企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源之一是低成本優(yōu)勢。如果企業(yè)進行的所有生產經營活動的成本累計低于競爭對手的成本，企業(yè)就具有了低成本優(yōu)勢。如果企業(yè)的低成本優(yōu)勢對于競爭者而言是難以模仿和復制的，則其低成本優(yōu)勢就會持久。如果企業(yè)向買方提供可以接受的價格水平，以使其低成本優(yōu)勢不為售價低于競爭者而抵銷，成本優(yōu)勢就會帶來超額收益。

　　低成本競爭的戰(zhàn)略價值取決于其持久性。低成本優(yōu)勢只有在企業(yè)維持它時才能產生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企業(yè)的相對成本地位，那么企業(yè)只能保持成本等價或成本近似，企業(yè)要獲得低成本優(yōu)勢就必須找到低成本優(yōu)勢的持久來源。企業(yè)的低成本優(yōu)勢源于其生產經營活動的成本行為，成本行為取決于影響成本的一些結構性因素，包括企業(yè)的規(guī)模經濟、學習能力、生產能力利用模式、聯(lián)系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置、機構因素等。這些結構性因素結合起來決定一種既定生產經營活動的成本，因此，保持對成本起主要作用的基本因素的長期優(yōu)勢，就可能實現(xiàn)低成本競爭的戰(zhàn)略優(yōu)勢。本文介紹并分析保持低成本競爭優(yōu)勢的兩個成功案例，從全面成本管理的角度對企業(yè)低成本競爭戰(zhàn)略作一闡述。

　　一、兩個案例

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　　1962年，山姆。沃爾頓開設了第一家沃爾瑪（WAL—MART）商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。按照美國《福布斯》雜志的估算，1989年山姆。沃爾頓家族的財產已高達90億美元。沃爾瑪在世界零售業(yè)中排名第一?！渡虡I(yè)周刊》2001年全球1000強排名，沃爾瑪位居第6位。作為一家商業(yè)零售企業(yè)，能與微軟、通用電器、輝瑞制藥等巨型公司相匹敵，實在讓人驚嘆。

　　沃爾瑪取得成功的關鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務優(yōu)質上乘。

　　沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，是在壓低進貨價格和降低經營成本方面下功夫的結果。沃爾瑪直接從生產廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明，監(jiān)督有力，禁止供應商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯(lián)網，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關信息記載到計算機網絡當中。當某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發(fā)出購進信號，要求總部安排進貨。總部尋找到貨源，便派離商場最近的配貨中心負責運輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發(fā)出訂貨信號后36小時內，所需貨品就會及時出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉，降低了資金成本和倉儲成本。

　　壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本競爭戰(zhàn)略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50—100次的水平。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔20—30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。

　　沃爾瑪也重視對職工勤儉風氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關心你的同事，他們就會關心你?！眴T工從進公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓熏陶。從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

　　沃爾瑪每周五上午召開經理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。沃爾瑪成功運用低成本競爭戰(zhàn)略，在激烈的市場競爭中取勝。

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　　我國的邯鄲鋼鐵總廠（簡稱邯鋼）是1958年建成的老廠，目前是中國鋼鐵企業(yè)前10名的國有大型企業(yè)。1990年邯鋼生產28種鋼材有26種虧損。1991年開始實行低成本目標管理戰(zhàn)略，以“模擬市場核算、實行成本否決”為核心，加大了企業(yè)技術改造力度，加強了內部經營管理，堅持走集約化經營的道路，勤儉節(jié)約使效益大幅度提高，實力迅速壯大。

　　“模擬市場核算”的具體作法：一是確定目標成本，由過去以“計劃價格”為標準的“正算法”改變?yōu)橐允袌鰞r格為依據(jù)的“倒算法”，即將過去從產品的原材料進價，按廠內工序逐步結轉的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a品的市場售價減去目標利潤開始，按廠內工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標成本等項指標真實地反映市場的需求變化。二是以國內先進水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對成本構成的各項指標進行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產品的市場價格為參數(shù)，進而對每一個產品都定出科學、先進、合理的目標成本和目標利潤等項指標。三是針對產品的不同情況，確定相應的目標利潤，原來虧損但有市場的產品要做到不虧或微利，原來盈利的產品要做到增加盈利。對成本降不下來的產品，堅決停止生產。四是明確目標成本的各項指標是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。

