當(dāng)今，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已成為中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。民營(yíng)企業(yè)的高速發(fā)展，為中國(guó)大陸改革開放以來國(guó)民經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展發(fā)揮了不可估量的作用。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)不僅為中國(guó)特色社會(huì)主義建設(shè)創(chuàng)造了巨大的財(cái)富，同時(shí)，也為中國(guó)乃至當(dāng)今人類社會(huì)解決了大量的勞動(dòng)力就業(yè)問題。因此，從某種意義上說：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的興衰，不僅關(guān)系到中國(guó)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展，也關(guān)系到人類社會(huì)的穩(wěn)定。因此，中國(guó)政府近幾年來愈來愈重視民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，相繼陸續(xù)出臺(tái)了一些扶持民營(yíng)及中小企業(yè)的法規(guī)和優(yōu)惠政策，為民營(yíng)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。但，中小民營(yíng)企業(yè)高速發(fā)展的背后，還存在著一些必須引起我們高度重視或需要研究解決的、帶有顯著中小民營(yíng)企業(yè)文化特點(diǎn)的內(nèi)部管理問題。

　　一、“老板文化”決定企業(yè)內(nèi)部管理模式

    老板是整個(gè)企業(yè)命運(yùn)的主宰者。老板個(gè)人的命運(yùn)代表著整個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，老板的成敗直接決定企業(yè)的興衰。這是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)沒有走向“股份制”轉(zhuǎn)型前普遍存在的現(xiàn)象或企業(yè)文化特點(diǎn)。甚至于個(gè)別已通過改制上市的中小企業(yè)（其前身為民營(yíng)企業(yè)）也都還或多或少的存在著這樣的現(xiàn)象和特點(diǎn)?！袄习逦幕爆F(xiàn)象的存在，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)獲得“百花爭(zhēng)艷”的成功“秘笈”，也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均“壽命”奇短的 “根源”所在。

　　由于中小民營(yíng)企業(yè)（相對(duì)于國(guó)有企業(yè)和股份制企業(yè)）特有的屬性、成長(zhǎng)歷程或發(fā)展環(huán)境，把老板的個(gè)人命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊緊的捆綁在一起。許多民營(yíng)企業(yè)的文化特色、管理理念、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和發(fā)展方向，實(shí)際上可以說是老板個(gè)人思想和能力的具體表現(xiàn)。老板個(gè)人的思想和行動(dòng)，對(duì)企業(yè)的興衰與成敗產(chǎn)生直接的影響。

　　在眾多的中小民營(yíng)企業(yè)，我們都可以清楚地看到，她的發(fā)展歷史始終如一的留有“老板”的“影子”。這種“影子”是老板個(gè)人的歷史業(yè)績(jī)和輝煌成就的展現(xiàn)。在一定的歷史時(shí)期內(nèi)，老板個(gè)人的歷史造就了企業(yè)的成長(zhǎng)史，形成了民營(yíng)企業(yè)中存在和共有的（或特有的）“老板文化”。而“老板文化”進(jìn)而演變成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中時(shí)刻表現(xiàn)出來的，或無處不在的、具有老板個(gè)人特質(zhì)的“影子文化”。這種“影子文化”，對(duì)企業(yè)制度化建設(shè)和日常經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生了重大和直接的影響。

　　不可否論，“老板文化”作為中小民營(yíng)企業(yè)獨(dú)具特點(diǎn)的“低成本運(yùn)作”的運(yùn)作模式，在其創(chuàng)業(yè)史上發(fā)揮了不可估量的作用和影響。但要使企業(yè)百年長(zhǎng)青，這種相對(duì)落后的“老板文化”（或“影子文化”）最終一定要被先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)文化和制度所取代。而要真正推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度和現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)，促成企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，筆者認(rèn)為：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，中小民營(yíng)企業(yè)的老板們，必須特別注意及時(shí)抓好企業(yè)內(nèi)部的組織管理，學(xué)習(xí)和創(chuàng)造先進(jìn)的企業(yè)文化，來代替相對(duì)落后的“老板文化”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到具有一定規(guī)模時(shí)，應(yīng)當(dāng)適時(shí)地在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行一次較為徹底的變革，繼而使企業(yè)制度化建設(shè)和“人才標(biāo)準(zhǔn)”真正上升到一個(gè)新的高度，以便于不斷適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的需要。

