前言

　　在經(jīng)濟日益走向市場化，市場競爭更趨激烈的經(jīng)濟形式下，迫使企業(yè)改進新技術，更新管理方法，努力降低成本，以適應激烈的市場競爭，保持企業(yè)旺盛的競爭和活力。一些成功的企業(yè)將控制看作為血液對生命那樣重要，將強化管理控制作為企業(yè)成功的秘訣。一些企業(yè)卻由于忽視、漠視控制，造成巨大損失，甚至倒閉。正如英國《每日電訊報》所評論的巴林銀行倒閉：“這個事件里表現(xiàn)出巴林銀行的董事會的成員們幾乎是極端無能和不負責任的人。他們在寬敞的甲板上開心地數(shù)著自己的戰(zhàn)利品，卻全然不知吃水線下的洪水早已涌進艙內(nèi)…”。

　　目標責任成本管理其實質就是以市場為導向，建立適應社會主義市場經(jīng)濟需要的經(jīng)營機制；以降低成本，提高經(jīng)濟效益為核心，依靠全體職工辦企業(yè)、管理企業(yè)，使全體職工都關心產(chǎn)品成本，保證企業(yè)經(jīng)濟效益的提高和個人收入的增加。因此目標責任成本管理是更新管理思想，轉換經(jīng)營機制的必然選擇。是鞏固和發(fā)展企業(yè)改制成果的當務之急。是加強企業(yè)綜合管理的“牛鼻子”。是走出高產(chǎn)值、低效益困境的現(xiàn)實需要。是適應市場、拓展市場的有力保障。

　　責任成本控制是對企業(yè)內(nèi)部一個完整的工程項目，通過確定優(yōu)化的施工組織設計方案，劃定收入與支出配比責任層次，編制各層次的責任成本預算，各責任層次的責任中心制定各種控制措施，對各項工作進行過程性獎勵兌現(xiàn)，從而提高項目整體經(jīng)濟效益的一種管理行為。實施責任制成本控制是施工企業(yè)管理的一項極為重要的內(nèi)容，按照成本費用責任層次和管理環(huán)節(jié)，制定考核標準，開展全員、全過程、全工期、全項目的管理，實行工資與績效掛鉤，按規(guī)定兌現(xiàn)獎罰，把目標責任成本費用管理責任通過企業(yè)的管理控系統(tǒng)落到實處，以較少的物化勞動和活勞動耗費，取得較大的經(jīng)濟效益，不斷降低工程成本，提高企業(yè)管理水平。

　　1、目標責任成本的控制過程

　　目標責任成本總的控制過程為：劃分責任——確定成本費用的可控范圍——編制責任預算——進行內(nèi)部驗工計價——責任成本核算——責任成本分析——成本考核（即信息反饋）。

　　1. 1確定責任成本單位，明確責、權、利和經(jīng)濟效益

　　施工企業(yè)的責任成本控制應以工班的制造成本為基礎，以工程隊為基本責任主體。要根據(jù)職能簡化、責任單一的原則，合理劃分可控成本范圍，賦予工程隊相應的責、權、利，實行責任成本一次包干。公司指揮部既是本級的責任中心，又是下一級工程隊責任成本的匯總部門和管理部門。形成三級責任中心，即工班責任中心、工程隊責任中心、公司指揮部責任中心。這三級責任中心的核算范圍為其該級所控制的各項工程的成本、費用及其差異。

　　1.2確定成本費用的可控范圍

　　要按照責任單位的責權范圍大小，確定可以衡量的責任目標和考核范圍，形成各級責任成本中心。

　　工班——制造成本，即工費、料費、機械費計三項費用。

　　工程隊——責任成本，即工費、料費、機械費、其它直接費、間接費計五項費用。

　　公司指揮部——目標責任成本，即工費、料費、機械費、指揮部管理費、指揮部其它間接費、指揮部不可控成本費用、上交公司費用等計七項費用。

　　1.3編制責任成本預算：

　　根據(jù)以上兩條作為依據(jù)，編制責任成本預算。注意責任成本預算中既要有人工、材料、機械臺班等數(shù)量指標，也要有按照人工、材料、機械臺班等的固定價格計算的價值指標。以便利于基層操作。