　　“成本否決”的具體作法：一是將產品目標成本中的各項指標層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個人，使廠內每一個環(huán)節(jié)都承擔降低成本的責任，把市場壓力及漲價因素消化于各個環(huán)節(jié)。全廠28個分廠、18個行政處室分解承包指標1022個，分解到班組、崗位、個人的達10萬多個。目前全廠2.8萬名職工人人身上有指標，多到生產每噸鋼材負擔上千元，少到幾分錢，個個當家理財，真正成為企業(yè)的主人。二是通過層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利計酬，把分廠、車間、班組、崗位和個人的責、權、利與企業(yè)的經濟效益緊密結合起來。三是將個人的全部獎金與目標成本指標完成情況直接掛鉤，凡目標成本完不成的單位或個人，即使其他指標完成得再好，也一律扣發(fā)有關單位和個人的當月全部獎金，連續(xù)3個月完不成目標成本指標的，延緩單位內部工資升級。四是為防止成本不實和出現(xiàn)不合理的掛賬及待攤，確保成本的真實可靠，總廠每月進行一次全廠性的物料平衡，對每個單位的原材料、燃料進行盤點。以每月最后一天的零點為截止時間，次月2日由分廠自己校對，3日分廠之間進行核對，在此基礎上總廠召開物料平衡會，由計劃、總調、計量、質量、原料、供應、財務等部門抽調人員深入到分廠查賬。賬實不符的，重新核算內部成本和內部利潤；成本超支、完不成目標利潤的，否決全部獎金。

　　調整內部機構設置，保證低成本目標實現(xiàn)。一是精簡機構，1990—1995年總廠和分廠的管理科室從503個減到389個，管理人員從占職工人數(shù)14%減到12%.二是充實和加強財務、質量管理、銷售、計劃、外經、預決算、審計等管理部門，進一步強化和理順了管理職能。三是實行“卡兩頭，抓中間”的管理方法。一頭是嚴格控制進廠原材料、燃料的價格、質量，僅此一項，從1992年以來總共降低成本9000萬元；另一頭是把住產品銷售關，堅持集體定價；抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產過程的“跑、冒、滴、漏”，而且將各項技術經濟指標進行橫向比較，以同行業(yè)先進水平為趕超目標。

　　二、比較分析

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　　低成本競爭戰(zhàn)略有力地抵抗了買方討價還價的威脅。顧客在購買商品過程中，其還價頂多只能將價格壓到市面上的最低價格。沃爾瑪?shù)拿恐芪宓慕浝頃h如果發(fā)現(xiàn)別的商店同種商品價格更低的話，經理們有權決定立即降價，保持沃爾瑪商場商品價格最低的地位。邯鋼堅持以市場價格為依據(jù)，確定自己的目標成本，而在實際經營中，其實際成本大大低于目標成本，在同行業(yè)中獲得成本優(yōu)勢，而且沃爾瑪和邯鋼都始終堅持之，從而長期保持低成本優(yōu)勢，確定他們的競爭優(yōu)勢地位。

　　邯鋼、沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略招徠了大量顧客，從而使邯鋼、沃爾瑪銷售量大，進貨量相對增多，增強了邯鋼、沃爾瑪?shù)挠憙r還價能力，使供應商不能輕易漲價。如果供應商漲價，可能有失去強有力的經銷商、銷售渠道萎縮、市場銷量下降、市場占有率下降的風險。在正常情況下，供應商是不會冒此風險的。而且供應商也會計算由于邯鋼、沃爾瑪信譽好、銷量大，可以在增大的銷量中補償單位利潤的下降，使總利潤不減少。

　　沃爾瑪、邯鋼低成本競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略地位形成也歸功于規(guī)模經營。邯鋼1990年鋼產量110萬噸、1995年增加到215萬噸；利潤1990年100萬元，1995年增加到7億元。沃爾瑪1997年的銷售額1193億美元，凈利潤35.3億美元。規(guī)模經營使邯鋼和沃爾瑪?shù)牡统杀靖偁帒?zhàn)略成為可能。

　　邯鋼、沃爾瑪?shù)牡统杀靖偁帒?zhàn)略不同于一般意義上的降價策略，它的低成本是加強管理、苦練內功的結果。

　　（二）從價值鏈角度分析

　　邯鋼是一個鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，其價值鏈構成是內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場銷售、售后服務。內部后勤是指與接收、存儲和分配相關的活動，如原材料采購、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。在這一價值鏈中原材料價值是關鍵，邯鋼抓住這個關鍵環(huán)節(jié)，在采購上嚴把原材料、燃料進貨關，為了降低成本，采購供應部門下達最高采購限價（經預測的市場價格），只準低買不許高進，同時嚴格質量和數(shù)量檢驗，堵住管理上的漏洞，與獎懲緊密掛鉤，降低采購成本給予嘉獎，超支懲罰，把進貨成本壓到最低。