　　實(shí)事上，近幾年來，絕大多數(shù)的中小民企老板，已愈來愈注重企業(yè)的組織管理和制度化建設(shè)，有的甚至在這方面還作了較大的投資，這可以說是民營(yíng)企業(yè)走向進(jìn)步和更大成就的一個(gè)新的拐點(diǎn)。但我們必須正視多數(shù)企業(yè)都有不太理想的現(xiàn)實(shí)結(jié)果。

　　中小民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)代化管理制度的建立與執(zhí)行，其效果不佳的原因，主要有以下幾點(diǎn)：

　　一是在企業(yè)制度化建設(shè)中，企業(yè)人力資源管理部門始終擺托不了“老板文化”的束縛，始終或多或少的會(huì)考慮到老板個(gè)人的喜好——即：“老板”贊成什么？反對(duì)什么？而忽視了整個(gè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)發(fā)展需要什么，有的甚至于把老板說的話直接當(dāng)成制度來執(zhí)行。

　　二是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策上，企業(yè)內(nèi)部管理制度或管理層對(duì)“老板”個(gè)人缺乏制約，任何事情基本上都是老板個(gè)人說了算。制度和流程對(duì)他人來說，是必須遵守的“天條”，而對(duì)老板來說，形同廢紙一張。

　　三是因?yàn)槔习鍌€(gè)人威信太高，管理層不敢表達(dá)與老板不同的意見，或者說了不同意見，也不會(huì)被采納；

　　四是老板個(gè)人始終覺得自己的同事或下屬不如自己，遇事總是習(xí)慣于獨(dú)立思考或個(gè)人決策，或者寧愿尋求對(duì)自己公司不太熟悉的咨詢公司拿主意，也不愿在企業(yè)內(nèi)部的同事間“不恥下問”。這類老板往往往往特別愛“面子”，習(xí)慣于聽別人講“好話”，總認(rèn)為自己比所有的下屬都“高明”。由于這類老板表現(xiàn)出來的徹頭徹尾的個(gè)人英雄主義，使團(tuán)隊(duì)和集體的智慧很難得到正常的發(fā)揮；

　　五是在“老板文化”的影響下，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期存在的問題，部分企業(yè)老板和管理層總是希望依靠從某個(gè)企業(yè)照搬或抄襲的制度、流程和方法，能夠使企業(yè)管理在一夜之間就立竿見影或一步登天。因?yàn)橛辛诉@種想法，企業(yè)往往不注重自己現(xiàn)有的人才資源，不注重依靠企業(yè)內(nèi)部人才對(duì)企業(yè)做長(zhǎng)期、持續(xù)的改善，或者寄希望于某個(gè)或幾個(gè)社會(huì)上的咨詢公司的幫助，今天張三、明天李四，“朝三暮四”的聘請(qǐng)那些所謂的“專家”輪番來給企業(yè)做診斷，或者干脆要求管理咨詢公司進(jìn)駐到企業(yè)，直接領(lǐng)導(dǎo)或參與企業(yè)的制度化建設(shè)，夢(mèng)想寄希望于管理咨詢公司在很短的時(shí)間內(nèi)，幫助自己的公司達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)的管理水平。殊不知，當(dāng)今社會(huì)，管理咨詢公司多如“牛毛”，能夠真正堪稱“專家”或“企業(yè)家”的咨詢?nèi)藛T又有幾個(gè)？——多數(shù)的咨詢?nèi)藛T可能連企業(yè)高管的親身經(jīng)歷都沒有，又從哪里學(xué)得“救世主”的通天本領(lǐng)？所謂“老師出高徒”，當(dāng)這類既非“專家”，又非“企業(yè)家”的人員來到我們公司進(jìn)行講座時(shí)，可能他們的高談闊論除了對(duì)我們的民企“老板”們有點(diǎn)“空談?wù)`國(guó)”外，企業(yè)基本上從中得不到什么有價(jià)值的東西。

