內(nèi)容提要：本文在確立價值鏈管理歷史地位和界定價值鏈科學內(nèi)涵基礎(chǔ)上，剖析了對價值鏈管理認識的傳統(tǒng)錯誤觀念，提出了價值鏈管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢的新觀點——協(xié)同效應(yīng)，預(yù)測了價值鏈管理的來來發(fā)展趨勢，探討了價值鏈管理的實際戰(zhàn)略應(yīng)用。

　　關(guān)鍵詞：價值鏈管理，供給鏈管理，競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略管理

　　在變革的時代，企業(yè)面臨著種種挑戰(zhàn)，這勢必導致管理思想的變遷。目前，理論界對這一變化一致的看法體現(xiàn)在4個方面：由過程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變；由內(nèi)向管理向外向管理轉(zhuǎn)變；由產(chǎn)品市場管理向價值管理轉(zhuǎn)變；由行為管理向文化管理轉(zhuǎn)變。毫無疑問，企業(yè)戰(zhàn)略管理將是這場變革的中心，它將引發(fā)許多新動向，對這一趨勢能作出前瞻性把握的企業(yè)將在競爭中處于有利的地位。鑒于此，筆者試圖對由邁克爾。波特提出的以價值鏈為分析工具旨在獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理模式——價值鏈管理進行“新”視角研究，以確立其在提升企業(yè)競爭力，獲取競爭優(yōu)勢的核心地位。

　　一、價值鏈管理及價值鏈管理的傳統(tǒng)觀念與誤區(qū)

　　價值鏈管理就是對價值鏈的管理，即對企業(yè)各項戰(zhàn)略活動本身及其之間物流和信息流等進行的計劃、協(xié)調(diào)和控制。為此，探討價值鏈管理就須界定價值鏈的科學內(nèi)涵。

　　1.價值鏈的內(nèi)涵

　　每一個企業(yè)都是用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。一個企業(yè)的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動的根本效益。為了加深對價值鏈的理解和認識，現(xiàn)作以下幾點說明：（1）價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值，而不是成本。（2）價值鏈是由各種價值活動構(gòu)成的，即由基本增值活動和輔助性增值活動構(gòu)成。（3）企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在價值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動之中（見圖1）。（4）一條基本價值鏈可以進行再分解，如作為基本增值活動的市場銷售就可再分為營銷管理、廣告、銷售隊伍管理、銷售業(yè)務(wù)、技術(shù)文獻、促銷等活動。（5）價值鏈的各環(huán)節(jié)之間是相互關(guān)聯(lián)、相互影響的。（6）在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的價值鏈，對于同一個企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時期，會有不同的價值鏈。正確地理解價值鏈的內(nèi)涵是進行價值鏈管理的有效基礎(chǔ)。進行價值鏈管理就要摒棄關(guān)于價值鏈管理的傳統(tǒng)觀念與誤區(qū)。

　　圖1價值系統(tǒng)

　　2.價值鏈管理的傳統(tǒng)觀念與誤區(qū)

　　傳統(tǒng)價值鏈管理在觀念上存在許多不足和誤區(qū)，導致實際中價值鏈管理水平低，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。主要表現(xiàn)為：

　?。?）價值鏈不完全，大量相關(guān)價值活動沒有納入其視野。傳統(tǒng)的價值鏈概念最多覆蓋到企業(yè)自身的直接供貨商和直接客戶，而不包括其他相關(guān)的外部組織以及外部組織與本企業(yè)的聯(lián)結(jié)邊界，沒有涉及產(chǎn)業(yè)價值鏈和社會鏈的范疇。因此，傳統(tǒng)的價值鏈管理方法往往只重視企業(yè)內(nèi)部的運作，且更多的是關(guān)注于物流，忽視了信息流和資金流。

　?。?）缺乏協(xié)調(diào)機制。尤其是大的制造公司通常采用分散的組織結(jié)構(gòu)，相關(guān)分支機構(gòu)和組織遍布全球各個角落，但往往缺乏統(tǒng)一、有效的協(xié)調(diào)機制，造成不同分支機構(gòu)和組織之間的隔離和信息交流的障礙。同一公司內(nèi)部尚且如此，至于與同一條價值鏈中的其他非本公司的組織之間進行信息交流和相互協(xié)調(diào)就更少也更難了。

