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中國電信企業(yè)的流程重組

來源: 編輯: 2005/03/15 14:32:13  字體:

  從1994年到今天,中國電信企業(yè)走過了變革的十年。這是中國電信企業(yè)打破壟斷,走向世界的十年。 我們經(jīng)歷了郵電政企分離(1994年),聯(lián)通吉通成立(1994年),郵政電信分家(1997年),移動衛(wèi)通剝離(1999年),網(wǎng)通鐵通成立(1999~2000年),電信南北分家(2002年),吉通網(wǎng)通合并(2003年)等一系列大型重組,同時也經(jīng)歷了中國移動在紐約香港(1997年),中國聯(lián)通在紐約香港(2000年)與上海(2002年),中國電信在紐約香港(2002年)與中國網(wǎng)通在紐約香港(預(yù)計2004年)等一系列大規(guī)模上市。十年來,中國電信市場在2003年形成了4610億元人民幣的規(guī)模與“2(移動與電信)+2(網(wǎng)通與聯(lián)通)+2(鐵通與衛(wèi)通)”的競爭格局。

  同國際電信企業(yè)一樣,在不斷地兼并剝離的過程中,中國電信企業(yè)也在設(shè)計并實施流程重組。從1995年起,電信管理論壇(簡稱TMF)總結(jié)歸納了電信運(yùn)營圖(Telecom Operations Map,簡稱TOM),為國際電信企業(yè)的流程重組提供了整合規(guī)范的流程架構(gòu),并為最終實現(xiàn)流程自動化打下了基礎(chǔ)。2000年,TOM逐漸發(fā)展成為eTOM(Enhanced TOM),成為新一代運(yùn)營系統(tǒng)與軟件(簡稱NGOSS)的重要組成部分。2003年,TMF將eTOM遞交給國際電信聯(lián)盟,成為國際電信行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

  eTOM的特點(diǎn)

  eTOM流程架構(gòu)是一套以客戶為中心的戰(zhàn)略、運(yùn)營與管理的流程組合。

  雖然eTOM為電信企業(yè)的流程重組提供了框架性的指導(dǎo),但在中國電信企業(yè)的實施過程中,我們深刻地認(rèn)識到,并非所有的流程都對企業(yè)普遍適用,也并非所有的流程都對企業(yè)同等重要。因此,在eTOM的基礎(chǔ)上,我們設(shè)計了具有中國特色的流程架構(gòu),來指導(dǎo)實施中國電信企業(yè)的流程重組。

  中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)同國際電信行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的eTOM流程架構(gòu)相比,有三個顯著的特點(diǎn):

  首先,中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)是eTOM流程架構(gòu)的子集,反映了中國電信企業(yè)現(xiàn)階段最為關(guān)注的流程,即客戶管理、產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)四大業(yè)務(wù)流程,與戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、人力資源管理三大管理流程。每一個業(yè)務(wù)和管理流程在eTOM流程架構(gòu)中都有相應(yīng)的位置。

  其次,與eTOM流程架構(gòu)所不同的是,中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)將戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理與人力資源管理等管理流程提高到了與業(yè)務(wù)流程同等重要的位置。這些在歐美電信企業(yè)已經(jīng)運(yùn)行得相當(dāng)成熟的管理流程,在國內(nèi)尚在逐漸完善的過程中,并為廣大電信企業(yè)所關(guān)注。

  第三,在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,企業(yè)流程與組織結(jié)構(gòu)相輔相成。近三年來,很多中國電信企業(yè),例如中國電信的本地網(wǎng)與中國移動的省公司,已經(jīng)完成或正在進(jìn)行前后端型的組織結(jié)構(gòu)再造。前后端型的組織結(jié)構(gòu)分為客戶端與服務(wù)端,客戶端為前端,服務(wù)端為后端。市場營銷的職能集中在前端,面對客戶可以統(tǒng)一界面,并根據(jù)市場導(dǎo)向統(tǒng)一調(diào)度后端資源。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理的職能集中在后端,通過流程化的管理模式支持前端業(yè)務(wù)。與前后端型的組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng),流程架構(gòu)中的業(yè)務(wù)流程分為客戶管理、產(chǎn)品管理等前端流程,與網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)等后端流程。

