目前在企業(yè)的采購管理中最常見問題主要有以下幾種：

　　*沒有明確的采購策略，例如缺乏對采購需求分析，對供應(yīng)商的培養(yǎng)等；

　　*沒有注重長期供應(yīng)商關(guān)系管理，例如從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，從一味壓價(jià)向建立互贏和激勵機(jī)制轉(zhuǎn)變；

　　*沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮，例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分，新產(chǎn)品的開發(fā)和改善應(yīng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商保持自始至終的合作；

　　*集團(tuán)企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的最大化，例如貨源的整體布局與配送、生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)的最優(yōu)化配置；

　　*缺乏有效的工具和信息平臺進(jìn)行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策。

　　什么是戰(zhàn)略采購？

　　戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程，不是以最低采購價(jià)格獲得當(dāng)前所需原料的簡單交易。戰(zhàn)略采購充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢，以降低整體供應(yīng)鏈成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，從原料描述直至付款的全程管理。包括以下幾個重要原則：

　　1.總體擁有成本考慮——戰(zhàn)略采購的基本出發(fā)點(diǎn)

　　成本最優(yōu)往往被許多企業(yè)誤解為價(jià)格最低，這是錯誤的。采購的決策影響著后續(xù)的原料運(yùn)輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換，乃至長期產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，必須對整個采購流程中所設(shè)計(jì)的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行評估，例如，由于特定采購原料或設(shè)備帶來的配套原料和設(shè)備的獲取、安裝、維護(hù)、運(yùn)作和清理成本等。在進(jìn)行總體成本評估時，不妨嘗試先用以下這個簡化的方法考慮：總體擁有成本＝價(jià)格＋使用成本＋管理成本。

　　2.建立堅(jiān)實(shí)談判基礎(chǔ)——事實(shí)和數(shù)據(jù)信息

　　談判不是一味壓價(jià)，而是基于對市場和自身的充分了解和長遠(yuǎn)預(yù)期的協(xié)商?？傮w成本分析、供應(yīng)商評估、市場評估等為談判提供了有力的事實(shí)和數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)認(rèn)識自身的議價(jià)優(yōu)勢，從而掌握整個談判的進(jìn)程和主動權(quán)。

　　3.戰(zhàn)略合作關(guān)系——互贏

　　互贏理念在戰(zhàn)略采購中也是不可或缺的因素。許多先進(jìn)的國際企業(yè)都建立了供應(yīng)商評估、激勵機(jī)制，與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，確立互贏的合作基準(zhǔn)。例如幫助供應(yīng)商優(yōu)化運(yùn)輸計(jì)劃，承諾最低采購量和價(jià)格保護(hù)等。

　　4.權(quán)力制衡

　　企業(yè)和供應(yīng)商都有其議價(jià)優(yōu)勢，如果對供應(yīng)商所處的行業(yè)、供應(yīng)商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)作、競爭優(yōu)勢、能力等有充分的認(rèn)識，就可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會改善其目前的權(quán)力制衡地位。越來越多的企業(yè)在關(guān)注自己所在行業(yè)的發(fā)展同時，開始關(guān)注延伸供應(yīng)鏈上相關(guān)行業(yè)的前景，考慮如何利用供應(yīng)商的技能來增強(qiáng)自己的市場競爭力。

　　戰(zhàn)略采購的主要方式

　　1.集中采購

　　通過采購量的集中來提高議價(jià)能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。許多國內(nèi)企業(yè)紛紛建立集中采購部門或貨源事業(yè)部，對集團(tuán)的生產(chǎn)性原料或非生產(chǎn)性物品進(jìn)行集中采購規(guī)劃和管理，一定程度上減少了采購物品的差異性，提高了采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)的難度，增加了后期調(diào)配的難度。對于地區(qū)采購物品差異性較大的企業(yè)來說適用性較小。

　　2.擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)

　　通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍，引入更多的競爭，降低采購成本?？鐕髽I(yè)紛紛涉足中國，將中國作為原料采購中心和制造中心，就是一個例證。但對于某些核心生產(chǎn)和服務(wù)機(jī)構(gòu)的原料/產(chǎn)品企業(yè)來說，往往會與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立長久關(guān)系，在保護(hù)核心技術(shù)的專有性的同時，也便于共同進(jìn)行新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)和改良。

　　3.優(yōu)化采購流程和方式

　　在將“采購量”和“供應(yīng)商”數(shù)量這兩個硬的客觀影響采購成本因素進(jìn)行優(yōu)化之后，進(jìn)一步成本降低空間轉(zhuǎn)向軟的管理優(yōu)化方面。

　　例如：通過招投標(biāo)方式引入競爭，充分發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商之間的博弈機(jī)制，科學(xué)公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過電子化采購方式降低采購處理費(fèi)用；通過科學(xué)的經(jīng)濟(jì)批量計(jì)算合理安排采購頻率和批量降低采購費(fèi)用和倉儲直接和間接成本；以及對供應(yīng)商提供的服務(wù)和原料進(jìn)行有選擇的購買。

　　事實(shí)上供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是有價(jià)格的，以直接或間接形式包含在價(jià)格中，所以企業(yè)可以將其細(xì)分，選擇所需的原料及配套服務(wù)，以降低整體采購成本。

　　4.原料/產(chǎn)品/服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化

　　在產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)階段就充分考慮未來采購、制造、儲運(yùn)等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，提高原料、工藝和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體供應(yīng)鏈優(yōu)化的充分體現(xiàn)，但技術(shù)可行性往往是一大障礙。