遞方式，打破了地域、時空對業(yè)務拓展的限制。同時，網(wǎng)上交易規(guī)模效益巨大，令通道服務的邊際成本趨近于零，這為傭金下調(diào)提供了巨大空間，也為營業(yè)部提供的現(xiàn)場交易模式造成很大的競爭壓力。

　　技術進步推動經(jīng)紀業(yè)務轉(zhuǎn)變盈利模式的另外一個重要因素是集中交易技術的日臻成熟。現(xiàn)階段，我國絕大部分券商采用的是以營業(yè)部為中心的分散型的交易系統(tǒng)，與之對應，經(jīng)紀業(yè)務的管理也是以營業(yè)部為核心的分權式管理，營業(yè)部獲得“小而全”的業(yè)務功能。實行集中交易后，它將交易事務集中到了公司層面，相應的風險控制、客戶分析和客戶服務策略、方案策劃和各種金融服務產(chǎn)品的設計制作將會在更高層面上統(tǒng)一起來。證券公司可集中研究力量，形成大研發(fā)中心，各個營業(yè)部成為券商在各地的營銷服務中心或信息散布終端，這將極大地降低營業(yè)部運營成本和管理成本，提高公司市場反應速度，而客戶得到的服務產(chǎn)品也會更專業(yè)，投資更安全更方便。

　　3. 重構(gòu)經(jīng)紀業(yè)務盈利模式

　　傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務盈利模式存在的內(nèi)生矛盾已不適應外部經(jīng)營環(huán)境的變化，傭金浮動制的實施和網(wǎng)上交易的快速增長使這種盈利模式存在的弊端更為突出，構(gòu)建經(jīng)紀業(yè)務新盈利模式是經(jīng)紀業(yè)務經(jīng)營機構(gòu)在新的市場環(huán)境下繼續(xù)生存的必然選擇。

　　3.1 重構(gòu)后的經(jīng)紀業(yè)務盈利模式：

　　3.1.1 服務模式

　　目標：經(jīng)紀業(yè)務成為向客戶提供投資理財服務，追求客戶資產(chǎn)增殖的真正意義上的金融服務業(yè)。

　　方式：建立以客戶為中心的經(jīng)營理念，經(jīng)紀業(yè)務經(jīng)營機構(gòu)的管理重心和資源配置從交易硬件轉(zhuǎn)向營銷和研究咨詢產(chǎn)品的開發(fā)。

　　金融服務行業(yè)的實質(zhì)是創(chuàng)造客戶價值的服務行業(yè)，但傳統(tǒng)的經(jīng)紀業(yè)務由于市場的高速發(fā)展和嚴格的進入壁壘的保護享受著可觀的利潤率，偏離了金融服務業(yè)的服務模式。當經(jīng)紀業(yè)務賴以產(chǎn)生超額壟斷利潤的外部市場環(huán)境發(fā)生變化時，重構(gòu)經(jīng)紀業(yè)務服務模式的過程就是推動經(jīng)紀業(yè)務回歸金融服務行業(yè)的經(jīng)營模式的過程。

　　3.1.2 收入模式

　　目標：經(jīng)紀業(yè)務收入從傭金模式轉(zhuǎn)變?yōu)橘M用模式。

　　方式：改變按照客戶完成交易量的一定比例收取傭金的方式，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)紀業(yè)務經(jīng)營機構(gòu)按照提供給客戶的服務和產(chǎn)品來制定收費標準的費用模式。

　　費用收入模式的優(yōu)勢體現(xiàn)在：

　�。� 1 ）鼓勵經(jīng)紀業(yè)務經(jīng)營機構(gòu)實施差異化戰(zhàn)略。由于收費內(nèi)容的細分，各種類型的證券經(jīng)營機構(gòu)可以根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位選擇細分客戶群，提供具有相對優(yōu)勢的服務內(nèi)容，從而改善了經(jīng)紀業(yè)務競爭同質(zhì)化局面，全面提高經(jīng)紀業(yè)務服務的專業(yè)化程度，提高行業(yè)內(nèi)的資源配置水平。

