財務(wù)管理，是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團(tuán)公司財務(wù)管理的水平不容樂觀。加強(qiáng)財務(wù)管理的職能認(rèn)識，強(qiáng)化企業(yè)財務(wù)管理的職責(zé)，非常必要。特別是大型股份集團(tuán)化公司，更應(yīng)根據(jù)國家財會的法律法規(guī)，制定和完善企業(yè)財務(wù)管理制度，形成密切協(xié)作的組織體系。集團(tuán)公司財務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，所以對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理的深入研究，對企業(yè)集團(tuán)管理理論的發(fā)展和企業(yè)實際工作都有重要的指導(dǎo)意義。

　　股份制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理總的看來，實行的是多級管理，多級核算系統(tǒng)。股份制企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)（母公司）和控制企業(yè)（子公司），應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)隸屬關(guān)系的統(tǒng)一。集團(tuán)本部財務(wù)管理的主要工作是：負(fù)責(zé)編制統(tǒng)一的財務(wù)計劃。同時集團(tuán)本部負(fù)責(zé)對外辦理結(jié)算和辦理銀行借貸，統(tǒng)一籌措集團(tuán)發(fā)展所需的資金，統(tǒng)一核算盈虧，統(tǒng)一管理集團(tuán)的共同財產(chǎn)和股金，并負(fù)責(zé)集團(tuán)的對外投資管理。此外，負(fù)有制定集團(tuán)內(nèi)部財會制度，指導(dǎo)下屬企業(yè)財會工作的責(zé)任。集權(quán)式財務(wù)管理體制的實施方式是否正確，對企業(yè)的正常運作及發(fā)展都有至關(guān)重要的作用。所以要不斷對集權(quán)式財務(wù)管理體制進(jìn)行創(chuàng)新。

　　一、集團(tuán)公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的框架設(shè)計

　　集團(tuán)母公司分割財權(quán)的主體是董事會（或經(jīng)理辦公會）—總經(jīng)理—財務(wù)副總經(jīng)理—財務(wù)經(jīng)理（財務(wù)部）及財務(wù)職能處室，這四個層級都是行使財權(quán)的主體。

　　在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財權(quán)的不同種類，我們分別就集團(tuán)母公司與下屬子公司的財權(quán)配置做出如下構(gòu)思：

　　（一）融資決策權(quán)

　　為了更好地控制整個集團(tuán)的融資風(fēng)險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應(yīng)由母公司審查或備案。

　　（二）投資決策權(quán)

　　對外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權(quán)。對內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，母公司對控股公司的分權(quán)程度要大于對全資子公司的分權(quán)程度。流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在一定時期內(nèi)，無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。

　　（三）資產(chǎn)處置權(quán)

　　子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。

　　（四）資本運營權(quán)

　　子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權(quán)限。集團(tuán)公司財務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運營管理權(quán)限，以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對財務(wù)管理提出的新要求。

　　（五）資金管理權(quán)

　　母公司實行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。

　　（六）成本費用管理權(quán)

　　集團(tuán)母公司通過預(yù)算控制手段（下達(dá)預(yù)算—檢查進(jìn)度—考核結(jié)果）對各子公司和下屬單位的成本費用進(jìn)行間接管理。另外，集團(tuán)子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。

　　（七）收益分配權(quán)

　　在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。

　　二、集團(tuán)公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的模式構(gòu)建

　　在集權(quán)式財務(wù)管理體制下，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司財務(wù)管理應(yīng)該采用“七大中心”的模式。

　　（一）投資管理中心

　　集團(tuán)投資和子公司投資應(yīng)納入集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團(tuán)公司及其子公司的對外投資決策方案。

　　（二）融資管理中心

　　在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險；制訂集團(tuán)對外擔(dān)保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算：并匯總編制全集團(tuán)融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

　　（三）資金結(jié)算中心

　　如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點項目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團(tuán)的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請，審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動資金管理；控制全集團(tuán)流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。

　　（四）資本運營監(jiān)控中心

　　集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，資本運營管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運行過程及資本經(jīng)營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。

　　（五）稅費管理中心

　　實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；制定全集團(tuán)的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃，加強(qiáng)基金賬戶的日常核算和管理。

　　（六）財務(wù)預(yù)算控制中心

　　預(yù)算是母公司對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段。當(dāng)前集團(tuán)財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。母公司在財務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度財務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)財務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位財務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作；提交財務(wù)考核與評價報告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請。

　　（七）財務(wù)會計管理中心

　　財務(wù)會計管理部門具體負(fù)責(zé)財務(wù)會計管理體系的運行，主要從事財務(wù)與會計的業(yè)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)人員的管理等工作，以保證集團(tuán)財務(wù)與會計工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該有以下方面：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團(tuán)公司的財務(wù)與會計政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財務(wù)會計工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財務(wù)部下派財務(wù)人員，對財務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對應(yīng)由母公司核算的會計事項進(jìn)行會計處理；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，以及編制合并會計報表；加強(qiáng)集團(tuán)會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況。

　　為確保集權(quán)式財務(wù)管理體制能夠有效運行，集團(tuán)公司還必須從財務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財務(wù)機(jī)制、財務(wù)制度等方面進(jìn)行改革和創(chuàng)新，制定并實施相關(guān)的保證措施。

　　如應(yīng)盡快完善集團(tuán)財務(wù)組織機(jī)構(gòu)；全面實行財務(wù)人員委派制；建立健全集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控機(jī)制；建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)會計制度；正確處理母子公司財務(wù)關(guān)系等。

　　財務(wù)管理工作作為生產(chǎn)經(jīng)營過程的反映與控制，只有在明確目標(biāo)、形成機(jī)制、健全管理制度的基礎(chǔ)上，才能全面真實地反映生產(chǎn)經(jīng)營活動，準(zhǔn)確分析和解決經(jīng)營管理中的問題，實現(xiàn)科學(xué)參與企業(yè)經(jīng)營決策，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。