　　1.4內(nèi)部驗工計價：

　　驗工即為工程隊當月的目標責任成本，計價即為工程隊當月的制造成本。各隊驗工仍以驗工報表的形式上報當月驗工資料供公司指揮部審批；計價細分為大小臨工程計價、橋隧路工程計價〔其中又分工班計價、民工計價〕、大堆料計價、運雜費計價、機械隊機械費計價、公司指揮部材料費計價。其中機械隊機械費、公司指揮部材料費一般采取轉賬方式。細分計價方式比較有利于成本核算，實際成本費用的歸集。

　　1.5責任成本核算：

　　通過成本核算，可以反映施工耗費和計算工程實際成本，為企業(yè)管理提供信息。通過對各項支出的嚴格控制，力求以最少的施工耗費取得最大的施工成果，并以此計算所屬施工單位的經(jīng)濟效益。為分析考核、預測和計劃工程成本提供科學依據(jù)。分工班、工程隊、公司指揮部三級核算體系，主要核算人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和施工管理費五個責任成本項目。

　　1.6責任成本分析：

　　成本分析主要是利用成本核算資料及其他相關資料，全面分析了解成本變動情況，系統(tǒng)研究影響成本升降的各種因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潛力，正確認識和掌握成本變動的規(guī)律性。通過成本分析，可以對成本計劃的執(zhí)行過程進行有效的控制，及時發(fā)現(xiàn)和制止各種損失和浪費，為預測成本、編制下期成本計劃和經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。成本分析的內(nèi)容分為事前的成本預測分析、日常的成本分析、事后的成本監(jiān)控。成本分析的范圍分為工程成本預測分析、綜合分析、單位工程成本分析、竣工工程成本分析。分析的方法有四種；一、比較分析法，二、比率分析法，三、因素分析法，四、差額分析法。所采取的主要方式是工程隊相關部門與公司指揮部相關部門每月共同審核分析，再據(jù)此進行季度、年度成本分析。

　　1.7成本考核（即信息反饋）：

　　每月要對工程預算成本、計劃成本及相關指標的完成情況進行考核、評比。其目的在于充分調動職工的自覺性和主動性，挖掘內(nèi)部潛力，達到以最少的耗費，取得最大的經(jīng)濟效益。為總結成功與失敗，改善經(jīng)營管理提供依據(jù)和動力。成本考核的方法有如下四個方面：一、對降低成本任務的考核，主要是對成本降低率的考核。二、對工程隊的考核主要

　　是成本計劃的完成情況進行考核。三、對班組成本的考核，主要是考核材料、機械、工時等消耗定額的完成情況。四、對施工管理費的考核，公司指揮部與工程隊分別考核。

　　2、目標成本管理中管理控制系統(tǒng)的結構和作用

　　管理控制系統(tǒng)一般是在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的政策、程序并通過正式的組織來貫徹這些政策和程序。系統(tǒng)使得企業(yè)的領導者能夠利用正式組織的結構，使企業(yè)職工遵循執(zhí)行這些政策和程序。這些組織結構、政策和程序的正式文件幫助企業(yè)職工來實施他們的職責?？刂葡到y(tǒng)由六個子系統(tǒng)所組成，即企業(yè)的管理模式和文化子系統(tǒng)、獎勵子系統(tǒng)、協(xié)調方式子系統(tǒng)、溝通渠道子系統(tǒng)、基礎結構子系統(tǒng)、控制

　　過程子系統(tǒng)。每一個子系統(tǒng)又進一步分解為幾個部份。具體見目標責任成本管理控制系統(tǒng)示意圖。

　　2.1管理模式和文化

　　2.1.1優(yōu)勢的管理模式，指邯鋼管理模式。第五分公司內(nèi)部也經(jīng)歷了三個管理模式：蘭州模式、西康模式、內(nèi)昆模式。真正建立起“模擬市場核算，實行成本否決”的管理機制。

　　2.1.2企業(yè)文化，主要在于利益最大化。中鐵二局集團的企業(yè)理念是“以人為本，追求卓越”，中鐵二局第五分公司的文化理念是“依靠職工辦企業(yè)，辦好企業(yè)為職工”?！叭恕笔瞧髽I(yè)的主體，在企業(yè)已完全進入市場的時候，作為企業(yè)主體的“人”不能游離于市場之外。施工企業(yè)所承攬的工程，都是通過激烈競爭得來的，從利益角度上講，企業(yè)要追求效益最大化，職工要追求的是收益最大化。這是目標責任成本管理最根本的內(nèi)在驅動力。