　　（ 2 ）激勵經(jīng)營機構(gòu)進行業(yè)務創(chuàng)新。費用模式下，各種產(chǎn)品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新都會為先行者帶來產(chǎn)品生命周期初期的高額利潤，而跟隨者則喪失了一次發(fā)展機遇，及相應的市場份額和利潤。這為經(jīng)紀業(yè)務開展創(chuàng)新業(yè)務建立了一個良好的市場環(huán)境和激勵機制，而創(chuàng)新正是經(jīng)紀業(yè)務不斷發(fā)展的源動力。

　�。� 3 ）拓寬經(jīng)紀業(yè)務來源。在交易傭金收入和利差收入之外，增加了服務收費項目，具體包括咨詢產(chǎn)品收費、投資理財收費以及與銀行、保險公司、基金管理公司合作的各項中間業(yè)務的收費項目，如代銷基金、保險產(chǎn)品，推出金融超市服務，等等。

　�。� 4 ）改善收入結(jié)構(gòu)，降低了經(jīng)紀業(yè)務經(jīng)營中的系統(tǒng)風險。改變了經(jīng)紀業(yè)務收入過度依賴交易傭金收入的局面，降低了市場波動對經(jīng)紀業(yè)務收入的影響程度，使證券公司在經(jīng)營中發(fā)揮主觀能動性以回避市場風險的能力。

　　（ 5 ）有利于新的服務模式的實現(xiàn)。收費方式的標準化對應著服務內(nèi)容的標準化，客戶的資產(chǎn)增值情況、客戶的滿意度與券商的收入直接相關，促使以客戶投資增殖水平為核心的市場評價體系的形成，將推動重構(gòu)后經(jīng)紀業(yè)務服務模式的目標實現(xiàn)。

　　3.1.3 成本模式

　　目標：建立一個具有高度收入彈性的成本控制體系。

　　方式：全面改造傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務以營業(yè)部為經(jīng)營管理中心的經(jīng)營模式和業(yè)務流程，將固定成本的規(guī)模壓縮到最小，強調(diào)管理集約化，通過制度建設使資源的分配與成本的控制和經(jīng)紀業(yè)務收入緊密掛鉤。

　　重構(gòu)的經(jīng)紀業(yè)務成本具有以下優(yōu)勢：

　�。� 1 ）改變了經(jīng)紀業(yè)務長期以來高投入的投資方式，與當前經(jīng)紀業(yè)務經(jīng)營環(huán)境下利潤趨于平均化的趨勢相適應，投入方式的改變降低了經(jīng)紀業(yè)務成本的總規(guī)模。

　　（ 2 ）改善了經(jīng)紀業(yè)務成本剛性特征，成本結(jié)構(gòu)中變動成本替代固定成本占據(jù)了主導地位，使經(jīng)紀業(yè)務的成本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，直接提升了經(jīng)紀業(yè)務在經(jīng)營中發(fā)揮主觀能動性，抵御經(jīng)營風險的能力。

　�。� 3 ） 提高行業(yè)的管理水平。金融服務業(yè)是高風險的行業(yè)，這種行業(yè)屬性要求經(jīng)營機構(gòu)具有精細化的管理水平，重構(gòu)后的經(jīng)紀業(yè)務成本模式在投資管理、成本控制方面提出了很高的要求，而成本模式的改變涉及到經(jīng)紀業(yè)務經(jīng)營模式、組織架構(gòu)、業(yè)務流程、職能劃分等全方位的改變。所以重構(gòu)經(jīng)紀業(yè)務成本模式的過程將推動經(jīng)紀業(yè)務的管理由粗放式向集約化轉(zhuǎn)變，全面提高行業(yè)的管理效率，同時降低管理成本。

　　3.2 重構(gòu)經(jīng)紀業(yè)務盈利模式的具體實施

　　要實現(xiàn)重構(gòu)經(jīng)紀業(yè)務盈利模式的目標，必須打破現(xiàn)行的經(jīng)紀業(yè)務經(jīng)營管理模式。我們選取營業(yè)網(wǎng)點眾多、地域分布廣泛、經(jīng)營模式復雜的綜合類大型券商為例。以下是這類券商普遍采用的傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式下的組織架構(gòu)：

　　傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務經(jīng)營模式的特點是以營業(yè)部作為經(jīng)紀業(yè)務的交易中心，地區(qū)管理總部主要職能是出于風險控制的角度對所轄營業(yè)部的運營進行指導和監(jiān)督，總公司各部門對應營業(yè)部的相關部門給予業(yè)務上的指導和管理上的溝通。

