[摘　要]本文以現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生及母子公司財務(wù)管理體制為背景，對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式進(jìn)行了初步探討，認(rèn)為財務(wù)集中控制是企業(yè)集團(tuán)管理控制的基礎(chǔ)，并對財務(wù)集中控制的方法進(jìn)行了有益闡述。

　　縱觀一個多世紀(jì)以來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，可謂風(fēng)起云涌，波瀾壯闊。在這曲雄偉的經(jīng)濟(jì)交響樂中，兼并、重組無疑是最扣人心弦的音符。

　　在中國，企業(yè)的兼并重組行為是經(jīng)濟(jì)體制改革深化的產(chǎn)物。雖然在1949-1956年的社會主義改造階段和1957-1978年高度集中的計劃經(jīng)濟(jì)時期，也曾對企業(yè)進(jìn)行過“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”，但真正意義上的兼并重組卻是從1979年改革開放開始的，其重要標(biāo)志就是企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展。隨著改革開放步伐的加快，我國企業(yè)集團(tuán)取得了迅速發(fā)展，截止到1997年底，全國省部級以上批準(zhǔn)成立的企業(yè)集團(tuán)共2320個，實現(xiàn)營業(yè)收入27，659億元，資產(chǎn)總額49，250億元，企業(yè)集團(tuán)個數(shù)占全國獨立核算工業(yè)企業(yè)個數(shù)的1 27%，資產(chǎn)卻占51 1%，營業(yè)收入占45 5%.由此可見，企業(yè)集團(tuán)的整合與發(fā)展在國民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。

　　但是，并不是每一項兼并重組活動都能獲得成功。兼并企業(yè)因受被兼并企業(yè)的拖累而由盈轉(zhuǎn)虧甚至破產(chǎn)的實例比比皆是。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，如何對成員企業(yè)及其經(jīng)營管理者進(jìn)行有效的整合與控制就顯得尤為重要。財務(wù)活動是企業(yè)經(jīng)營管理活動的重要組成部分，對企業(yè)集團(tuán)（控股公司）的財務(wù)管理模式進(jìn)行探討是企業(yè)集團(tuán)整合中不可或缺的重要一環(huán)。

　　Ⅰ 企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與母子公司財務(wù)管理體制

　　從形式上看，企業(yè)集團(tuán)是伴隨著全球范圍內(nèi)大規(guī)模的企業(yè)兼并、重組行為而運(yùn)作產(chǎn)生的。從實質(zhì)來看，企業(yè)集團(tuán)是一種生產(chǎn)組織形式，是社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)達(dá)到一定程度的產(chǎn)物。社會化大生產(chǎn)意味著社會分工越來越細(xì)、協(xié)作范圍越來越廣、生產(chǎn)越來越具有社會性質(zhì)，而市場經(jīng)濟(jì)的趨利動機(jī)則會導(dǎo)致競爭的加劇。顯然，這兩方面的原因都會使單一的企業(yè)面臨相當(dāng)多的生存發(fā)展問題，近而呼喚有一種更適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)競爭需要的企業(yè)組織形式應(yīng)運(yùn)而生，這種組織形式便是企業(yè)集團(tuán)。

　　企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式之一，是以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)等作為聯(lián)結(jié)紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個企業(yè)聯(lián)合組成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。它一般是一個具有較強(qiáng)競爭力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合實體，即通常所謂的“母子公司”管理體制，這種以資本為紐帶的母子公司關(guān)系，本著“投資——風(fēng)險——收益”對等的原則，在激烈的市場競爭中得以持續(xù)發(fā)展。

　　“母子公司”管理體制的形成是現(xiàn)代企業(yè)管理制度“兩權(quán)分離”的必然產(chǎn)物，由此決定了企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)特征是多級法人、多種聯(lián)系紐帶、多種層次組織、多角化經(jīng)營、多功能、跨地區(qū)與跨國經(jīng)營。這些財務(wù)特征決定了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)資源的復(fù)雜化，同樣也決定了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理活動的復(fù)雜性。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理類型按照不同的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)可分為分散型、集中型、集中——分散型等三種。

