我們通用技術(shù)公司（GENERTEC）是中國通用技術(shù)（集團(tuán)）控股有限責(zé)任公司的簡稱，成立于1998年3月，是政府對外經(jīng)貿(mào)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性改組的產(chǎn)物，現(xiàn)有中國技術(shù)進(jìn)出口總公司、中國機(jī)械進(jìn)出口（集團(tuán)）有限公司、中國儀器進(jìn)出口總公司、中國海外經(jīng)濟(jì)合作總公司、中國醫(yī)藥保健品進(jìn)出口總公司等12家子公司。公司的發(fā)展戰(zhàn)略是：以外經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，綜合經(jīng)營，貿(mào)易、金融、實(shí)業(yè)三大業(yè)務(wù)支柱相互促進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)行母子公司體制的跨國企業(yè)集團(tuán)。

　　一、公司內(nèi)部審計體制及內(nèi)部審計制度建設(shè)

　　公司實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)部審計體制。在公司各職能部門中，唯有審計部隸屬于董事會。審計部作為董事會的下設(shè)機(jī)構(gòu)，在董事會的直接領(lǐng)導(dǎo)下獨(dú)立履行內(nèi)部審計職責(zé)，向董事會負(fù)責(zé)并報告工作；同時，可以接受總經(jīng)理的授權(quán)辦理專項(xiàng)審計事項(xiàng)。

　　除了公司總部設(shè)審計部外，另有7家子公司設(shè)有獨(dú)立的內(nèi)部審計部門。兩級審計部門按照“分級負(fù)責(zé)”的原則明確了工作分工：公司審計部負(fù)責(zé)審計公司總部和各子公司；子公司審計部門負(fù)責(zé)審計本公司和下屬三級經(jīng)營機(jī)構(gòu)。此外，公司審計部對子公司內(nèi)部審計工作負(fù)有指導(dǎo)和監(jiān)督的職責(zé)。

　　在內(nèi)部審計制度建設(shè)方面，首先，我們依據(jù)《審計法》和公司章程制定了《內(nèi)部審計基本制度》，明確了公司審計部的基本職責(zé)是對董事會經(jīng)營管理決策的執(zhí)行情況進(jìn)行審計；其次，我們結(jié)合控股公司的管理特點(diǎn)建立了經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計制度、專項(xiàng)審計制度和審計意見落實(shí)制度等工作制度。

　　二、內(nèi)部審計在管理中的使命

　　在多年的內(nèi)部審計實(shí)踐中我們體會到：隨著公司內(nèi)部改革和管理創(chuàng)新工作的深入以及內(nèi)部審計作用的日益顯現(xiàn)，公司決策層對內(nèi)部審計的要求正在從傳統(tǒng)的“糾錯防弊”向整體上促進(jìn)公司提高管理水平和風(fēng)險防范能力方面轉(zhuǎn)變。面對新的形勢，內(nèi)部審計部門必須突破傳統(tǒng)的職能定位和工作思路，重新審視自己在公司管理中的地位及所肩負(fù)的使命，在實(shí)踐中勇于探索內(nèi)部審計使命的實(shí)現(xiàn)途徑，才能為公司決策層服好務(wù)，為公司價值的增值發(fā)揮更大作用。

　　與其他公司不同的是，通用技術(shù)公司是在沒有核心企業(yè)的情況下，由6家具有近50年經(jīng)營歷史的大型外經(jīng)貿(mào)企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，組建起來的企業(yè)集團(tuán)。這就先天性地決定了公司在管理上必須大膽創(chuàng)新。

　　首先，公司依據(jù)自身特點(diǎn)，在決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的基礎(chǔ)上確立了董事會主導(dǎo)型的法人治理結(jié)構(gòu)，即董事會在公司的經(jīng)營管理中居主導(dǎo)地位，公司重大事項(xiàng)的決策權(quán)集中在董事會。其次，公司在內(nèi)部管理方面

　　實(shí)行“五個統(tǒng)一”（即經(jīng)營計劃與經(jīng)營決策的統(tǒng)一、人事管理與人事制度的統(tǒng)一、財務(wù)管理與財務(wù)制度的統(tǒng)一、分配原則與分配政策的統(tǒng)一、內(nèi)部機(jī)制和規(guī)章制度的統(tǒng)一），同時推行全面預(yù)算管理和財務(wù)負(fù)責(zé)人的逐級委派制度等。