　　生產作業(yè)是指與將投入轉化為最終產品形式有關的各種活動。在價值鏈的這個環(huán)節(jié)上，邯鋼通過全員、全過程的全面成本管理，把降低成本的重點首先放在充分挖掘現(xiàn)有設備潛力上，使主體設備從燒結機、高爐、到煉鋼轉爐、連鑄機、軋鋼機等的利用效率都達到和超過設計能力。其次放在技術改造上，如邯鋼三軋鋼，1993年下半年投資46萬元對線材生產線進行改造，軋鋼的產量從1993年的15萬噸提高到1994年的22萬噸，比目標成本降低了510萬元。邯鋼自建60萬噸的棒材生產線，除主體設備外，輔助設備全用原有的設備改造而成，即保證了質量又不影響生產效率，同樣的生產線有的鋼廠投入6億元，邯鋼只投入2億元，贏得了成本優(yōu)勢。第四放在工序環(huán)節(jié)的投入上，邯鋼把燒結、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼按爐、機型號分類，以全國同行業(yè)、同爐、同機的主要技術經濟指標的前三名為目標。經過兩年的努力，在43項可比的主要技術經濟指標中，邯鋼有40項進入前10名，其中9項指標進入前3名。同時，在生產過程中，人們從節(jié)約一度電、一升油、一個螺絲釘做起，全面節(jié)約，杜絕浪費，在生產工藝上保證低成本。

　　外部后勤是指與集中、存儲和將產品發(fā)送給買方有關的各種活動。在價值鏈的這個環(huán)節(jié)上，邯鋼人通過加強庫存管理，及時調度、發(fā)運，降低產品成本。

　　市場銷售是指與提供一種買方購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動，如報價、定價、渠道選擇、渠道關系、銷售隊伍、促銷等。邯鋼在這方面嚴把產品銷售關，建立集體定價制度，確定最低銷售價格，任何人無權降價，鼓勵在不降低市場占有率的前提下盡可能以較高的價格出售，從而使低成本的價格溢出轉化為企業(yè)純收入。

　　沃爾瑪是商品銷售業(yè)，其價值鏈構成是內部后勤（采購、運輸、儲藏）、生產企業(yè)（營業(yè)經營）、市場營銷（廣告、服務）和高度發(fā)達的分銷體系。沃爾瑪在價值鏈的每個環(huán)節(jié)上都保證了低成本。尤其是高度發(fā)達的分銷體系和計算機網絡系統(tǒng)，使采購及時，庫存即不積壓也不斷貨，保持在一個合理水平。沃爾瑪培養(yǎng)職工勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從小事做起，使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，降低了營業(yè)成本。另外，沃爾瑪節(jié)省廣告開支，節(jié)約了費用。

　　由此可見，一個企業(yè)必須找準自己的價值鏈，在價值鏈的每一個環(huán)節(jié)上下功夫，降低產品成本，使企業(yè)真正實現(xiàn)低成本優(yōu)勢，在競爭中取勝。

　　（三）從成本驅動因素角度分析

　　1、規(guī)模經濟。無論邯鋼還是沃爾瑪都存在規(guī)模經濟，而且規(guī)模經濟是這兩個企業(yè)的重要成本驅動因素。規(guī)模經濟對我們的啟示，一是企業(yè)要取得恰當?shù)囊?guī)模形式；二是在對規(guī)模敏感的活動中制定政策加強規(guī)模經濟；三是根據(jù)企業(yè)的偏好來利用規(guī)模經濟的形式；四是重視企業(yè)擁有優(yōu)勢的規(guī)模形式所驅動的價值活動。

　　2、學習。一項價值活動由于學習提高其效率從而使成本下降，邯鋼通過學習在制度改變、進度改進，勞動效率提高和使原材料更適合于工藝流程等方面使成本都大幅度下降。沃爾瑪通過學習降低零售商店和其它設施的成本。學習對我們的啟示，一是企業(yè)要利用學習曲線進行管理；二是保持學習的專有；三是向競爭對手學習。

　　3、生產能力利用模式。當一項價值活動與大量固定成本相聯(lián)系時，活動的成本就會受到生產能力利用率的影響。邯鋼固定成本比較大，如果不充分利用固定成本，改造陳舊設備，提高設備利用率，則必然增大產品的單位成本。生產能力利用模式對我們的啟示，一是提高設備利用率；二是進行技術改造，減少產量波動造成的惡果。

　　4、聯(lián)系。一項價值活動的成本常受到其他活動實施情況的影響。從價值鏈內部聯(lián)系看，邯鋼利用直接活動和間接活動（生產和維修）、質量保證和其他活動（檢查和購買）之間的聯(lián)系，沃爾瑪利用協(xié)調活動（內部后勤和營業(yè)）、取得成果可以相互替換的活動（廣告和各種推銷）之間的聯(lián)系等，都大大降低了成本。從與供應商和銷售渠道的價值鏈之間的聯(lián)系看，與供應商聯(lián)系對成本影響重大，如供應商交貨頻繁度和及時性與原材料庫存之間的聯(lián)系，供應商的包裝材料與企業(yè)的原材料管理成本之間的聯(lián)系。聯(lián)系對我們的啟示，一是企業(yè)要充分利用價值鏈內部的成本聯(lián)系，二是企業(yè)要充分與供應商和銷售渠道合作。