　　2.2獎勵子系統(tǒng)：

　　該子系統(tǒng)起獎優(yōu)罰劣的促進作用，分為面向班組成員的激勵、面向管服輔人員的激勵，面向群體的激勵三部分。

　　2.2.1班組成員的激勵：按制造成本減去料費、機械費即為班組全體成員的工資，分配中做到三點：一、機會均等，二、獎懲程度與職工的功過相一致，三、激勵的實施要公開化和民主化。實際操作中班組成員是根據(jù)當天的每個成員工作實績和效果進行集體打分，再按照分數(shù)多少進行分配，較好的遵循了公平原則，獎優(yōu)罰劣原則。

　　2.2.2工程隊管服輔人員的激勵：炊管人員以食堂營業(yè)額及職工滿意程度考核，測量人員及看守人員以工作績效考核，管理人員以目標責任成本實現(xiàn)的實際效果為分配依據(jù)，其當月收入與當月的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。充分調動了管服人員的工作積極性，從要我管理，變成我要管理。

　　2.2.3群體組織的激勵；樹立和宣傳先進群體，獎勵成本管理績效比較高的群體，有利于隊與隊，班與班，部門與部門之間的良性競爭。

　　2.3基礎結構子系統(tǒng)：

　　該子系統(tǒng)分為組織結構，分權狀態(tài)，責任中心三部分。組織結構按原三級管理體制模式，即公司指揮部成立了目標責任成本管理審核小組，工程隊建立制造成本管理審核小組，工班組建勞動工資評審小組。其次，按照責、權、利相等的原則，確定各層次組織機構責任成本可控和不可控的范圍。

　　2.4控制過程子系統(tǒng)：

　　在制定程序、形成書面文件、建立衡量參數(shù)、形成報告系統(tǒng)和提供信息反饋上發(fā)揮作用。分為預算成本控制、計劃成本控制、報告系統(tǒng)三部分，其中報告系統(tǒng)包含實際成本核算、成本分析及成本信息反饋。即為成本信息流的產(chǎn)生、對比、反饋的過程。

　　2.5協(xié)調子系統(tǒng)：

　　在企業(yè)內(nèi)部上下級之間、部門之間增加了解、在團隊作用方面發(fā)揮積極作用。由專門的領導小組和專題會議兩部分組成。專門的領導小組主要是制定目標責任成本的具體實施辦法、標準。專題會議的內(nèi)容是審核、分析、總結、提高并對實施過程中的不可控因素進行不斷調整，剝離非作業(yè)層自身原因的風險。

　　2.6溝通子系統(tǒng)：

　　在控制過程與其他子系統(tǒng)和子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的關系及提高效率上發(fā)揮作用。溝通分為四部分：文件通知、會議制度、教育培訓、評比考核。以文件形式確定制度約束，以通知形式規(guī)范行為，建立了驗工計價會議制度，目標責任成本審核會議制度，成本分析會議制度三套制度。對班組的核算員進行培訓，工程隊培訓預算技術干部，對行政培訓財會知識，這樣就提供了成本管理的專業(yè)基礎，貫徹成本管理的水平得到大大的提高。

　　3、成本管理的具體內(nèi)容和控制方法

　　工程成本管理，是施工企業(yè)對在經(jīng)營活動中所發(fā)生的工程成本，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。成本管理的根本目的，在于組織和動員職工，在保證質量、安全的前提下，不斷改善經(jīng)營管理工作，挖掘降低成本的潛力，以最少的生產(chǎn)耗費，取得最好的經(jīng)濟效益。

　　3.1成本管理的具體內(nèi)容共六個環(huán)節(jié)：

　　成本預測，成本計劃，成本控制，成本核算，成本分析，成本考核。

　　3.2降低工程成本的五條基本途徑：

　　3.2.1提高勞動生產(chǎn)率，必須做到提高職工的科學技術水平和勞動熟練程度，提高機械設備利用率。內(nèi)昆鐵路施工進度較快，與機械化程度提高有較大的關系。

　　3.2.2在保證工程質量和安全的前提下，節(jié)約材料消耗，采取以下各種有效措施。（一）改善技術操作方法。（二）大力推廣節(jié)約材料和能源的先進經(jīng)驗。（三）采用代用材料和修舊利廢。比如以鋼代木，自制錨固劑等。（四）制定材料的消耗限額，并加強材料的采購、運輸、保管、發(fā)放、退庫等各個環(huán)節(jié)的管理工作，嚴格辦理領、退料及現(xiàn)場清底制度，保證材料消耗定額的執(zhí)行。