　　第三，公司在實(shí)踐中逐步理順與各子公司的關(guān)系，明確提出公司總部在管理上要實(shí)現(xiàn)“四個轉(zhuǎn)變”，即從常規(guī)的一般管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變、從通常意義的業(yè)務(wù)管理向資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)變、從關(guān)注常規(guī)的商品經(jīng)營向更加注重資本經(jīng)營轉(zhuǎn)變、從對子公司經(jīng)營管理活動的直接管理向間接管理轉(zhuǎn)變。

　　第四，在內(nèi)部審計方面，公司實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)部審計體制，明確審計部的基本職責(zé)是對董事會經(jīng)營管理決策的執(zhí)行情況進(jìn)行審計，為內(nèi)部審計的獨(dú)立性和權(quán)威性提供組織上的保障，擴(kuò)大了內(nèi)部審計不受限制的范圍。具體地說：審計部要圍繞董事會經(jīng)營管理決策的執(zhí)行對公司各個層面的經(jīng)營管理活動的全過程實(shí)施有效的監(jiān)控，并且在履行審計職責(zé)的過程中將不會受到來自任何個人和單位的干擾。

　　內(nèi)部審計人員在公司的管理創(chuàng)新過程中，深切地感受到巨大的責(zé)任和壓力，對自身所肩負(fù)的使命也有了更為深刻的理解。我們認(rèn)為，要使公司一切經(jīng)營管理活動的全過程處于有效的監(jiān)控狀態(tài)，僅僅依靠審計部門的“事必躬親”是不現(xiàn)實(shí)的，必須依靠健全、有效的內(nèi)部控制。而內(nèi)部審計在管理中的使命正是保障公司內(nèi)部控制的健全和有效，這也是內(nèi)部審計的再控制特點(diǎn)所決定的。

　　我們知道，內(nèi)部審計是內(nèi)部控制的重要組成部分，與其他控制活動相比，內(nèi)部審計的最大特點(diǎn)是不參與具體的經(jīng)營管理活動。因此，內(nèi)部審計對經(jīng)營管理活動所實(shí)施的監(jiān)控，決不是對其它控制活動的簡單重復(fù)，而恰恰是對其它控制活動的再控制，否則，內(nèi)部審計就失去了其存在的價值。

　　另外，從內(nèi)部審計實(shí)施監(jiān)控的技術(shù)方法看，內(nèi)部審計如何才能實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營管理活動的全方位、全過程監(jiān)控呢？僅僅依靠增強(qiáng)審計力量顯然是不夠的，更應(yīng)立足于調(diào)動和促進(jìn)其它控制活動的作用。即對其它控制職能實(shí)施再控制，通過其他控制職能的充分發(fā)揮，來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理活動的有效控制。

　　如果把公司的內(nèi)部控制比喻成一張打魚的網(wǎng)，那么內(nèi)部審計就是網(wǎng)結(jié)，處在“牽一發(fā)而動全身”的位置。內(nèi)部審計的使命就是保證整張網(wǎng)完好無缺井有效發(fā)揮捕魚功能。而對內(nèi)部控制的系統(tǒng)評審則是內(nèi)部審計完成其使命的有效途徑。

　　三、內(nèi)部控制評審的實(shí)踐與展望

　　公司成立以來，我們圍繞公司不同階段的管理重點(diǎn)，本著“先易后難、先簡單后復(fù)雜”的指導(dǎo)思想，分三個階段逐步拓展內(nèi)部控制評審工作。

　　（一）公司內(nèi)部審計的三個階段

　　第一階段（公司成立兩年內(nèi)）：以財務(wù)收支審計為主，側(cè)重于合規(guī)性的檢查和內(nèi)部會計控制的評審。這一階段，正是公司成立之初，各子公司管理水平參差不齊，個別子公司的管理基礎(chǔ)工作比較差，對公司“五統(tǒng)一”尤其是財務(wù)制度統(tǒng)一的執(zhí)行情況很不平衡。為此，我們把審計工作的重點(diǎn)放在財務(wù)收支活動方面。第二階段（現(xiàn)在）：以經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計為主，在關(guān)注財務(wù)收支合規(guī)性檢查的同時，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)控制和管理控制的評審。這一階段，公司基本完成了財務(wù)工作的整頓，建立健全了母子公司管理體制，加強(qiáng)了對子公司經(jīng)營者的責(zé)任約束和業(yè)務(wù)風(fēng)險管理。為此，我們把經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計作為主要審計形式，審計范圍由財務(wù)收支延伸到經(jīng)營領(lǐng)域。