　?。?）沒有衡量價值鏈整體性能的正確標準。價值鏈中各環(huán)節(jié)基本上是按照局部的目標運行，即所謂“自動化孤島”。這些“孤島”的目標加起來并不一定導致價值鏈整體性能的最優(yōu)，而且很可能是相互沖突的。如難以接受統(tǒng)一的、以共同目標為基礎(chǔ)的庫存策略，實際上大部分企業(yè)根本沒有制定這樣的策略。又比如，忽視內(nèi)部客戶也是經(jīng)常現(xiàn)象：當一個子公司面對外部客戶和內(nèi)部客戶（如同一總公司的其他子公司或組織）時，外部客戶通常獲得較高的優(yōu)先級，定貨優(yōu)先滿足。這種現(xiàn)象似乎是為了“一致對外”，可以提高顧客服務(wù)水平，其實結(jié)果往往導致企業(yè)整體價值鏈不確定性的增加。

　?。?）忽略了不確定性的影響，數(shù)據(jù)不準確。如報價時聲稱的響應(yīng)時間經(jīng)常得不到保證，而且不能及時將這些信息通報給顧客，造成顧客的不滿意和企業(yè)信息喪失，形象受損。由于對不確定性的認識不足，實際上許多組織長期接受這種不確定性，并用人力、物力或其他資源來允許不確定性存在，而在消除、減小不確定性方面所做的工作不多。這種不確定性在整個價值鏈中有不斷被放大的趨勢，即所謂“牛鞭效應(yīng)”（BULIWHIP EFFECT），進一步造成系統(tǒng)數(shù)據(jù)的嚴重失真。

　?。?）信息系統(tǒng)效率低下。由于信息量巨大而且分布范圍廣泛，信息系統(tǒng)在硬件和軟件方面的兼容性和容錯性一般很差，采集、檢索和傳送數(shù)據(jù)負擔極其沉重。因此，數(shù)據(jù)實時性差，生產(chǎn)計劃周期很長（經(jīng)常是每月進行一次），對外部變化的反應(yīng)速度緩慢。

　?。?）在產(chǎn)品工藝設(shè)計階段沒有考慮價值鏈相關(guān)的問題，而在價值鏈設(shè)計階段又與生產(chǎn)過程的運作決策相脫節(jié)。

　　以上所列舉的傳統(tǒng)價值鏈管理在觀念上和表現(xiàn)上存在的不足，80年代末開始就被一些學者和全球性的世界級企業(yè)所認識，并對改進的方法進行了廣泛的研究與實踐。

　　二、價值鏈管理與競爭優(yōu)勢的新視角：協(xié)同效應(yīng)

　　自邁克爾。波特提出價值鏈概念并把對其管理作為企業(yè)在競爭中獲取競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略以來，理論界和企業(yè)界基本上對其形成共識：認為價值鏈理論的核心是，在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，尤其是能夠保持長期的優(yōu)勢，說到底，是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，而行業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自于該行業(yè)的某些特定行業(yè)的壟斷優(yōu)勢。對此，筆者持贊同態(tài)度，但也有自己的另外一些看法。筆者認為，價值鏈管理的核心是使企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，但競爭優(yōu)勢的來源是企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，亦即企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。協(xié)同效應(yīng)被分解的各項戰(zhàn)略活動實現(xiàn)有機整合，促使企業(yè)成本降低，創(chuàng)新能力增強，競爭優(yōu)勢的模仿性難度加大，從而使企業(yè)長期處于競爭優(yōu)勢。

　　所謂協(xié)同效應(yīng)，是指企業(yè)在戰(zhàn)略管理的支配下，企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)整體性協(xié)調(diào)后，由企業(yè)內(nèi)部各活動的功能來耦合而成的企業(yè)整體性功能，它遠遠超出企業(yè)各戰(zhàn)略活動的功能之和。企業(yè)整體協(xié)調(diào)后所產(chǎn)生的整體功能的增強，稱之為協(xié)同效應(yīng)，可以簡單地表示為“1+1>2”，即公司的整體價值大于各部分的價值之和。正是這種隱性的、不易被識別的價值增值，為企業(yè)帶來了競爭優(yōu)勢。企業(yè)的采購、生產(chǎn)、營銷以及人力資源管理的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，各分支機構(gòu)在資源上的共享、資金上的互補、人員的合理流動等等，都使成本降低。另一方面，各項戰(zhàn)略活動的協(xié)調(diào)互補可以使一項新的管理經(jīng)驗得以不斷推廣和創(chuàng)新，也能夠使一項新的技術(shù)應(yīng)用于相關(guān)或相似的活動中去，從而使產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，還可以使有相似顧客的業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)同時增加銷售量。這種無形的協(xié)同使一種創(chuàng)新不斷推廣，從而產(chǎn)生更多的創(chuàng)新。