　　在目前大多數(shù)公司分層管理、分業(yè)管理的前提下，我們面臨的問題是我們到底要選擇集權(quán)管理還是分權(quán)管理？企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)希望知道公司的錢現(xiàn)在在做什么，而集權(quán)管理無疑可以最大程度地滿足公司的這一需要，因為錢在做什么之前必須先經(jīng)過集權(quán)系統(tǒng)中最高層的親筆認(rèn)可。而企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展職能往往需要有一定限度的財務(wù)權(quán)，這樣會在一個非常機(jī)動的時刻，果斷地抓住那些對公司發(fā)展有利的時機(jī)，有經(jīng)驗的人都知道業(yè)務(wù)拓展突破的時刻，往往從來都不是按部就班的。如果說業(yè)務(wù)談判雙方的情緒都勢在必“簽”時，由于財務(wù)權(quán)的限制，你無法肯定地答復(fù)對方，必然會喪失有利時機(jī)，所以這里就體現(xiàn)了分權(quán)管理的重要性。由于業(yè)務(wù)人員每做一筆生意，都需要公司最高管理當(dāng)局的審批，這樣使業(yè)務(wù)員感受到情緒上的不被信任或者傷害，它可能就會堅信一條不利于公司發(fā)展的歪理：“不要錢，也不做事，好不好呢”？事實上，在很多公司這種情況都普遍存在。

　　事實如此，對于企業(yè)的決策者來說，選擇集權(quán)管理還是分權(quán)管理并沒有那么容易。從西方絕大多數(shù)公司發(fā)展經(jīng)驗以及國內(nèi)外學(xué)派爭論來看，現(xiàn)在很多財務(wù)專家都認(rèn)為選擇集權(quán)，對于企業(yè)來說是無可非議的。因為集權(quán)從企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展來講，企業(yè)財務(wù)資源可以在領(lǐng)導(dǎo)層的監(jiān)管下得到最好的大方向的調(diào)控，使資源更合理有效地利用。

　　由此可見，企業(yè)的財務(wù)管理決不是單純的選擇集權(quán)或者分權(quán)，其根源在于如何界定公司內(nèi)部管理職能之間的責(zé)、權(quán)、利。因此，明確集團(tuán)財務(wù)控制的內(nèi)涵對于企業(yè)的良性發(fā)展尤為重要。

　?、?企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的內(nèi)涵

　　財務(wù)管理部門是企業(yè)中一個與其它管理職能部門聯(lián)系較多的重要系統(tǒng)。他將企業(yè)日常各種經(jīng)濟(jì)活動中所發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)的、規(guī)范的、有組織的記錄、分類、匯總、核算、整理等，并將結(jié)果及時提供給企業(yè)有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)分析決策。因此，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制是集團(tuán)管理控制的基礎(chǔ)。

　　企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制包括兩個方面：出資所有者的財務(wù)控制與企業(yè)管理者的財務(wù)控制。從出資者角度看，現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征是出資人的所有權(quán)和企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的分離。出資者將其資本投入到企業(yè)以后，其資本就與債權(quán)資本結(jié)合在一起構(gòu)成了企業(yè)的資本，形成企業(yè)的法人財產(chǎn)，出資者這時失去了對法人財產(chǎn)的直接控制權(quán)。出資者為了實現(xiàn)其資本保值增值的目標(biāo)，就只能通過控制其資本的方式操縱法人財產(chǎn)，以實現(xiàn)出資者資本價值的最大化。而控制資本既是產(chǎn)權(quán)控制的重要內(nèi)容，也是財務(wù)控制的前提和基礎(chǔ)。從企業(yè)內(nèi)部管理角度看，其財務(wù)控制的對象就是其運(yùn)營的法人資產(chǎn)，出資人的目的及資本的本質(zhì)決定了法人財產(chǎn)的運(yùn)作目標(biāo)是價值增值，雖然在法人財產(chǎn)的運(yùn)作過程中表現(xiàn)為實物形態(tài)的資產(chǎn)流動，但其價值的流轉(zhuǎn)過程才是資本的本質(zhì)反應(yīng)。因此，法人財產(chǎn)的控制基礎(chǔ)是財務(wù)控制。