  電信企業(yè)流程重組的八大內(nèi)容

  跨入新世紀(jì)以來,中國電信企業(yè)也在逐漸探索嘗試著流程重組,普遍采用的是“先試點(diǎn)、后推廣”的模式。中國電信選取本地網(wǎng)作為試點(diǎn),而中國移動則以省公司為單位來推行。流程重組的主要范圍在于客戶管理、產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)、戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理與人力資源管理七大流程。流程實施通常按照“先業(yè)務(wù)、后管理”,“先客戶、后網(wǎng)絡(luò)”的順序。

  ● 客戶管理流程

  在客戶管理流程中,電信企業(yè)普遍關(guān)注的是大客戶的管理。對于中國電信而言,大客戶通常指集團(tuán)大客戶;而對中國移動而言,大客戶則包括集團(tuán)大客戶及個人高端客戶。少數(shù)的大客戶為電信企業(yè)帶來了大量的收入與利潤。我們在客戶管理流程中的重點(diǎn)舉措包括:

  1按地域、按行業(yè)、按產(chǎn)品等分類對大客戶進(jìn)行多維度細(xì)分,并通過定期、定性、定量的分析制定個性化的需求方案;

  2對大客戶所處行業(yè)發(fā)展趨勢和未來業(yè)務(wù)需求進(jìn)行分析,從大客戶自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處競爭環(huán)境等多個角度出發(fā)設(shè)計嚴(yán)謹(jǐn)和持續(xù)的客戶發(fā)展計劃,以提供前瞻性的服務(wù)和產(chǎn)品;

  3通過成本盈利分析,根據(jù)大客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢針對性地進(jìn)行差異化的大客戶管理。

  成功實施的大客戶管理流程可以為電信企業(yè)挖掘大客戶的消費(fèi)潛力,使得大客戶能夠帶來平均5%~10%的額外收入。

  ● 產(chǎn)品管理流程

  在產(chǎn)品管理流程中,電信企業(yè)普遍關(guān)注的是新產(chǎn)品的管理。對于中國電信而言,新產(chǎn)品通常指ADSL、IP等寬帶或數(shù)據(jù)業(yè)務(wù);而對中國移動而言,新產(chǎn)品則指GPRS、MMS等數(shù)據(jù)或多媒體業(yè)務(wù)。成功的新產(chǎn)品是電信企業(yè)的收入與利潤增長點(diǎn)。我們在產(chǎn)品管理流程中的重點(diǎn)舉措包括:

  1建立以市場為導(dǎo)向,客戶需求細(xì)分為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品開發(fā)體系,并輔以相應(yīng)的管理制度和組織架構(gòu),如產(chǎn)品管理委員會;

  2分析競爭對手的新產(chǎn)品策略與企業(yè)自身的成本盈利狀況,制定相應(yīng)的新產(chǎn)品開發(fā)策略;

  3建立新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的評估機(jī)制,衡量新產(chǎn)品的成功率和銷售渠道的有效性。

  成功實施的新產(chǎn)品管理流程可以幫助電信企業(yè)促進(jìn)新產(chǎn)品的增長率,使得新產(chǎn)品帶來的收入占總收入的比例在一年內(nèi)翻番。

  ● 網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)流程

  在網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)流程中,電信企業(yè)普遍關(guān)注的是網(wǎng)絡(luò)的投資與工程項目的管理。對于中國電信而言,主要是固線網(wǎng)絡(luò)的計劃建設(shè);而對中國移動而言,主要是無線網(wǎng)絡(luò)的計劃建設(shè)。計劃建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)包括戰(zhàn)略性與滾動性兩種,戰(zhàn)略性的網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)為的是提供新的產(chǎn)品與服務(wù),滾動性的網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)為的是升級擴(kuò)容與維護(hù)現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)。合理的網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)可以提高投資效益。我們在網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)流程中的重點(diǎn)舉措包括:

  1基于集團(tuán)戰(zhàn)略與資本市場的要求,建立網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)投資收入比,每個用戶投資額等國內(nèi)外標(biāo)桿,預(yù)測網(wǎng)絡(luò)投資范圍與投資結(jié)構(gòu);

  2從市場需求出發(fā),根據(jù)投資回報率與收入增長率等維度將投資區(qū)域與投資項目分級,確定優(yōu)先投資的區(qū)域與項目;

  3建立網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)的立項、采購、設(shè)計、施工、驗收與評估等項目管理流程與項目考核指標(biāo)。

  成功實施的網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)流程,可以給電信企業(yè)帶來更高的回報,平均節(jié)省資本支出達(dá)10%~30%.

