對于企業(yè)集團(tuán)來說，無論是集團(tuán)總部本身還是處于不同層次的成員公司，它們都有著共同的理財目標(biāo)，即股東財富的最大化。因為公司是出資人的公司，公司的目標(biāo)就是出資人的利益目標(biāo)即股東財富最大化。盡管集團(tuán)總部復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中有復(fù)雜多樣的利益主體，且不同的利益主體有不同的利益目標(biāo)，但無論各利益主體之間發(fā)生什么樣的利益沖突，其他利益主體（包括經(jīng)營者、債權(quán)人、勞動者等）的利益最終都要服從于出資人的利益。因此，滿足出資人需要，服從出資人利益，實現(xiàn)出資人財富（股東財富）最大化，就成為制定內(nèi)部財務(wù)管理制度的出發(fā)點和歸宿點。為了這個目標(biāo)就必須采取有效的財務(wù)管理方法。而目前我國眾多企業(yè)集團(tuán)中存在著財權(quán)多層次分割的過度分散與失控、信息不能及時充分共享、利益互不兼容的多級法人治理結(jié)構(gòu)、成員企業(yè)目標(biāo)的逆向選擇、競爭力低下等等問題。這與企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理目標(biāo)相悖。因此，本文主要提出企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理的思路，使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部信息共享，從而提高集團(tuán)整體利益以及管理水平和競爭能力。

　　一、財務(wù)集中管理的功能

　　1.強(qiáng)化集團(tuán)資本經(jīng)營意識，調(diào)劑資金的功能。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，子公司不斷成立。但有些子公司經(jīng)營資金完全靠母公司支持，在海外建立的窗口企業(yè)，從其自身利益出發(fā)也不愿意在當(dāng)?shù)鼗I集資金開發(fā)業(yè)務(wù)，長期依賴母公司提供貨物和占用應(yīng)付母公司的貨款進(jìn)行周轉(zhuǎn)，影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。企業(yè)集團(tuán)通過實施財務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司，從而實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理，強(qiáng)化了資本經(jīng)營。同時，有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時間價值和成本的認(rèn)識，促進(jìn)各單位注意經(jīng)濟(jì)核算，合理有效地運用資金。

　　2.內(nèi)部監(jiān)控的功能。企業(yè)集團(tuán)一般分支公司眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級公司的經(jīng)營運作，尤其是資金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中管理可以使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金達(dá)到合法、安全和有效，便于核對相應(yīng)的計劃、合同等資料，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。

　　3.降低財務(wù)費用的功能。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中管理使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下，對銀行的資金需求量相應(yīng)減少，特別是可以減少長期信貸，從而降低因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦?。集團(tuán)以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用，降低了公司高負(fù)債經(jīng)營的風(fēng)險。

　　4.提高公司信貸的信用等級，擴(kuò)大信用的功能。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)集中管理后，集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動，因為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。

　　5.為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息的功能。實施財務(wù)集中管理可以把各子公司的財務(wù)信息集中到集團(tuán)總部，使其及時了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實施效果及計劃的完成程度，或者根據(jù)子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團(tuán)的計劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整，進(jìn)而使母公司對子公司的資金、成本進(jìn)行更有效地控制，確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進(jìn)行，從而保證母公司對子公司實施有效的控制，確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團(tuán)的利益服務(wù)，以實現(xiàn)公司目標(biāo)利潤的最大化。

　　二、財務(wù)集中管理的可行性分析

　　財務(wù)集中管理可以把企業(yè)集團(tuán)所屬子公司的財務(wù)情況全部列入母公司的核算和管理中，所屬子公司只有日常抉擇的權(quán)利和執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)各項政策的義務(wù)。目前財務(wù)管理的集中管理已成為國際上一種流行的趨勢。實行財務(wù)集中管理，有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，大大減少了內(nèi)部各成員單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”；有利于投資方向的調(diào)整，使其能集中地進(jìn)行戰(zhàn)略方向調(diào)整；有利于樹立“整體利益觀”，實現(xiàn)公司整體利益的最大化。為此，我國企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中管理的可行性分析如下：