　　就我們討論的企業(yè)集團(tuán)來說，它不僅有與一般企業(yè)相同的委托———代理問題，而且，由于企業(yè)集團(tuán)是一個多層次的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的法人聯(lián)合體，在本質(zhì)上是一組多重的契約關(guān)系，其委托代理的信息就更加不對稱，兩權(quán)分離的層次多、跨度大，因此管理者違背所有者的目標(biāo)，而追求個人目標(biāo)效用最大化的傾向問題就更加突出，使所有者的資本面臨的風(fēng)險進(jìn)一步加大。所有者為了降低、減少這種風(fēng)險和損失，實現(xiàn)其資本增值的目標(biāo)，就要通過資本控制來控制代理成本。因此，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中控制尤為必要。

　?、?實現(xiàn)財務(wù)集中控制的有效方法

　　不同的企業(yè)集團(tuán)對于財務(wù)集中控制有不同的做法，下面是幾種較為常見也較為實用的做法：

　　1、完善企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行財務(wù)集中控制。企業(yè)集團(tuán)要進(jìn)行財務(wù)集中控制，首先必須要有組織機(jī)構(gòu)上的保證，對此，一種可行的辦法是在集團(tuán)總部董事會下面分設(shè)各類委員會如戰(zhàn)略發(fā)展委員會，財務(wù)管理委員會、薪酬委員會等，采取兼職制度，吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員，由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會將一部分分支機(jī)構(gòu)及子公司的重大財務(wù)決策權(quán)下放到各類委員會，并做出決策。這樣，在保證集團(tuán)總部權(quán)威的同時，公司總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間就保持了有效的信息溝通，通過分支機(jī)構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團(tuán)總部的決策更加合理科學(xué)；而且，由于分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人本身參與了決策過程，了解決策的意義，有效保證了集團(tuán)總部的決策在分支機(jī)構(gòu)及子公司中的貫徹和落實，以實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中控制目標(biāo)。

　　2、財務(wù)總監(jiān)委派制。財務(wù)總監(jiān)委派制是世界各大跨國公司進(jìn)行財務(wù)集權(quán)管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財務(wù)集中控制。具體施行時可按企業(yè)與各分支機(jī)構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限、逐級委派各級財務(wù)總監(jiān)。其具體做法一般是：由委派單位設(shè)立專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)財務(wù)總監(jiān)的人選，委派、參評、獎懲等管理職責(zé)，所委派財務(wù)總監(jiān)的人事、工資待遇由原委派單位負(fù)責(zé)。由委派單位明確所委派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限。一般而言，委派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)應(yīng)包括：負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計劃等。為了切實發(fā)揮委派財務(wù)總監(jiān)的作用，委派財務(wù)總監(jiān)還必須要具有制止分支機(jī)構(gòu)或子公司負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無效時向總部匯報的權(quán)力。此外，企業(yè)集團(tuán)還要建立與財務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項制度，如對委派財務(wù)總監(jiān)的資格確認(rèn)制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓(xùn)制度以及輪換制度等，以保證財務(wù)總監(jiān)委派制的順利實施。