　　5、相互關系。相互關系最重要的形式是當一項價值活動可以與一個兄弟業(yè)務單元共享時的相互關系。共享一項價值活動增強了該活動的生產能力。如果該活動的成本對于規(guī)模經濟或學習是敏感的，或者如果由于不同的業(yè)務單元在不同的時間對價值活動提出需求而使共享改善了生產能力利用模式，如邯鋼某些基礎設施和某些經驗在廠內共享，結果降低成本。另一種相互關系即在分離的活動之間共享專門知識也會降低成本，如沃爾瑪各個分店共享的經驗和專門知識。相互關系對我們的啟示是共享活動可以降低成本。

　　6、整合。一項價值活動的縱向整合的程度影響其成本。整合可以采取不同方式降低成本。如通過整合可以使企業(yè)回避擁有較強討價還價能力的供應商和買方，可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經濟性。如鋼直接從煉鋼工序運送到加工工序，就不再需要重新加熱，從而降低成本。整合也可以避免利用市場的成本，如沃爾瑪自己擁有強大的分銷體系，擁有自己的車隊，外部后勤成本就大大降低。整合對我們的啟示是整合和解散整合都具有降低成本的潛力。

　　7、時機選擇。一項價值活動的成本常常反映了對時機的選擇。有時，企業(yè)作為率先行動者之一可以獲得捷足先登的優(yōu)勢，但遲后行動者也可以有所收益。如購買最先進的設備在鋼鐵行業(yè)就是一種優(yōu)勢。時機選擇對于成本地位的作用可能在更大程度上取決于選擇與經濟周期或市場條件有關的時機。如鋼鐵業(yè)在工業(yè)周期低谷時購買設備，不僅可以降低買價，而且對財務費用都有著巨大影響。時機選擇對我們的啟示，一是利用率先行動者和遲后行動者的優(yōu)勢；二是在商業(yè)周期中選擇購買時機。

　　8、自主政策。一項價值活動的成本總是受到企業(yè)政策選擇的影響。對成本影響最大的政策選擇包括：產品的選型、性能和特點、所提供的產品組合與種類；所選用的工藝技術、獨立性或規(guī)模、時機選擇或其他成本驅動因素；所使用的原材料或其他外購投入的規(guī)格；生產速度安排、維修、推銷隊伍和其他活動的程序；其他人力資源政策，包括招聘、培訓和雇員的激勵；相對于普遍標準而言，為雇員支付工資和提供方便；所使用的銷售渠道；市場營銷和技術開發(fā)的效果，開發(fā)活動的費用比率；所提供的服務水平；所服務的買方；交貨時間等。自主政策對我們的啟示是，政策選擇在決定成本中起關鍵作用，政策選擇能立即產生增加或降低成本的效果。

　　9、地理位置。地理位置對所有的價值活動的成本都有影響。各種活動相互之間以及它們與買方和供應商之間的地理位置，通常對如工資、后勤效率和貨源供應等方面具有顯著的影響。如對供應商的地理位置是內部后勤成本的一個重要因素，而相對買方的地理位置又影響了外部后勤成本。沃爾瑪正是把握地理位置這一理論，在全美以及全世界設立分店，在各分店與供應商相對最短距離點上設立配送中心，從而降低成本。地理位置的啟示是，企業(yè)應達到地理位置最優(yōu)化。

　　10、機構因素。包括政府法規(guī)、免稅、關稅、財政刺激手段及本土化規(guī)定等機構因素構成了最后一個主要的成本驅動因素。在某些產業(yè)一項或幾項機構因素就可能成為最重要的成本驅動因素。對于沃爾瑪全世界分銷店來講，關稅和本土化等機構因素就成為重要的成本驅動因素。對于邯鋼來講，財政刺激手段可能是最重要的成本驅動因素。所以說有利的機構因素能降低成本，不利的機構因素能加大成本。

　　三、小結

　　在沃爾瑪和邯鋼保持競爭優(yōu)勢的比較分析中，我們可以得出這樣的結論：不同國家、不同行業(yè)的企業(yè)都可以采取低成本競爭戰(zhàn)略，在競爭中取勝。

　　在市場經濟中，競爭是正常的商業(yè)行為，而每個企業(yè)要想競爭取勝，必須制定競爭戰(zhàn)略，取得競爭優(yōu)勢地位，而競爭有利地位取決于成本行為，成本行為取決于影響成本的驅動因素，不同驅動因素構成不同的價值鏈，從而決定價值活動的成本地位。因此，控制成本驅動因素，重構價值鏈，尋求一切低成本來源，在競爭中取勝。這或許是上述論述給我們的最重要啟示。