企業(yè)的投資戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略在投資管理方面的分戰(zhàn)略。它決定企業(yè)資金的合理分配和有效利用，并具體規(guī)定企業(yè)資金投入的方向、重點以及投入資金的多少。

　　顯然，企業(yè)的投資戰(zhàn)略作為企業(yè)的分戰(zhàn)略，應(yīng)該在發(fā)展方向、目標(biāo)水平及主要對策等方面與總體戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)一致，并保證總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因為，企業(yè)的投資戰(zhàn)略制定的依據(jù)是企業(yè)的總體戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略只能是在企業(yè)總體戰(zhàn)略所給定的框架內(nèi)進(jìn)行企業(yè)投資方面的謀劃，包括投資方向、投資重點、投入資金的來源與使用、投資的具體方案管理等方面的內(nèi)容。而且企業(yè)投資戰(zhàn)略也是總體戰(zhàn)略在投資管理方面的具體分解和落實。事實上，企業(yè)的投資戰(zhàn)略還受到企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略等方面具體戰(zhàn)略的制約和影響。

　　如果投資戰(zhàn)略不能與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致，就會出現(xiàn)重大的投資失誤，影響企業(yè)的發(fā)展，嚴(yán)重的甚至使企業(yè)破產(chǎn)。以某集團(tuán)公司為例，在“八五”期間，企業(yè)的投資戰(zhàn)略偏離了企業(yè)的總體發(fā)展方案，急功近利，結(jié)果投資方向多為與企業(yè)急需發(fā)展的主業(yè)無關(guān)的其它產(chǎn)業(yè)，不僅難以實現(xiàn)規(guī)模效益，而且由于投資過于分散，投資的效果也不好。而企業(yè)急需發(fā)展的主業(yè)，卻因為資金不足，技術(shù)改造遲遲不能執(zhí)行，產(chǎn)品技術(shù)含量低，規(guī)模上不去，市場份額不斷縮小，錯失發(fā)展良機(jī)。因而在“九五”期間，企業(yè)背上沉重的包袱，舉步維艱。

　　由于投資戰(zhàn)略是進(jìn)行投資管理的重要基礎(chǔ)，因此加強(qiáng)投資管理就需要科學(xué)合理地制定投資戰(zhàn)略。而投資戰(zhàn)略的制定又是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進(jìn)行的?？梢哉f，只有在準(zhǔn)確分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，科學(xué)制定總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，才能合理制定企業(yè)的投資戰(zhàn)略，才能真正管理好企業(yè)的投資工作。

　　企業(yè)的投資戰(zhàn)略管理

　　企業(yè)的投資管理工作主要是圍繞投資戰(zhàn)略進(jìn)行，而投資戰(zhàn)略又要緊密圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在進(jìn)行投資管理的時候，隨時需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略部署，對投資項目進(jìn)行監(jiān)管，以保證企業(yè)的人力、財力、物力等資源集中到企業(yè)急需發(fā)展的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)上去。

　　在進(jìn)行投資戰(zhàn)略管理的時候，主要依據(jù)的對象就是企業(yè)的投資戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生了變化，企業(yè)的投資戰(zhàn)略就需要隨之調(diào)整，具體的投資業(yè)務(wù)也就需要隨之變化。如投資方向、投資重點、投資金額等等。投資戰(zhàn)略管理的實質(zhì)就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不斷對企業(yè)投資業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。

　　實證分析

　?。ㄒ唬┢髽I(yè)基本情況

　　某集團(tuán)公司是由一個地方小企業(yè)發(fā)展而來，在企業(yè)發(fā)展中，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的集權(quán)傾向明顯。通常投資決策由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層作出，較少通過職能部門參與。1994年集團(tuán)有下屬法人企業(yè)300多家。但是在進(jìn)行投資多元化的時候，由于對投資對象缺乏足夠的了解，缺少科學(xué)的可行性研究，加上政府行為的干預(yù)，造成大量的不良資產(chǎn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困難。由于投資分散，在主業(yè)上的投資急劇下降，造成技術(shù)投入嚴(yán)重不足，多年沒有新的技改項目，主業(yè)競爭力下降，發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。以后逐步開始進(jìn)行調(diào)整，收縮產(chǎn)業(yè)，使投資集中到主業(yè)上來。1996年有60家，2000年壓縮為不到10家，現(xiàn)在主要集中在主業(yè)上。

