二、集團性公司財務(wù)管理的有效協(xié)調(diào)

　　從集團性公司的上述特征出發(fā)，為了保證正確行使母子公司各自的職責(zé)與權(quán)限，尤其為了保證落實母公司（出資人）的利益，筆者認為集團性公司總部在財務(wù)管理方面應(yīng)擔(dān)當(dāng)起以下重任：

　?。ㄒ唬├脮嬓畔⒌莫毺刈饔脼榧瘓F總部把握戰(zhàn)略發(fā)展方向提供咨詢參謀意見。公司的產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品朝什么方向發(fā)展，是企業(yè)的“大是大非”問題，是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向問題，事關(guān)企業(yè)的盛衰成敗與長遠發(fā)展，因此必須由集團總部根據(jù)戰(zhàn)略管理的要求和財務(wù)會計信息，精心籌劃，統(tǒng)一考慮。此外，在處理多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營的關(guān)系、資本經(jīng)營的開展、企業(yè)文化的塑造、職工隊伍的建設(shè)等方面，也都需要集團總部實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。如日本松下、美國通用和德國西門子等公司以及我國的海爾、春蘭等企業(yè)無不在實行了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向上的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)后而取得了令人欣喜的驕人成績的。

　?。ǘ┻x拔任用稱職合格的財務(wù)負責(zé)人。企業(yè)經(jīng)營能否成功，人才是最關(guān)鍵因素。在企業(yè)財務(wù)管理中，財務(wù)負責(zé)人的素質(zhì)如何，同樣事關(guān)重大。作為出資人，你把資本投在那里，自己不可能親自去管理，所以必然要選拔任用合適的財務(wù)負責(zé)人去幫助你進行財務(wù)管理，以完成投資的任務(wù)和達到投資的目標(biāo)。筆者認為，稱職合格的財務(wù)負責(zé)人，必須要符合下列幾方面的要求：第一，忠誠于企業(yè)，能將自己與企業(yè)榮辱與共、同舟共濟，具有對股東利益極端負責(zé)的使命感；第二，業(yè)務(wù)素質(zhì)要高，要具備創(chuàng)新能力和綜合能力；第三，有強烈的事業(yè)心和敬業(yè)精神；第四，有知人善任、用人所長、發(fā)揮團隊精神的風(fēng)范。只有具備這幾方面素質(zhì)的人，才有資格擔(dān)當(dāng)財務(wù)負責(zé)人的重任，因此，子公司的財務(wù)負責(zé)人必須由母公司來選拔委任。

　?。ㄈ┻M行科學(xué)投資決策，并以資本回報率為依據(jù)落實合理的利潤目標(biāo)。凡是長期投資決策，必須由集團總部這一投資主體作出，這是因為集團總部具有資金的統(tǒng)一調(diào)控權(quán)利與實力、具有進行戰(zhàn)略規(guī)劃與投資管理的專門人才與條件。從以往的企業(yè)發(fā)展實踐來看，企業(yè)往往成也投資，敗也投資。為什么失??？主要就是敗在亂投資上。同時，投資必須講回報、回報必須有責(zé)任。投資要回報，這是人所皆知的常識，問題是要確定回報數(shù)額的標(biāo)準(zhǔn)。筆者認為，EVA（經(jīng)濟增加值）這一指標(biāo)在這方面比其他指標(biāo)具有更科學(xué)可取之處。備選方案（或已投資企業(yè)）的預(yù)期凈利潤能超過權(quán)益資本的機會成本，則該項投資才是值得的，反之，則該投資項目是得不償失的，需要或者予以放棄、或者采用資產(chǎn)重組的方法（如出售、出租，被兼并等）及時進行處置。投資一旦作出，就要嚴(yán)格進行事中管理，落實確定每年利潤目標(biāo)，隨時進行分析考核，根據(jù)業(yè)績優(yōu)劣對經(jīng)營者實行有效的激勵制度。