　　1.為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略發(fā)展需要。企業(yè)集團(tuán)要在國際上站得住腳，就必須使整個集團(tuán)的力量結(jié)合在一起，尤其是必須把具有高度統(tǒng)一的財務(wù)管理集中在集團(tuán)總部。實行集團(tuán)統(tǒng)一管理各個所屬子公司的財務(wù)活動和會計核算，通過建立并實施有效的內(nèi)部財務(wù)管理制度來規(guī)范子公司的財務(wù)活動。

　　2.所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是財務(wù)集中管理得以實施的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)最主要的一個標(biāo)志是企業(yè)集團(tuán)與所屬子公司之間以產(chǎn)權(quán)為紐帶，是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的結(jié)果。既然有產(chǎn)權(quán)的分離就會有產(chǎn)權(quán)的委找代理，在這個委托代理的過程中，企業(yè)集團(tuán)處于委托方，所屬子公司處于代理方，代理方應(yīng)向委托方負(fù)責(zé)。在解除委托代理契約時，企業(yè)集團(tuán)最重要的依據(jù)就是所屬子公司的財務(wù)信息。站在企業(yè)集團(tuán)的角度來看，對所屬子公司監(jiān)督是必然的選擇，但是監(jiān)督要有監(jiān)督成本的產(chǎn)生，甚至監(jiān)督不力又可能導(dǎo)致財務(wù)信息的失真，如果企業(yè)集團(tuán)把所屬子公司的財務(wù)管理及核算納入到集團(tuán)內(nèi)部，即實行財務(wù)集中管理制度，這樣就能減少監(jiān)督成本的支出和避免財務(wù)信息的失真。

　　3.子公司在產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位決定了母公司對子公司的集權(quán)管理。在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)中，子公司和母公司之間保持著非常緊密的生產(chǎn)關(guān)系或者說它原本就是母公司的一部分，是母公司產(chǎn)權(quán)的代理方，只不過由于需要而在法律上獨立。子公司在經(jīng)營上完全受控于母公司，對母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展尤其重要，在這種情況下，不可能對集團(tuán)發(fā)展有著重大影響的子公司實行分權(quán)制管理。

　　4.互聯(lián)網(wǎng)的普及和通信技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中管理提供了技術(shù)保障和便利條件。在我國大多數(shù)公司已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算電算化，而且集中式的財務(wù)管理軟件或網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件得到大力推廣，這些手段無疑加快了公司間傳遞信息的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解子公司的財務(wù)狀況，為其進(jìn)行財務(wù)決策提供了信息保障。通過網(wǎng)絡(luò)也可以使母公司的財務(wù)政策能迅速傳遞到各個子公司，便于各子公司及時調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)集團(tuán)的財務(wù)集中管理，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)整體價值的最大化。

　　三、財務(wù)集中管理下母公司所必須做的準(zhǔn)備工作

　　1.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部盡量完善法人治理結(jié)構(gòu)。為實施對子公司的財務(wù)集中，企業(yè)集團(tuán)必須有一個法人治理結(jié)構(gòu)。在這實施運轉(zhuǎn)中，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)除股東大會、董事會、監(jiān)事會與經(jīng)理層四個層次外還可設(shè)立多個委員會，如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、審計委員會、投資委員會等專門對企業(yè)集團(tuán)的重大決策方案進(jìn)行審定。

　　2.對子公司財務(wù)部門的人事實行適當(dāng)集中管理。在企業(yè)集團(tuán)中各子公司財務(wù)主管應(yīng)由母公司選派，對母公司負(fù)責(zé)。財務(wù)主管的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇體現(xiàn)在母公司；對財務(wù)主管的職權(quán)和責(zé)任明確規(guī)定，以保證其開展工作、履行職責(zé)。

　　3.統(tǒng)一財務(wù)會計制度。為分析各子公司的經(jīng)營情況，比較它們的經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序進(jìn)行，母公司還應(yīng)該根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，事先制定統(tǒng)一的財務(wù)制度，規(guī)范子公司的重要財務(wù)決策的審批程序和財務(wù)處理程序，以提高各子公司財務(wù)報表的可靠性和可比性。