　　協(xié)同使企業(yè)長期具有競爭優(yōu)勢，取決于兩個因素：一是協(xié)同的作用機制。企業(yè)的各項價值創(chuàng)造活動是相互聯(lián)系的，只有它們互相協(xié)調(diào)，步調(diào)一致，才能使成本不斷降低，創(chuàng)新不斷出現(xiàn)，使企業(yè)處于長期競爭優(yōu)勢。協(xié)同效應(yīng)的作用機制可用動態(tài)圖來表示（見圖2）。

　　圖2協(xié)同效應(yīng)作用機制示意圖

　　圖3供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型

　　圖3中管理部門的管理活動要綜合分析各種因素，制定出戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向，管理部門把欲開發(fā)產(chǎn)品的計劃交給研制部門，研制部門負責設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品，在這個過程中要不斷向管理部門反饋信息，使其不斷調(diào)整計劃和方向，使之不斷完善。同樣研發(fā)部門和生產(chǎn)部門之間、生產(chǎn)部門和銷售部門之間、銷售部門和服務(wù)部門之間也存在著雙向的信息交流。另一方面，每個部門之間、部門內(nèi)部都要接受來自其他各部門的信息，并據(jù)此做出反應(yīng)，把信息傳遞給其他各個部門。在現(xiàn)代企業(yè)中，各部門是處于平等地位的，各部門應(yīng)在平等的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)企業(yè)的整體利益最大化，相互協(xié)調(diào)活動，創(chuàng)造整體的競爭優(yōu)勢。如果把企業(yè)看作一個系統(tǒng)，它還必須和系統(tǒng)以外的環(huán)境不斷進行物質(zhì)、能量和信息的交換，不斷調(diào)整自己以保持整個系統(tǒng)自身平衡。邁克爾。波特認為，企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取與保持，不僅取決于它對價值鏈的管理，而且取決于對整個價值系統(tǒng)的適應(yīng)。二是協(xié)同效應(yīng)的不同模仿性。企業(yè)處于競爭優(yōu)勢的持久性由戰(zhàn)略模仿的困難性所決定。協(xié)同造成的競爭優(yōu)勢來源的模糊性使競爭對手不知如何模仿?！?+1>2”這個式子不是簡單的加和，式子中多出的部分即為協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是由特定的環(huán)境、組織管理模式、生產(chǎn)技術(shù)等各個方面組成的有機統(tǒng)一體，各因素之間有形的及無形的協(xié)調(diào)人讓競爭對手難以識別。海爾總裁張瑞敏把海爾的管理經(jīng)驗總結(jié)為：“海爾管理模式=日本管理（團隊精神和吃苦精神）+美國管理（個性發(fā)展和創(chuàng)新）+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓”。然而海爾的管理絕對不是這三者的簡單相加，而三者各占多大比例以及怎樣融合在一起是很難被量化的，這就是協(xié)同的魅力所在。正因為協(xié)同效應(yīng)的存在，使競爭對手面對已闡明的經(jīng)驗卻束手無策。價值鏈管理能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，而協(xié)同使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，給競爭對手增加了競爭難度。