  ● 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程

  網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程的最大挑戰(zhàn)在于一方面要提高市場響應(yīng)速度,另一方面要提高網(wǎng)絡(luò)資源利用率,而這兩方面在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)中是一對矛盾。高效的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)可以同時提高客戶滿意度并節(jié)省網(wǎng)絡(luò)資源。我們在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程中的重點(diǎn)舉措包括:

  1協(xié)調(diào)和規(guī)范營銷中心與網(wǎng)絡(luò)中心之間的關(guān)系,引入服務(wù)水平協(xié)議(簡稱SLA),其內(nèi)容包括協(xié)議量與服務(wù)等級。協(xié)議量在于將市場預(yù)測信息反饋至網(wǎng)絡(luò)中心;服務(wù)等級,如開通時間,價格和限制條件等對營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心都具有約束性,從而平衡市場響應(yīng)時間同資源利用率;

  2設(shè)計本地網(wǎng),本省及跨省調(diào)度流程,建立信息反饋機(jī)制,形成流程的閉環(huán);

  3通過網(wǎng)絡(luò)資源信息數(shù)據(jù)庫和管理系統(tǒng),對網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行集中管理。

  成功實施的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程,可以幫助電信企業(yè)提高市場響應(yīng)速度與網(wǎng)絡(luò)資源利用率。例如,將跨省電路開通從60余天縮短到30余天,接近國際領(lǐng)先的電信企業(yè)四周開通的水平。

  ● 戰(zhàn)略管理流程

  四十余年中國電信行業(yè)的壟斷,使得戰(zhàn)略管理流程成為中國電信企業(yè)最為缺乏的流程。嚴(yán)格的戰(zhàn)略管理可以增強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行的聯(lián)系。我們在戰(zhàn)略管理流程中的重點(diǎn)舉措包括:

  1建立完整的,由長期戰(zhàn)略規(guī)劃,三年滾動規(guī)劃和年度計劃,執(zhí)行跟蹤及控制,評估及調(diào)整這五個關(guān)鍵步驟組成的戰(zhàn)略管理體系;

  2建立“戰(zhàn)略管理委員會”,在公司層面對戰(zhàn)略、計劃和執(zhí)行集中管控,完善與預(yù)算和績效流程的接口。通過規(guī)范和質(zhì)詢,明確戰(zhàn)略、計劃、目標(biāo)、行動和績效指標(biāo)的邏輯關(guān)系,作為跨部門和單位之間溝通的依據(jù);

  3結(jié)合戰(zhàn)略績效的管理,建立月度跟蹤,季度行動方案調(diào)整,和半年度的運(yùn)營目標(biāo)調(diào)整,貫徹戰(zhàn)略的執(zhí)行。

  成功實施的戰(zhàn)略管理流程,可以幫助電信企業(yè)從基于經(jīng)驗的決策轉(zhuǎn)化為基于分析的決策,幫助前端、后端、職能與區(qū)域各部門從分散化的運(yùn)作轉(zhuǎn)化為整體化的運(yùn)作。

  ● 財務(wù)管理流程

  在財務(wù)管理流程中,電信企業(yè)近三年來的努力主要集中于全面預(yù)算與成本核算。專業(yè)的財務(wù)管理是戰(zhàn)略規(guī)劃的信息基礎(chǔ),也是戰(zhàn)略執(zhí)行的資源保障。我們在財務(wù)管理流程中的重點(diǎn)舉措包括:

  1建立預(yù)算管理流程,對營業(yè)收入、資產(chǎn)投資、運(yùn)營成本以及財務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)算編制、跟蹤、分析、調(diào)整與考核,通過財務(wù)模型模擬不同戰(zhàn)略環(huán)境下的可能成效;同時建立預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理、績效管理之間的接口,使其三位一體,確保戰(zhàn)略與年度計劃的執(zhí)行;

  2通過作業(yè)成本法(Activity Based Costing)將電信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)成本與作業(yè)成本,分?jǐn)偟礁鱾€地域、客戶與產(chǎn)品,分析其盈利狀況,以效益為目標(biāo),為戰(zhàn)略決策與績效考核提供依據(jù);

  3結(jié)合成本核算的結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)算,提高預(yù)算的準(zhǔn)確性,并減少不盈利的成本支出。