　　第三階段（將來）：以保障內(nèi)部控制的健全有效為目標(biāo)，通過對內(nèi)部控制的系統(tǒng)評價，追求內(nèi)部審計的管理價值。這一階段，內(nèi)部審計的主要任務(wù)是對內(nèi)部控制進(jìn)行系統(tǒng)性評審，而不僅僅是局部的評審。

　　（二）內(nèi)部控制評審的實(shí)踐

　　1、作為內(nèi)部審計，由于我們對公司內(nèi)部情況比較了解，因此，在內(nèi)部控制評審的程序方面，我們不追求形式上的全面，而是根據(jù)被審計單位的具體情況和業(yè)務(wù)特點(diǎn)突出重點(diǎn)。下面我只是簡單介紹內(nèi)部控制評審的三個步驟及其主要工作內(nèi)容：

　?。?）內(nèi)部控制調(diào)查：收集與組織分工、崗位責(zé)任及業(yè)務(wù)程序等相關(guān)的制度；訪問會計人員、業(yè)務(wù)人員及高級管理人員；找出關(guān)鍵控制點(diǎn)，以流程圖的形式描述內(nèi)部控制狀況。

　　（2）內(nèi)部控制健全性的評價：完整性評價。即各項(xiàng)內(nèi)部控制的程序是否完整，尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)的設(shè)置是否達(dá)到要求。嚴(yán)密性評價，即各項(xiàng)內(nèi)部控制之間的銜接是否緊密，有無相互矛盾或控制盲點(diǎn)的現(xiàn)象。合法性評價，是否存在與相關(guān)法律、法規(guī)相抵觸或矛盾的地方。

　?。?）內(nèi)部控制有效性的測評：

　　確定測試樣本的范圍和規(guī)模；審閱相關(guān)的憑證、賬簿及其它文件資料；根據(jù)測試結(jié)果，評價內(nèi)部控制的有效性。

　　通過內(nèi)部控制評審，不僅為審計工作重點(diǎn)的確定提供依據(jù)，更為重要的是通過提出內(nèi)部控制改善建議，從源頭上促進(jìn)了管理工作的規(guī)范和管理水平的提高。

　　2、銀行賬戶控制評審案例

　　（第一階段）。公司成立初期，某子公司的財務(wù)管理比較混亂，并且依靠內(nèi)部力量長時間得不到有效解決。為此，審計部決定對這家公司進(jìn)行財務(wù)審計。審計過程中，我們從銀行賬戶入手，對銀行賬戶的內(nèi)部控制進(jìn)行了測評。

　　首先，我們對照有關(guān)法規(guī)和公司財務(wù)制度的規(guī)定，編制了銀行賬戶內(nèi)部控制流程圖；然后，我們依據(jù)流程圖檢查了被審計單位的相關(guān)制度，并詢問了財務(wù)部經(jīng)理、會計和出納，初步的印象是該公司的銀行賬戶控制制度基本健全。在此基礎(chǔ)上，我們收集整理了公司近三年的銀行賬戶清單，并選定某一年度，對單筆10萬元以上的收付款進(jìn)行了抽查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了多個公司銀行賬戶清單中沒有列示的公司賬戶。審計人員就此順藤摸瓜，總共查出未在賬面反映的銀行帳戶10多個，涉及金額1億多元，徹底查清了該公司多年來通過截留收入、虛計成本費(fèi)用等方式私設(shè)“小金庫”濫發(fā)獎金、賬外投資和購置住房等嚴(yán)重違規(guī)問題。審計部把審計結(jié)果向公司常務(wù)董事會進(jìn)行了專題報告，并建議公司對被審計單位的有關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行了處理。

　　展望將來，內(nèi)部審計要實(shí)現(xiàn)在管理中的使命，首先是要建立有助于公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部控制體系。這一點(diǎn)，在公司決策層已形成共識。

　　公司董事長佟常印先生在公司改革和發(fā)展報告會上明確提出了內(nèi)部監(jiān)控體系建設(shè)的目標(biāo)：按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和公司管理戰(zhàn)略，在對公司內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制進(jìn)行整體規(guī)劃設(shè)計的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善各項(xiàng)內(nèi)部監(jiān)控并進(jìn)行系統(tǒng)整合，建立一種具有組織和制度保障、各種內(nèi)部監(jiān)控既相互獨(dú)立又有機(jī)聯(lián)系、使內(nèi)部監(jiān)控覆蓋集團(tuán)經(jīng)營管理活動的各個層面并貫穿其全部過程的規(guī)范、完整的內(nèi)部監(jiān)控體系。