　　二、 人才“缺失”，是中小民營(yíng)企業(yè)普遍存在的問題

    筆者曾經(jīng)撰文指出：“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。是人與人之間力量和智慧的抗衡”。在企業(yè)“三大要素”中，“人”，這種企業(yè)資本中唯一具有“多重資源”特性的“特殊復(fù)合體”，時(shí)刻左右或影響著企業(yè)內(nèi)部處于“從屬資源關(guān)系”的“財(cái)”和“物”的興衰與成敗。在民營(yíng)企業(yè)制度化建設(shè)普遍還未真正建立起來或者得到真正重視與執(zhí)行的前提下，請(qǐng)什么樣的人？和執(zhí)行什么樣的“人才方針”或“人才標(biāo)準(zhǔn)”？往往都是根據(jù)“老板”個(gè)人的喜好或者根據(jù)某個(gè)上級(jí)個(gè)人的喜好來決定的。這種根據(jù)“老板”或上級(jí)的個(gè)人喜好請(qǐng)進(jìn)的“人才”，在關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的重大決策等問題上，他們的思維方式、判斷能力和管理方法，就很難實(shí)現(xiàn)“超越”和“創(chuàng)新”。沒有“創(chuàng)新”，就不可能實(shí)現(xiàn)“超越”；沒有超越，就沒有“卓越”，這是一種辯正關(guān)系。我們的耳邊經(jīng)常會(huì)聽到有人說：“這件事過去一直就是這樣辦的，你怎么一來就變了”？如果我們死守著一成不變的管理方式，論資排輩或任人唯親的用人方針，和千篇一律經(jīng)營(yíng)方法，企業(yè)內(nèi)部就不會(huì)有活力。沒有活力，哪來的“生命力”？試想，一個(gè)沒有生機(jī)的企業(yè)，能夠留得住人才嗎？能不造成人才的“缺失”嗎？

　　我們經(jīng)常可以見到一些民企老板們，因?yàn)槠髽I(yè)缺少人才，對(duì)“人才”引進(jìn)表現(xiàn)出“求賢若渴”的形象，但也不難發(fā)現(xiàn)，很多的民企老板都沒有將“人才”用好。在用人問題上，部分的老板始終擺托不了“親人”、“熟人”甚至“情人”圈子的束縛，而造成了人才的流失或缺失。筆者認(rèn)為，民企老板們不是不重視人才，而是在很多時(shí)候，只重“招人”，不重視“用人”，或者只重“用人”而無視“攻心”。企業(yè)內(nèi)部缺乏真正的人才激勵(lì)機(jī)制，和“公開、公平、公正”的人才內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。因此，民企老板要改變?nèi)瞬拧叭笔А眴栴}，關(guān)鍵還是要從身邊的“人”著手。在保證“留的住”身邊“人才”的前提下，認(rèn)真做好人才“請(qǐng)的進(jìn)”的工作，在請(qǐng)進(jìn)企業(yè)真正所需要的人才時(shí)，要花氣力完成“用的好”這個(gè)功課。有時(shí)候，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，在人才問題上，很多企業(yè)“請(qǐng)的進(jìn)”，最終卻沒有“留的住”；有的留住了，最終卻沒有“用的好”。用不好人才，等于是沒有人才，其結(jié)果必然會(huì)導(dǎo)致不是企業(yè)管理層或者董事會(huì)普遍感到引進(jìn)的人才沒有達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，就是“人才”方面有想法。因此，筆者認(rèn)為，在企業(yè)人才問題上，如果我們做好了“請(qǐng)的進(jìn)、留的住、用的好”這個(gè)文章，困擾我們中小民企人才缺失的問題，就不難得到解決。

