一、我國國有企業(yè)績效評價的現(xiàn)狀

　　從1993年財政部出臺的《企業(yè)財務(wù)通則》所設(shè)計的財務(wù)績效評價指標，到1995年財政部制定的《企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系》，再到1999年由財政部等四部委聯(lián)合頒布實施的《國有資本金績效評價指標體系》，我國國有企業(yè)績效評價隨著管理體制的變化而演進，開始擺脫計劃經(jīng)濟體制的影響，對片面追求發(fā)展速度、強調(diào)單一利潤加以糾正，注重經(jīng)濟效益和長遠發(fā)展，并逐步趨于完善。

　　在社會主義市場經(jīng)濟條件下，政府作為國有資本的所有者，要對其出資興辦或擁有股份的企業(yè)行使出資人的管理職能、監(jiān)督資本的運營狀況，就要綜合評價國有企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績和企業(yè)的經(jīng)營效益。由于適應(yīng)工業(yè)時代的傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)建立在傳統(tǒng)會計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上，這種財務(wù)衡量對有形資產(chǎn)的管理已很充分，但在無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的確認、計量、記錄和報告方面尚顯不足。而無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（包括員工技能、員工干勁和靈活性、顧客滿意程度、專利權(quán)和商標權(quán)、專有技術(shù)、商譽等等）對當今企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中獲得經(jīng)營成功起著舉足輕重的作用。平衡計分卡要解決的問題即是從出資人角度出發(fā)，以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為目標，保留了傳統(tǒng)的財務(wù)指標衡量方法，在財務(wù)指標的基礎(chǔ)上又增加了客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長三方面的非財務(wù)指標，從而可以比較全面、綜合地評價企業(yè)績效并進行管理。因此，在我國國有企業(yè)績效評價中，引進平衡計分卡，建立一套更加完善的、科學(xué)的企業(yè)績效綜合評價體系值得探討。

　　二、平衡計分卡在我國國有企業(yè)的應(yīng)用

　　（一）運用平衡計分卡理論框架進行我國國有企業(yè)績效評價。

　　作為對以往業(yè)績衡量方法的補償，平衡計分卡為了衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素，從四個方面來考察企業(yè)的業(yè)績：財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長。

　　1.財務(wù)方面-對出資者利益的強調(diào)。企業(yè)各方面的改善只是實現(xiàn)目標的手段。企業(yè)的所有改善都應(yīng)當通向財務(wù)目標。提高財務(wù)績效是任何企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，國有企業(yè)也不例外。現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理目標是企業(yè)價值最大化，而對企業(yè)價值目標的計量是離不開相關(guān)財務(wù)指標的，因此平衡計分卡將財務(wù)目標作為所有目標評價和衡量的焦點。

　　財務(wù)目標要與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，同樣，財務(wù)評價也應(yīng)當與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相連。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個部分：（1）收入的增長；（2）降低成本，提高生產(chǎn)率；（3）加強資產(chǎn)的利用和減少風險。收入增長在于建立新市場、新顧客、新產(chǎn)品的收入機制，通過擴大銷售、加深與現(xiàn)存顧客關(guān)系以增加價值；生產(chǎn)率提高，在于通過減少直接或間接費用改善企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和通過減少給定水平項目的流動和固定資金以高效利用資產(chǎn)。另外，針對國有企業(yè)存在的大量潛虧掛賬的問題，還需要考核企業(yè)不良資產(chǎn)比率及當期對歷史遺留問題的消化處理程度，客觀準確地反映出企業(yè)的資產(chǎn)管理水平和資產(chǎn)質(zhì)量狀況。企業(yè)處于不同經(jīng)營戰(zhàn)略階段，其財務(wù)評價的側(cè)重點也不同，例如，處于成長階段的企業(yè)，其財務(wù)目標側(cè)重于銷售收入增長率，以及目標市場、顧客群體和地區(qū)銷售額增長等；處于維持階段的企業(yè)，大多采用與獲利能力相關(guān)的財務(wù)目標，如經(jīng)營收入、毛利、投資回報率和經(jīng)濟附加值等；處于收獲階段的企業(yè)，更注意現(xiàn)金流動，以使現(xiàn)金流量達到最大化。因此，采用相同的財務(wù)目標計量評價就顯得不大適宜。為此，平衡計分卡的編制開端，需要總負責人和財務(wù)負責人就本單位的具體財務(wù)類別和目標進行充分討論，并選擇合適的指標向出資人展示。

　　2.客戶方面-向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。中國國有企業(yè)必須實現(xiàn)從“高投入、低產(chǎn)出”的粗放型模式向效益型模式的轉(zhuǎn)變，這要求企業(yè)經(jīng)營觀念的改變，以顧客為導(dǎo)向，提高經(jīng)濟效益。企業(yè)的戰(zhàn)略由其選擇的市場部分和客戶群體來界定，因此，客戶方面并不是指向顧客滿意那樣泛泛的目標，而是集中在企業(yè)戰(zhàn)略上更加具體的行為。

　　平衡計分卡要求企業(yè)決策層將顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體可行的測評指標，要能真正反映與顧客相關(guān)的各種因素。包括五個標準：市場份額、客戶獲得率、客戶留住率，顧客滿意度和從客戶處所獲得的利潤率。從三個典型的不同方面：經(jīng)營優(yōu)勢、顧客親密關(guān)系、產(chǎn)品領(lǐng)先，來衡量對客戶價值的重視程度。五個標準有著內(nèi)在的聯(lián)系，留住客戶與獲得客戶都是為了保持和增加市場份額，都要通過提高顧客滿意度來實現(xiàn)，但最終的目的是要從客戶處獲得利潤。平衡計分卡運用這些指標就能夠從客戶方面對企業(yè)收入的主要來源及盈利能力加以系統(tǒng)評價，從而使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉褪袌鰹橐罁?jù)的具體目標。

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