　　集團(tuán)公司的法律地位和權(quán)利為：集團(tuán)公司作為授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)投資主體，行使國有資產(chǎn)所有者職能，依法對授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)進(jìn)行價值形態(tài)的經(jīng)營與管理，對所持股企業(yè)享有資產(chǎn)收益，重大決策、選擇管理者和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等權(quán)利。集團(tuán)公司作為母公司，不直接參與下屬子公司具體生產(chǎn)經(jīng)營活動、根據(jù)《公司法》，母公司委派董事或委派股權(quán)代表進(jìn)入子公司董事會，參與決策，進(jìn)行調(diào)控，并以集團(tuán)章程和制度的形式對各子公司的經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督。

　　集團(tuán)子公司的權(quán)利與義務(wù)為：集團(tuán)公司下屬的子公司享有獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，依法自主經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧，對經(jīng)管的法人財產(chǎn)負(fù)保值增值責(zé)任。對集團(tuán)公司現(xiàn)有存量資產(chǎn)，按專業(yè)化和市場化原則進(jìn)行重組，組建股份公司。

　　根據(jù)決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)相互獨立、相互制衡和權(quán)責(zé)明確的原則，建立集團(tuán)母公司和子公司的法人治理結(jié)構(gòu)或管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司是國有獨資公司，依照《公司法》由董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層組成其法人治理結(jié)構(gòu)，不設(shè)股東會。董事會是國有資產(chǎn)授權(quán)的代表，是公司的決策機(jī)構(gòu)，并按授權(quán)行使股東會的部分職能。董事會下設(shè)決策支持機(jī)構(gòu)（戰(zhàn)略管理委員會和投資委員會）和日常辦事機(jī)構(gòu)（秘書室）。決策支持機(jī)構(gòu)主要職責(zé)是根據(jù)董事會的要求，對董事會決策的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資方向和項目、財務(wù)預(yù)算等問題進(jìn)行事前審議并提出方案和意見，以備董事會決策。

　?。ǘ┢髽I(yè)總體戰(zhàn)略

　?。?）戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。按照社會主義主市場經(jīng)濟(jì)模式及現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，以資本經(jīng)營為核心，依靠科技進(jìn)步，積極推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，加大結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，爭取把集團(tuán)公司建設(shè)成為“中國，世界著名”的國際化的特大型企業(yè)集團(tuán)。

　?。?）戰(zhàn)略目標(biāo)。計劃到2005年，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)爭取比“九五”期間翻一番，集團(tuán)在全國百強(qiáng)企業(yè)中的排位躍居前列，企業(yè)的整體素質(zhì)得到全面提高，實現(xiàn)國際化經(jīng)營，成為世界著名的大公司、大財團(tuán)，步入世界大公司行列。

　?。?）戰(zhàn)略重點。為了確保上述戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，集團(tuán)在今后的發(fā)展中將突出三個戰(zhàn)略重點，即資本運營戰(zhàn)略、科技進(jìn)步戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。

　?。ㄈ┢髽I(yè)投資戰(zhàn)略

　　集團(tuán)圍繞形成和加強(qiáng)焊接材料、輸變電設(shè)備、電子及金剛石、機(jī)電產(chǎn)品等四大支柱產(chǎn)業(yè)的需要，加大設(shè)備更新和技術(shù)改造的力度，對現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備更新改造達(dá)到1／4以上，集團(tuán)公司技改投入不少于10億元，集團(tuán)各成員企業(yè)的技改投入原則上不得少于固定資產(chǎn)原值的1／3，同時要加強(qiáng)重點技改項目的管理，確保集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。技改項目的預(yù)算總額為18.871億元，資金的來源如下：企業(yè)利潤及折舊4.871億元；銀行貸款8億元；債券和股票3億元；引進(jìn)外資3億元。