　?。ㄋ模┲朴喓屯晟聘黜椮攧?wù)管理制度，并經(jīng)常檢查執(zhí)行情況。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)財務(wù)管理要法治，而不能人治。也即企業(yè)的各項財務(wù)會計行為要遵守國家的法律、法規(guī)、準(zhǔn)則和制度以及公司自身的各項規(guī)章制度，并且財務(wù)管理制度要不斷創(chuàng)新，不斷加以修改、完善。對各項財務(wù)管理制度的制定固然重要，但更重要的是在于落實執(zhí)行，因為對于大多數(shù)企業(yè)來說，并不失敗于策劃，也不失敗于人的能力，而是疏于制度和計劃等方面的貫徹執(zhí)行。因此集團公司總部的財務(wù)管理一方面要重視各項按管理制度的制定與完善，另一方面更要重視檢查整個集團性公司內(nèi)各子公司對各項財務(wù)管理制度的執(zhí)行情況，俗話說：一步行動比一打綱領(lǐng)更重要，這充分說明了制度執(zhí)行力度的重要性。

　　（五）加強現(xiàn)金流量管理，樹立“現(xiàn)金流量至尊”的理財新觀念。實行資金的統(tǒng)一調(diào)控。在集團性公司中，由于集團總部是子公司權(quán)益資本的出資人，作為出資人，其基本的權(quán)利就是要掌握全集團的資金流動狀況，對子公司的資金占用靜態(tài)與使用動態(tài)進行充分的了解（知情權(quán)）和必要的調(diào)控（監(jiān)控權(quán)）。所謂知情權(quán)與監(jiān)控權(quán)，就是在管理需要時有權(quán)隨時了解子公司在經(jīng)營活動方面資金流動的一切信息，然后根據(jù)這些信息進行分析與判斷，對偏離預(yù)算目標(biāo)的差異通過適當(dāng)?shù)男问郊皶r予以糾正。對資金流動的知情和監(jiān)控是財務(wù)管理的有效手段，許多上市公司和其他企業(yè)經(jīng)營不善或經(jīng)營失敗，多數(shù)是由于對子公司的資金監(jiān)控不力所造成的，如亂投資、擅自購買固定資產(chǎn)、超標(biāo)準(zhǔn)開支費用、資金使用的效益與效率低下以及一些腐敗行為等，就都是在資金失控的狀態(tài)下發(fā)生的。

　　當(dāng)然。統(tǒng)一調(diào)控資金，不是行政攤派，也不是無償平調(diào)，而是在集團公司內(nèi)部利用市場經(jīng)濟的手段，借鑒銀行信貸資金的管理辦法，有約定期限、有經(jīng)濟代價地調(diào)度使用資金，以提高資金的綜合使用效率與效益。首先，要清理子公司已開設(shè)的銀行帳戶，除保留必要數(shù)量的帳戶留歸企業(yè)使用外，大多數(shù)帳戶當(dāng)屬清理撤銷之列，連同他們的資金一起轉(zhuǎn)入集團公司設(shè)立的“內(nèi)部結(jié)算中心”之中；其次，為“內(nèi)部結(jié)算中心”設(shè)計資金流入與流出的程序和規(guī)定，在工作上要做到正確、簡便和高效，以不影響生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。最后，要與建立健全內(nèi)部控制制度相結(jié)合。內(nèi)部控制制度是為保護企業(yè)資產(chǎn)安全與完整，保證企業(yè)經(jīng)營管理政策得以有效實施，控制經(jīng)營管理風(fēng)險，防止舞弊行為發(fā)生的一項重要的監(jiān)督管理制度，也是法人治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，資金監(jiān)控與內(nèi)部控制制度密切結(jié)合，才會收事半功倍之效。

　　綜上所述，在集團性公司中，總部財務(wù)管理的任務(wù)是十分繁重的，也是方向性的，因此在集團公司總部工作的財務(wù)人員必須不斷提高自身素質(zhì)，克盡職守，兢兢業(yè)業(yè)。當(dāng)然，子公司的財務(wù)管理任務(wù)也不輕松，如：要獨立開展成本的核算、計劃、控制、預(yù)測和決策；材料的采購及其貨款支付；員工工資的發(fā)放；商品的銷售與貨款的收回：會計核算的組織和會計信息的生成與提供限額以下資金使用的審批；資產(chǎn)的保值與增值；財務(wù)制度具體實施細則的制訂，等等。子公司的財務(wù)管理應(yīng)側(cè)重于一些具體的實務(wù)性的管理，它是集團性公司財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)部分，也是整個集團公司財務(wù)管理的重要一環(huán)，因此切不可等閑視之。

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