　　3.2.3節(jié)約施工管理費用，做到量入為出，精打細算，節(jié)約開支，實行指標分管，反對鋪張浪費，提高工作效率，壓縮編制，減少非生產(chǎn)人員，避免人浮于事的現(xiàn)象。

　　3.2.4保證工程質量，盡量避免返工損失。

　　3.2.5合理組織施工，正確選擇施工方案，提高經(jīng)營管理水平。

　　3.3成本管理有以下四個方面的任務：

　　3.3.1認真執(zhí)行財經(jīng)紀律和企業(yè)內(nèi)部財務管理的各項規(guī)定。

　　3.3.2做好成本預測，加強成本控制。在正式編制成本計劃之前，要認真做好成本預測工作，挖掘內(nèi)部潛力，采取有效措施，在施工過程中制定最優(yōu)方案，對成本開支進行預控，千方百計地節(jié)約施工耗費，不斷降低成本。

　　3.3.3正確、完整、及時地核算工程成本。正確，就是要采用合理的費用分配標準和科學的成本計算辦法，及時歸集和分配施工費用，正確計算出各項工程的實際成本；完整就是應計入當期成本或竣工工程的各項費用應當全部計入，不得遺漏或隨意亂搞預提和待攤；及時就是要在規(guī)定的期限內(nèi)計算出已完工程成本。如果成本核算不正確、不完整、提供的成本資料就不能如實反映工程成本的實際水平；成本核算不及時，就不能為經(jīng)濟管理及時提供信息。

　　3.3.4認真作好成本分析與考核工作，促進降低工程成本任務的完成。要結合機制的轉變，利用計算機技術和信息技術，建立科學、準確、及時的成本考核制度、考核辦法和成本考核體系。

　　為了完成工程成本管理四個方面的任務，還必須做好兩項工作：

　　3.3.4.1建立健全各部門及各單位的目標責任成本管理經(jīng)濟責任制，實行全員全過程的成本管理。

　　3.3.4.2加強成本管理的基礎工作：

　　3.3.4.2.1加強定額管理工作，企業(yè)要對各種物質的儲備和消耗、工時利用、設備利用、以及費用開支等根據(jù)企業(yè)已經(jīng)達到的水平，制定先進合理的內(nèi)部管理定額，并隨著施工技術的改進和管理水平的提高，定期進行修訂。

　　3.3.4.2.2建立健全原始記錄臺帳，企業(yè)應當根據(jù)施工管理和成本核算的需要，建立工時、材料消耗、物質收發(fā)和領退、設備利用、驗工臺賬、計價臺賬、質量等各種原始記錄臺帳。建立計算機信息系統(tǒng)的數(shù)學模型，規(guī)定原始憑證的統(tǒng)一名稱、格式和內(nèi)容，統(tǒng)一規(guī)定填制、審核、傳遞、整理和存檔的辦法，以便完整、準確、及時反映施工經(jīng)營活動情況。

　　3.3.4.2.3健全物質的計量、收發(fā)和盤點制度。工班、料庫應指定專人負責收方計量工作，確保準確可靠。材料、工具、周轉材料等物質的領用，有消耗定額的，要實行定額發(fā)料，無消耗定額的，要按照節(jié)約用料原則，合理發(fā)料。未用完材料，應及時辦理退庫手續(xù)。

　　3.3.4.2.4健全企業(yè)內(nèi)部的價格制度，根據(jù)內(nèi)部經(jīng)濟的核算和責任成本管理的需要，制定合理的內(nèi)部價格，以利于劃分經(jīng)濟責任，計算經(jīng)濟效果，做到責權利明確。

　　3.4成本控制的原則、內(nèi)容及控制的方法：

　　成本控制就是對實際發(fā)生的勞動耗費，嚴格控制在計劃成本范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，解決施工經(jīng)營過程中的損失浪費現(xiàn)象，隨時發(fā)現(xiàn)、總結和推廣施工經(jīng)營過程中節(jié)約勞動耗費的先進技術、先進方法以及先進的工作方法，揚長克短，使之最后達到計劃成本的目標。