　?。ㄋ模┢髽I(yè)投資管理

　　集團(tuán)公司投資管理體制是以集團(tuán)公司為母公司而投資形成的全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)為子公司的母子型投資管理體系。

　?。?）集團(tuán)計劃投資部負(fù)責(zé)核心企業(yè)的投資管理工作，各子系公司設(shè)立專管或兼管投資的管理部門。

　?。?）投資形式可以用固定資產(chǎn)、存貨、非專利技術(shù)、土地使用權(quán)、商譽(yù)、資金投資，也可以用產(chǎn)權(quán)換產(chǎn)權(quán)的形式進(jìn)行投資。

　?。?）在集團(tuán)內(nèi)部實行計劃管理。集團(tuán)各投資單位及時將投資方案報送集團(tuán)計劃投資部立項。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)國家政策、集團(tuán)發(fā)展方針，對該投資項目進(jìn)行綜合平衡、協(xié)調(diào)和決策。計劃投資部根據(jù)集團(tuán)發(fā)展計劃下達(dá)年度投資方向和項目的框架。

　?。?）集團(tuán)內(nèi)的各投資企業(yè)和投資機(jī)構(gòu)對規(guī)劃投資的項目，先作好可行性調(diào)查研究，寫出可行性研究報告報送集團(tuán)計劃投資部，并聯(lián)合組織經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等有關(guān)部門和專家進(jìn)行項目論證和風(fēng)險評估。

　?。?）投資可行性研究報告包括下列內(nèi)容：投資單位概況及其經(jīng)營狀況；投資環(huán)境是否優(yōu)良，主要包括：投資地區(qū)政策法規(guī)是否有利；市場環(huán)境是否能有利于投資，如資源條件、交通運輸、產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品是否有競爭優(yōu)勢等；開發(fā)的產(chǎn)品或提供的勞務(wù)是否能占領(lǐng)市場，其開發(fā)潛力如何；工藝及工程的基本設(shè)計方案；投資收益預(yù)測及風(fēng)險分析；投資數(shù)額及形式（固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、貨幣資金）；組織機(jī)構(gòu)及勞務(wù)安排。

　?。?）各部門參與項目論證，除對上述投資條件進(jìn)行充分論證外，還應(yīng)對投資的資金來源進(jìn)行平衡，在資金有限的情況下應(yīng)擇優(yōu)投資。參與項目論證會的人員在結(jié)論書上簽字。

　?。?）對于可行性項目的審批權(quán)限：集團(tuán)對外的投資項目，由集團(tuán)董事會批準(zhǔn)；集團(tuán)全資子公司的可行性項目，50萬元以上由集團(tuán)公司董事會批準(zhǔn)，50萬元以下的由子公司董事會（不設(shè)董事會的由企業(yè)法人代表）批準(zhǔn)；集團(tuán)控股子公司的可行性項目投資，原則上都由公司自行按程序?qū)徟?，但集團(tuán)委派的產(chǎn)權(quán)代表或經(jīng)營者在決策時，超過50萬元以上的項目，要向集團(tuán)公司董事會請示，經(jīng)同意后，方能表示贊同意見；集團(tuán)公司參股子公司的可行性項目投資，由子企業(yè)自行按程序?qū)徟?，但集團(tuán)委派的產(chǎn)權(quán)代表在行使決策權(quán)時，要以保證集團(tuán)投資的安全性為原則。

　?。?）資金投出后30天內(nèi)，投資管理部門負(fù)責(zé)向受資單位索取“出資證明”，附驗資機(jī)構(gòu)驗資證明，交財務(wù)部門作為“長期投資”的憑證。

　?。?）合同規(guī)定以國有資產(chǎn)、存貨、專利捷術(shù)、土地使用權(quán)、商譽(yù)投資時，應(yīng)經(jīng)合法的評估機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估作價，財務(wù)部門按會計制度規(guī)定辦理轉(zhuǎn)帳。