　　根據(jù)董事會的決定，公司成立了由審計部牽頭的專門班子負(fù)責(zé)內(nèi)部監(jiān)控體系建設(shè)工作。經(jīng)過半年多的努力，現(xiàn)已初步構(gòu)建了公司內(nèi)部監(jiān)控體系框架和運(yùn)行模式。公司的內(nèi)部監(jiān)控體系包括在線監(jiān)控系統(tǒng)、不在線監(jiān)控系統(tǒng)和監(jiān)控保障系統(tǒng)三個部分，其中：在線監(jiān)控是公司內(nèi)部監(jiān)控的基礎(chǔ)，不在線監(jiān)控是對在線監(jiān)控的再監(jiān)控，監(jiān)控保障系統(tǒng)則為在線監(jiān)控和不在線監(jiān)控的有效運(yùn)行提供組織和制度的保障。

　　在線監(jiān)控包括目標(biāo)監(jiān)控和風(fēng)險監(jiān)控，其主要任務(wù)是：確保管理控制過程和業(yè)務(wù)操作流程有序進(jìn)行，及時發(fā)現(xiàn)其中的錯弊，并依據(jù)相應(yīng)職責(zé)采取恰當(dāng)?shù)募m正行動。

　　不在線監(jiān)控包括內(nèi)部審計和監(jiān)察等，其主要任務(wù)是：通過對管理控制過程和業(yè)務(wù)操作流程的定期不定期檢查，揭示存在的錯弊，并對在線監(jiān)控系統(tǒng)的健全性和有效性進(jìn)行評價。其中，對內(nèi)部審計，我們提出了明確的發(fā)展目標(biāo)，即在繼續(xù)做好經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計的同時，要著重加強(qiáng)對目標(biāo)監(jiān)控和風(fēng)險監(jiān)控的健全性和有效性的評審，逐步實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)審計向現(xiàn)代管理審計的轉(zhuǎn)變。

　　監(jiān)控保障系統(tǒng)包括以監(jiān)控委員會為代表的組織保障和以目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制度、崗位責(zé)任制度以及責(zé)任追究制度為主的制度保障，其主要任務(wù)是促進(jìn)和保障在線和不在線監(jiān)控系統(tǒng)的有效運(yùn)行和不斷完善。其中的監(jiān)控委員會，作為董事會下屬專門負(fù)責(zé)內(nèi)部監(jiān)控體系建設(shè)工作的機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是：第一，組織相關(guān)規(guī)章制度的制定；第二，組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)全系統(tǒng)有關(guān)監(jiān)控部門的工作，檢查相關(guān)制度的貫徹落實(shí)情況；第三，負(fù)責(zé)公司風(fēng)險防范。依法經(jīng)營和宣傳教育工作；第四，對公司重大監(jiān)控事項(xiàng)進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。

　　依據(jù)內(nèi)部監(jiān)控體系總體框架，在內(nèi)部控制評審方面，我們將建立健全以內(nèi)部審計為主導(dǎo)。橫向各級公司內(nèi)部和縱向母子公司相結(jié)合的工作體制。

　　在各級公司內(nèi)部，由內(nèi)部審計對目標(biāo)控制和風(fēng)險控制進(jìn)行評審。

　　在母子公司之間，我們堅持分級評審、分工負(fù)責(zé)、綜合協(xié)調(diào)的內(nèi)部控制評審原則。分級評審上指集團(tuán)公司負(fù)責(zé)評審子公司，子公司負(fù)責(zé)評審三級公司；分工負(fù)責(zé)是指公司相關(guān)部門根據(jù)職責(zé)和專業(yè)歸口對子公司的相關(guān)內(nèi)部控制進(jìn)行評審；綜合協(xié)調(diào)是指在公司相關(guān)部門之間建立內(nèi)部控制評審的協(xié)調(diào)機(jī)制，防止不必要的重復(fù)評審或出現(xiàn)盲點(diǎn)；此外，監(jiān)控委員會對公司相關(guān)部門的內(nèi)部控制評審工作進(jìn)行檢查，審計部作為監(jiān)控委員會的日常辦事機(jī)構(gòu)，承擔(dān)具體的檢查工作。

　　下一步，我們將圍繞上述內(nèi)部控制評審工作體制，從完善監(jiān)控委員會的工作規(guī)則著手，逐級理順工作關(guān)系，建立健全內(nèi)部控制評審工作制度和程序，推進(jìn)相應(yīng)的信息體系和信息手段現(xiàn)代化建設(shè)工作，同時要抓緊調(diào)整。改善內(nèi)部審計人員知識結(jié)構(gòu)，建立適應(yīng)系統(tǒng)評審內(nèi)部控制需要的人力資源支持系統(tǒng)。