　　為什么我們總是做不好人才管理“九字方針”這個(gè)文章呢？筆者認(rèn)為，關(guān)鍵是沒有解決好如下幾個(gè)問題：

　　一是對(duì)人的“才”與“德”的衡量存在誤區(qū)。中國(guó)人經(jīng)歷了幾千年封建傳統(tǒng)文化和觀念的束縛，“無才便是德”，曾誤導(dǎo)了中國(guó)教育幾千年。中國(guó)人在評(píng)價(jià)一個(gè)人的價(jià)值時(shí)，往往會(huì)把一個(gè)人的“德行”作為肯定或否定的首要標(biāo)準(zhǔn)。在這種傳統(tǒng)文化理念的影響下，“先做人，后做事”幾乎成了中國(guó)當(dāng)代“企業(yè)家”乃至全社會(huì)人們的共識(shí)。但，筆者認(rèn)為，在險(xiǎn)象環(huán)生、瞬息萬變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，人的“德行”固然重要，但“才華”更為重要。試想，如果大家都只注重“德行”的修煉，而忽視“才華”的積累與發(fā)揮，我們靠什么參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)或國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)？企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展又將從何而來？難道我們現(xiàn)代企業(yè)所建立的“人才標(biāo)準(zhǔn)”和“用人方針”還不及“三國(guó)時(shí)代”劉備嗎？

　　二是企業(yè)的“用人方針”存在問題。由于中國(guó)“職業(yè)經(jīng)理人”市場(chǎng)和誠(chéng)信社會(huì)的建立還不夠成熟，法制社會(huì)還處于一個(gè)逐步完善的階段，很多的老板仍然習(xí)慣于在企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，用“親人”，用“熟人”；認(rèn)為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”。而不依靠用制度和流程做監(jiān)控。有的“老板”甚至認(rèn)為制度和流程的執(zhí)行太麻煩，成本太高，不如直接用人去“把關(guān)”來得“簡(jiǎn)單”和“快捷”。在工作的分配上，關(guān)鍵崗位往往由“親人”、“熟人”來把持，而不管他們（或她們）是否做得最好，反正認(rèn)為只要“靠得住”就行。而對(duì)其他人，“老板”們始終有點(diǎn)“放不開”或者持一種觀望和懷疑的態(tài)度，哪怕他們身居要職，但在日常工作中，還是會(huì)“留一手”、或者“放碗不放筷”。哪怕你是“千里馬”，只要是屬于“非親非故”，韁繩就必須握在“老板”自己手里。結(jié)果使外來“人才”感到其個(gè)人尊嚴(yán)不能得到充分尊重，能力不能得到充分發(fā)揮，價(jià)值不能得到真正認(rèn)可和實(shí)現(xiàn)，而“身在曹營(yíng)心在漢”，或者忍痛割愛離開企業(yè)。

　　三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理跟不上企業(yè)未來發(fā)展的需要

    多數(shù)的中小民營(yíng)企業(yè)，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)初期的“低成本運(yùn)作”，以及長(zhǎng)期以來受到“老板文化”和企業(yè)“用人方針”的影響，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，其財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀都會(huì)出現(xiàn)一種“短板現(xiàn)象”。而要改變這種局面，企業(yè)往往要補(bǔ)付很大的成本，和花費(fèi)很大的氣力。有的雖然花了成本，費(fèi)了氣力，但收效甚微。出現(xiàn)這種狀況的原因，主要有如下幾點(diǎn)：