　　這種經(jīng)營模式的劣勢表現(xiàn)在，在整個業(yè)務體系中，管理職能占據(jù)了過多的資源，直接創(chuàng)造利潤的部分實在有限。在總公司——地區(qū)管理總部——營業(yè)部三級管理的模式下機構(gòu)設置重復，人浮于事，導致管理成本高企，各機構(gòu)的職能定位模糊，整個組織架構(gòu)中橫向和縱向之間的協(xié)作缺乏責、權、利相對應的有效約束，管理效率低下。這樣的業(yè)務流程架構(gòu)無法適應當前瞬息萬變的市場環(huán)境。

　　下面是我們對新的盈利模式下經(jīng)紀業(yè)務經(jīng)營模式的設計：

　　新的經(jīng)營模式把經(jīng)紀業(yè)務職能一分為二，分為運營和營銷兩部分。

　　運營的職能是保證證券交易和機構(gòu)運轉(zhuǎn)的正常進行，包括了原來的交易、財務、電腦、綜合管理的職能；營銷則擔負著開發(fā)客戶、服務客戶，創(chuàng)造利潤的重任。

　　營銷職能的實現(xiàn)主要依靠營業(yè)部這一層級，營業(yè)部通過證券經(jīng)紀人直接面向客戶開展營銷工作，總公司的職責是為營業(yè)部的營銷工作提供后臺支持。因此新的經(jīng)營模式下營銷功能的實現(xiàn)需要兩方面的保障：（ 1 ）在營業(yè)部建立一支高素質(zhì)、專業(yè)化的證券經(jīng)紀人隊伍；（ 2 ）整合公司資源，建立一個高效的客戶服務體系，給予經(jīng)紀人隊伍強有力的后臺支持。

　　運營職能則集中在總公司，通過建立集中交易系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)將運營職能從營業(yè)部分離出來，所有的營業(yè)部共用一個運營和管理系統(tǒng)。與傳統(tǒng)的業(yè)務流程相比，在提高效率和降低成本方面都將產(chǎn)生明顯的效果。

　　在這樣的經(jīng)營模式下，經(jīng)紀業(yè)務的資源主要向營銷部門集中，有關營銷工作的一切支出都應該根據(jù)獲得的收入進行周密的核定，而運營部門的定位是服務于營銷部門，主要依靠信息系統(tǒng)的建設、管理制度的建立來保證有效運轉(zhuǎn)。

　　3.2.1 證券營業(yè)部功能的重新定位

　　在傳統(tǒng)業(yè)務流程中，證券營業(yè)部是為投資者提供交易服務的場所，是經(jīng)紀業(yè)務的經(jīng)營管理中心，而在新的業(yè)務流程中，營業(yè)部的功能集中體現(xiàn)為證券經(jīng)營機構(gòu)開展證券經(jīng)紀業(yè)務的營銷中心和為客戶提供綜合金融服務的投資理財中心。

　　作為證券經(jīng)營機構(gòu)開展證券經(jīng)紀業(yè)務的營銷中心，首先要轉(zhuǎn)變觀念，將現(xiàn)代營銷理論引入經(jīng)紀業(yè)務的經(jīng)營中，圍繞營銷的四個基本要素：產(chǎn)品、渠道、價格、促銷制定自身的營銷策略，由原來被動提供通道和場地服務的“坐商”向主動實施營銷戰(zhàn)略的“行商”轉(zhuǎn)變。

　　作為客戶的投資理財中心，營業(yè)部必須從以交易為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，從單一證券經(jīng)紀業(yè)務為主轉(zhuǎn)向綜合性金融服務的發(fā)展方向。一方面，要通過加強研究咨詢工作整體提升經(jīng)紀業(yè)務的專業(yè)化程度；另一方面，券商通過產(chǎn)品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新拓展經(jīng)紀業(yè)務服務的邊界，突破單一的證券交易服務，提供綜合性的金融服務。例如，與證券行業(yè)的投資銀行業(yè)務、資產(chǎn)管理業(yè)務相結(jié)合，向機構(gòu)客戶提供綜合的證券業(yè)務服務；與銀行、保險公司、基金公司合作成立“金融超市”，提供涉及證券交易、儲蓄、商業(yè)保險、投資基金等品種的個人理財服務；發(fā)展投資顧問業(yè)務，提供交易 + 咨詢的綜合服務，作為經(jīng)紀業(yè)務收入從傭金模式向費用模式轉(zhuǎn)變的積極嘗試。