　　3、全面預(yù)算管理。預(yù)算管理制度是國際通行的一種管理方法；一方面，企業(yè)集團(tuán)需要預(yù)算來進(jìn)行控制，集團(tuán)總部通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項預(yù)算和總預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實集團(tuán)部的財務(wù)目標(biāo)，對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制；另一方面，預(yù)算更適合于企業(yè)集團(tuán)。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織、預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為前提，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制，并且預(yù)算的編制須有重點，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點。全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了總部對分支機(jī)構(gòu)及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，具有較強(qiáng)的可操作性。在實際中，企業(yè)集團(tuán)常采用這種方式來實現(xiàn)對分支機(jī)構(gòu)及子公司的財務(wù)集中控制。

　　4、財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)集中控制提供了極為便利的條件，集團(tuán)總部可以以較低的成本迅速獲得所需分支機(jī)構(gòu)及子公司的信息，及時溝通信息、做出決策。以聯(lián)想為例，聯(lián)想集團(tuán)通過對其管理部門的網(wǎng)絡(luò)改造，使其可以將費用指標(biāo)、利潤指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)通過辦公網(wǎng)絡(luò)分解到各個部門，使部門成為最基礎(chǔ)財務(wù)考核單位，總部綜合管理部門可以在財務(wù)網(wǎng)絡(luò)上隨時了解企業(yè)內(nèi)部各部門各項指標(biāo)完成情況，從而有效提高集團(tuán)整體運(yùn)行效率。企業(yè)財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的實質(zhì)就是在高速網(wǎng)絡(luò)、多媒體技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)等信息技術(shù)支撐下，按照各種統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與格式，將各種不同的企業(yè)財務(wù)信息與市場信息進(jìn)行加工、匯總、分類，并將其分別置于具有不同保密級別和層次的數(shù)據(jù)庫中，使管理決策者能充分地利用信息資源，及時把握市場機(jī)遇，更好地組織企業(yè)的物力、人力、資金等資源，進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營等管理活動。其最終目的是提升企業(yè)的競爭力，全方位提高企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作。

　　5、統(tǒng)一集團(tuán)會計政策。建立一套集團(tuán)完整、統(tǒng)一的會計政策和會計核算制度，在母子公司之間進(jìn)行有效的信息溝通，進(jìn)一步實現(xiàn)集團(tuán)總部對子公司的財務(wù)控制與考核，并配合集團(tuán)整體利益最大化的實現(xiàn)。

　　6、內(nèi)部審核和外部審計制度。其本身并不是一種財務(wù)集中控制方法，而是一種輔助方法，它通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司財務(wù)集中控制的結(jié)果進(jìn)行審查，在一定程度上保證了其他控制方法的實施，雖本身無法直接控制，但對于財務(wù)集中控制卻是必不可少的。

　　7、財務(wù)考核與獎勵機(jī)制。為加強(qiáng)母公司對子公司的監(jiān)督管理，并充分發(fā)揮子公司經(jīng)營者的積極性，企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)本著約束——激勵相容，權(quán)利——責(zé)任對等的原則制定相應(yīng)的制度，從制度上對子公司經(jīng)營狀況進(jìn)行考核，并落實相應(yīng)的獎勵辦法。

　　上述幾種方式都能使企業(yè)集團(tuán)達(dá)到財務(wù)集中控制的目的，相互之間并不排斥，企業(yè)集團(tuán)可以以一種方式為主，其他為輔，也可以針對企業(yè)自身的組織特點，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統(tǒng)的財務(wù)集中控制體系，以實現(xiàn)對分支機(jī)構(gòu)及子公司財務(wù)的有效控制。

　　綜上所述，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式既是一個理論問題，又是一個操作性很強(qiáng)的實踐問題，所涉及內(nèi)容很多，本文在財務(wù)集中控制方面僅進(jìn)行了初淺探討。同時，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制也是一個不斷發(fā)展變化的問題。面對激烈競爭、不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也必然處于動態(tài)之中，其戰(zhàn)略目標(biāo)的修改或修正頻率越來越高，組織結(jié)構(gòu)要作不斷的調(diào)整和重新設(shè)計，在財務(wù)控制上，其控制方式、重點等也要相應(yīng)變化。