　　一是過去的財(cái)務(wù)收支業(yè)務(wù)和會(huì)計(jì)核算存在著“不合法”。據(jù)筆者所知，相當(dāng)數(shù)量的中小民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，其財(cái)務(wù)收支活動(dòng)都存在著一些不合法的成分?！靶〗饚?kù)”、“兩套賬”成了這些企業(yè)參與不公平市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和獲得“第一桶金”的法寶。有的企業(yè)雖然成立了專門的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，配備了專業(yè)會(huì)計(jì)人員，但他們（或她們）在企業(yè)管理中所發(fā)揮的作用甚微，財(cái)務(wù)工作基本上只限于會(huì)計(jì)計(jì)算而不是會(huì)計(jì)核算，因?yàn)樨?cái)務(wù)務(wù)人員的日常工作中沒有涉及到對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的審核部分。只有會(huì)計(jì)計(jì)算，沒有會(huì)計(jì)核算，哪談得上什么財(cái)務(wù)管理？更何況有部分企業(yè)還是請(qǐng)人代賬了事。由于財(cái)務(wù)管理上的不合規(guī)，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)收支業(yè)務(wù)上存在的不合法。因此，就有了社會(huì)上引起廣泛爭(zhēng)議的“民營(yíng)企業(yè)原罪”之說。而要化解或消除這些“原罪”，我們的民企往往要補(bǔ)付很大的成本，當(dāng)需要補(bǔ)付的成本超過企業(yè)現(xiàn)有支付的能力時(shí)，部分的企業(yè)在財(cái)務(wù)管理與核算上，可能會(huì)選擇“按過去的方針辦”，仍然沿襲過去非法的路徑繼續(xù)走下去。

　　二是不能按照財(cái)務(wù)制度和規(guī)則辦事。由于財(cái)務(wù)制度的不健全，或者根本就沒有財(cái)務(wù)制度可執(zhí)行，或者有制度也不執(zhí)行或難執(zhí)行，遇到問題均按“老板”或者“領(lǐng)導(dǎo)”批示或意見辦理，財(cái)務(wù)人員在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中沒有“話語權(quán)”。這樣的企業(yè)往往因?yàn)閮?nèi)部缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制，在歷史上留下了很多積重難返的財(cái)務(wù)隱患。

　　三是財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求。如果說民營(yíng)企業(yè)所有歷史財(cái)務(wù)問題，都是“老板”或“領(lǐng)導(dǎo)”不予以重視和支持不夠的結(jié)果，這種認(rèn)識(shí)是偏激和錯(cuò)誤的。其中有部分問題，可以說完全是財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展造成的，這種現(xiàn)象在高速發(fā)展的中小民營(yíng)企業(yè)中表現(xiàn)得尤其明顯。

　　四是企業(yè)“老板”在財(cái)務(wù)管理不能放手讓專業(yè)人員做事情。部分老板對(duì)任何事情都希望自己和自己的“親人”親歷親為。認(rèn)為只在這樣心里才感到踏實(shí)?；蛘吡?xí)慣于“行政理財(cái)”，而非“專業(yè)理財(cái)”。這樣，就必然造成專業(yè)人員在企業(yè)管理中不能發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)而感到無所適從?，F(xiàn)實(shí)中，我們常見到一些公司高薪聘請(qǐng)了財(cái)務(wù)咨詢公司和財(cái)務(wù)管理人員到企業(yè)工作，但卻“猶抱琵琶半遮面”，不肯將企業(yè)底細(xì)攤牌，不能放手讓別人去做工作，其結(jié)果可想而知。

　　綜上所述，筆者認(rèn)為：中小民營(yíng)企業(yè)真正要改變困擾企業(yè)發(fā)展步伐的“老板文化”、“人才缺失”和與企業(yè)高速發(fā)展不相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，就必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，倡導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)文化，讓企業(yè)的“所有權(quán)”和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)在現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代企業(yè)文化的形成中，得到有效的分離。而這些工作的開展，在企業(yè)制度化建設(shè)初期，和“老板文化”仍占企業(yè)主導(dǎo)地位的前提下，不能盲目地依靠別人。所謂“解鈴還需系鈴人”，真正能夠促使中小民營(yíng)企業(yè)走向現(xiàn)代化管理之路的關(guān)鍵人物，只能是“老板”們自己。