　　3.4.1目標成本控制的原則：（一）經(jīng)濟性原則，成本控制的根本目的在于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化和職工收入的最大化。（二）全面性原則，即全員、全過程的控制。（三）責權利相結合的原則，是成本管理控制效果和激勵機制的具體體現(xiàn)。（四）歸口分級控制的原則，根據(jù)各施工單位和各級人員的責任和權限，將指標層層分解。

　　3.4.2目標責任成本控制的內(nèi)容：（一）成本控制的組織工作設計，組織機構的建立和成本控制制度的制定。（二）費用開支的控制工作，按照一定的原則的方法，制定出計劃、標準和限額。（三）加強工程責任成本的日常核算工作，堅持工班日核算，工程隊旬核算，公司指揮部月核算。

　　3.4.3目標責任成本的控制方法；制度控制起規(guī)范和約束作用，定額控制是起微觀控制作用，指標控制是起到了宏觀把握及形象目標作用。

　　3.4.3.1制度控制：通過各項制度，使施工的消耗和支出，按照預定的工料機定額和費用開支標準進行嚴格的控制，達到節(jié)約目標。如大堆料一車一單制，二、三項料紅線采購制，主材限額發(fā)料制，計價單細目制，成本審核分析制等制度。

　　3.4.3.2定額控制：主要由勞動定額，材料消耗定額，機械臺班定額及施工管理費定額進行控制。其中施工管理費定額，要根據(jù)實際情況進行資料收集，再具體測定。

　　3.4.3.3指標控制：常用的是兩個指標，第一、工程成本降低指標，以百分比計，即成本降低率。第二、費用節(jié)約指標，以數(shù)量計。主要是工、料、機、其他直接費、管理費計五項費用的節(jié)約量。

　　目標責任成本控制從縱向分有預算控制，決策過程控制，生產(chǎn)循環(huán)控制，資金管理控制，信息管理控制。這五項過程控制加上制度控制、定額控制、指標控制，組成了目標責任成本的業(yè)務控制體系?？刂葡到y(tǒng)的六大子系統(tǒng)（即溝通、協(xié)調、獎勵等），溶入業(yè)務控制體系中，發(fā)揮著控制的作用。

　　⒋實施目標責任成本控制時應注意的事項：

　　4.1目標責任成本的控制過程應該是建設性，創(chuàng)新性的過程，而不是懲罰性的過程。目的就是通過實施管理控制來幫助全體職工實現(xiàn)企業(yè)的目標和任務，而實現(xiàn)企業(yè)目標和任務正是企業(yè)職工的責任。因此，目標責任成本控制的標準應該具有挑戰(zhàn)性而同時又切實可行，經(jīng)過努力是可以達得到的。否則，過高會嚴重挫傷職工的積極性，過低職工高興企業(yè)虧，將是一條衰亡之路。

　　4.2目標責任成本應盡可能制定得可以衡量，比較具體可以考核。如果不能衡量差異，就不能界定結果的好壞，使控制過程難以操作。抓好責任成本、計劃成本、實際成本各項費用的預算及實際費用歸集，找出差異，加以控制。其實，對實際的績效和目標預期結果相比較，對下一期的控制是有用的，但對當期的控制績效僅是總結，歸納出優(yōu)缺點。

　　4.3要放棄過去“疑人不用，用人不疑”的舊用人觀、領導觀，過于依賴人的素質，不是靠制度靠機制。沒有系統(tǒng)健全的制度，就會失去“亡羊補牢”的機會，就會陷入“小洞不補，大洞吃苦”的惡性循環(huán)。同時控制制度的內(nèi)核應是子系統(tǒng)之間數(shù)學規(guī)律關聯(lián)，具有多米諾骨牌效應。因此責任成本控制要做到制度嚴明，目標明確，標準具體，差異清楚，控制點清晰。

　　4.4控制應著重于目標和行動的主要結果，抓住關鍵點，而且數(shù)目不宜太多，以有利于控制。根據(jù)各層次的責任大小，剝離不由該層次承擔的風險及不可控因素，減少不必要的干擾因素。將目標責任成本實施主體放入不受外界因素波動的環(huán)境中運作。

　　4.5對目標責任成本控制的偏差，應建立起一個可以允許的偏差范圍，以有利于實際工作中的操作和控制。建立了的方式按照實際情況可以采用量、本、利分析法，兩點法，最小二乘法，專業(yè)人員討論預測法進行預測，再加上實際運作的結果，綜合測定。根據(jù)偏差，確定每一位職工的糾偏責任，建立早期的警告預示器，才能有助于控制的預期效果。