  成功實施的財務(wù)管理流程不僅幫助電信企業(yè)在事后進(jìn)行分析,而且能夠在事前進(jìn)行預(yù)測,并在事中進(jìn)行控制,以量化的數(shù)據(jù)支持電信企業(yè)計劃與執(zhí)行。例如,成本分?jǐn)偨沂玖四承┮苿与娫挼母叨丝蛻羝骄鶠殡娦牌髽I(yè)帶來的利潤是低端客戶的六倍,從而指導(dǎo)差異化服務(wù);同樣揭示了獲取一個新客戶的成本是保留一個現(xiàn)有客戶的十多倍,從而證明了客戶忠誠度計劃的必要性。

  ● 人力資源管理流程

  在人力資源管理流程中,最為電信企業(yè)員工關(guān)注同時也最具爭議性的無疑是業(yè)績評估與薪酬制度。完善的人力資源管理不僅能使電信企業(yè)挽留明星與中堅人才,而且更能成為吸引外部人才的磁石。我們在人力資源管理流程中的重點(diǎn)舉措包括:

  1對績效指標(biāo)的設(shè)定、跟蹤、分析、調(diào)整以及考核等績效管理流程各個環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)詢和審批,確??冃е笜?biāo)與電信企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤;

  2實施由財務(wù)業(yè)績、客戶價值、內(nèi)部運(yùn)營與學(xué)習(xí)成長四個構(gòu)面形成的平衡計分卡,通過戰(zhàn)略地圖與價值驅(qū)動樹,將電信企業(yè)戰(zhàn)略分解到明確的關(guān)鍵績效指標(biāo),使每個崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)控制在10個之內(nèi);

  3建立與績效掛鉤的薪酬制度,定薪到崗,增加薪酬浮動的比例與差距,尤其是對決策管理層與前端營銷部門,浮動比例可以超過50%.

  成功實施的人力資源管理流程可以幫助電信企業(yè)提高員工滿意度,同時降低人才流失率,在部分試點(diǎn)單位使勞動生產(chǎn)率增長超過30%.

  流程重組的實施

  中國電信企業(yè)的流程重組需要統(tǒng)一規(guī)劃,分步實施。例如,中國電信的流程重組,第一批為蘇州與昆明兩個本地網(wǎng),第二批為上海、福州、杭州等十八個本地網(wǎng),第三批為重慶、西安、蘭州等五十七個本地網(wǎng)。每一批的相隔時間大約為一年。

  在流程重組的實施過程中,很多電信企業(yè)都獲得了成功,但也有些電信企業(yè)中途放棄。究其原因,我們總結(jié)了下列關(guān)鍵成功因素:

  ● 企業(yè)集團(tuán)與分公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理對流程重組的堅定不移的決心是成功的最具決定性的保障。同組織結(jié)構(gòu)再造一樣,流程重組是“一把手”工程。因為這個工程將打破企業(yè)傳統(tǒng)的觀念與運(yùn)營模式,面臨著來自于體制、人員、管理機(jī)制與信息系統(tǒng)的重重阻礙。

  ● 各部門,包括前端部門,后端部門,職能部門與市縣公司在流程診斷、設(shè)計與實施中的積極參與是成功的最有影響力的支持。流程重組將給各個部門帶來巨大的變化,所以各部門首先要意識到這個變化,理解這個變化,從而接受這個變化,以至于最終主導(dǎo)這個變化。這就需要在整個重組過程中保持企業(yè)上下有效的培訓(xùn)和溝通。

  ● 流程重組的項目組成員本身都應(yīng)該是各部門的業(yè)務(wù)骨干,能夠?qū)⒘鞒讨亟M與電信企業(yè)生產(chǎn)緊密結(jié)合。流程設(shè)計工作完成后,項目組成員回到各自業(yè)務(wù)部門承擔(dān)中層管理職責(zé),親手推動流程實施。

  企業(yè)的流程重組是對業(yè)務(wù)與管理流程進(jìn)行的根本性再思考和徹底性再設(shè)計,從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的大幅度改善,使得企業(yè)能最大程度地適應(yīng)“客戶、競爭和變化”驅(qū)動的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

  流程重組在中國電信企業(yè)被認(rèn)為是“無悔行為”。到2003年止,已有近百個本地網(wǎng)與二十余個省公司實施了流程重組,并且確實取得了初步的成效。各個試點(diǎn)的80%以上的員工認(rèn)為流程重組對電信企業(yè)的生產(chǎn)起到了積極的促進(jìn)作用。中國電信企業(yè)流程重組的經(jīng)驗,可以為很多傳統(tǒng)的服務(wù)行業(yè)的國有企業(yè)所借鑒,使得這些企業(yè)能夠早日與國際的領(lǐng)先企業(yè)接軌。

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