　　3.2.2 經(jīng)紀人制度的推行

　　經(jīng)紀人制度是經(jīng)紀業(yè)務發(fā)展的方向，推廣和完善經(jīng)紀人制度是經(jīng)紀業(yè)務新的經(jīng)營模式得以運行的關鍵因素，也是證券營業(yè)部實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的必要條件。證券經(jīng)紀人的主要職能是，開發(fā)客戶資源并向客戶提供投資理財分析和建議。經(jīng)紀人制度的核心是，經(jīng)紀人根據(jù)所服務的客戶為券商貢獻的利潤獲得業(yè)務提成收入。

　　證券經(jīng)紀人制度是國外成熟證券市場發(fā)展的重要標志之一，根據(jù)各國證券市場的制度安排的不同，經(jīng)紀人制度模式也有所不同。

　　美國模式：在美國投資者不能直接通過交易系統(tǒng)進行證券交易，必須委托經(jīng)紀人代理交易，美國的證券經(jīng)紀人根據(jù)提供的服務內(nèi)容不同，服務模式和收入模式也有很大的差別，有僅提供交易通道服務、收取低廉的交易傭金的經(jīng)紀人，也有提供全面理財服務、以投資理財費用為主要收入來源的經(jīng)紀人，其中美林證券推行的理財顧問（ FC ）制度是美國經(jīng)紀人制度較為全面和成功的代表。

　　香港模式：證券經(jīng)紀人主要包括證券商代表和投資顧問公司代表，證券商代表是指服務于股票經(jīng)紀公司，為客戶買賣業(yè)務提供服務的出市代表，證券投資顧問工傷代表指服務于證券投資顧問公司，為顧客提供證券投資咨詢顧問服務的基金經(jīng)理、銀行或單位信托基金的代理人。

　　臺灣模式：證券經(jīng)紀人主要是指在證券公司從事證券買賣以及證券分析等業(yè)務的從業(yè)人員，這些人員由所屬券商向證券交易所或證券同業(yè)協(xié)會辦理登記后，可以履行經(jīng)紀人的權利和義務，開發(fā)客戶并向客戶提供投資建議。

　　3.2.3 集中交易技術的廣泛應用

　　集中交易對于經(jīng)紀業(yè)務的重要意義主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面，降低運營成本，也降低網(wǎng)點新設成本，提高券商低成本擴張能力；另一方面，交易數(shù)據(jù)的集中使券商能夠即使掌握市場的變化和客戶的動態(tài)，以增強決策的效率和效果。但是，交易集中的同時意味著風險的集中，所以大部分券商對于集中交易還處在研究和觀望的階段。我們認為，集中交易是證券交易技術發(fā)展的必然趨勢。

　　3.2.4 CRM 系統(tǒng)的建設

　　在重構(gòu)后的經(jīng)紀業(yè)務盈利模式下，強調(diào)客戶開發(fā)、客戶服務的重要性，而以客戶開發(fā)、客戶服務為主要內(nèi)容的營銷工作的基礎是充分掌握客戶信息，了解客戶需求，所以建設 CRM 系統(tǒng)是重構(gòu)經(jīng)紀業(yè)務盈利模式的一項基礎工作。

　　CRM 系統(tǒng)包括以下基本功能：

　�。� 1 ）客戶信息的動態(tài)分析。包括對客戶基本資料的分析、客戶忠誠度的分析、客戶資產(chǎn)規(guī)模和變化的分析、客戶交易偏好的分析、客戶投資收益的分析，等等。從動態(tài)分析中掌握的信息作為制定客戶服務策略的依據(jù)；

　　（ 2 ）客戶服務的工作平臺。通過 CRM ，經(jīng)紀人上傳客戶需求，研究所、各業(yè)務部門將需求反饋、研究產(chǎn)品送達經(jīng)紀人，完成客戶服務體系中前臺營銷部門與后臺支撐機構(gòu)之間的互動；

　�。� 3 ）業(yè)務流程的管理平臺�？蛻艄芾碇行耐ㄟ^ CRM 系統(tǒng)的管理平臺完成對經(jīng)紀人業(yè)績考核、對研究所等部門滿足經(jīng)紀人需求的質(zhì)量評價，作為公司考核和激勵的依據(jù)。