　　三、價值鏈管理的發(fā)展趨勢

　　價值鏈管理的發(fā)展趨勢有以下幾個方面：

　　1.價值鏈管理的分解與整合

　　在科學技術(shù)突飛猛進發(fā)展的今天，消費者的需求日益多樣化，這就要求社會分工更加細化，致使價值鏈的增值環(huán)節(jié)變得越來越多，結(jié)構(gòu)也更復雜。一種產(chǎn)品的服務(wù)所形成的價值鏈過程已很少能由一家企業(yè)來完成，除非企業(yè)具有非常充分的資金和十分全面的能力。于是價值鏈就開始分解，一些新的企業(yè)加入了價值鏈，并在某個環(huán)節(jié)建立起新的競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢表現(xiàn)為在該環(huán)節(jié)上具有成熟、精湛的技術(shù)和較低的成本。他們的進入使一些大而全、小而全的企業(yè)在競爭中處于劣勢，迫使它們不得不放棄某些價值環(huán)節(jié)，從自己的比較優(yōu)勢出發(fā)，選擇若干環(huán)節(jié)培育并增強其競爭能力，重新確立自己的優(yōu)勢地位。價值鏈的不斷分解，使市場上出現(xiàn)了許多相對獨立的具有一定比較優(yōu)勢的增值環(huán)節(jié)。這些原本屬于某個價值鏈的環(huán)節(jié)一旦獨立出來，就未必只對應(yīng)于某個特定的價值鏈，它也有可能加入到其他相關(guān)的價值鏈中去。于是出現(xiàn)了新的市場機會——價值鏈的整合。即可以設(shè)計一個新的價值鏈，通過市場選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結(jié)起來，創(chuàng)造出一個價值鏈。在生產(chǎn)能力相對過剩，市場競爭激烈的情況下，這種整合的機會也越來越多。

　　由以上分析可見，價值鏈的分解與整合已成為價值鏈管理的必然趨勢。幾家甚至多家企業(yè)在一個完整的價值鏈中，各自選取能發(fā)揮自己最大的比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，攜手合作，共同完成價值鏈的全過程，從而最大幅度地降低最終產(chǎn)品成本，實現(xiàn)更高的增值效益。企業(yè)經(jīng)營的核心，是用最小的投入獲取最大的收益，價值鏈的分解與整合管理能保證企業(yè)獲得最大的投入產(chǎn)出比。

　　2.價值鏈管理的虛擬化

　　價值鏈的虛擬管理就是對沒有一個實體企業(yè)為依托，而是由不同的價值鏈的戰(zhàn)略活動環(huán)節(jié)構(gòu)成的虛擬企業(yè)的價值活動的協(xié)同管理，以達競爭優(yōu)勢最大化。顯然，它在一定程度上突破了波特的價值鏈管理范疇。隨著科技的進步，電子網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展及在此基礎(chǔ)上虛擬企業(yè)的出現(xiàn)、虛擬經(jīng)營的興起和發(fā)展，價值鏈的管理必將涌現(xiàn)出虛擬化發(fā)展趨勢。

　　3.價值鏈管理的供給鏈管理化趨勢

　　供給鏈的概念產(chǎn)生于發(fā)達國家工業(yè)化走向成熟的階段，隨著工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，信息化出現(xiàn)，供給鏈這種適宜形式的本身隨同信息化過程呈現(xiàn)業(yè)務(wù)同步化，供給鏈從動態(tài)上逐漸流程整合、同步化開始向著寬度方面拓展主體關(guān)系。其模型如圖。

　　供給鏈管理就是指對供給鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化的各種活動和過程。供給鏈的管理一方面能拓寬企業(yè)實際可資利用的資源范圍，另一方面，它使得企業(yè)能夠在保持核心能力的同時，通過將原來屬于企業(yè)邊界內(nèi)的環(huán)節(jié)交由外部協(xié)作伙伴完成，以更低的成本擁有必要的輔助功能。此外，環(huán)境風險也被相應(yīng)分攤，從而有助于企業(yè)降低成本并充分利用現(xiàn)有能力。對于處于從屬地位的企業(yè)而言，供給鏈首先有助于增強它們抵御風險的能力，同時也為它們帶來更多的戰(zhàn)略調(diào)整機會：既可能走進一步專業(yè)化的道路，也更得于向協(xié)作伙伴學習，從而獲得更廣泛的知識，分享相關(guān)的技術(shù)能力等。總之，通過分析我們不難得出結(jié)論，供給鏈管理必將是價值鏈管理的演化方向。

　　四、價值鏈管理的戰(zhàn)略應(yīng)用

　　基于以上對于價值鏈管理諸多方面的認識及價值鏈管理發(fā)展趨勢的預(yù)測，結(jié)合當今企業(yè)競爭的嚴峻環(huán)境，探討價值鏈管理的戰(zhàn)略應(yīng)用。

　　1.分解：強調(diào)做精做強，而非做大做全

　　企業(yè)應(yīng)重新審視自己所參與的價值過程，從功能與成本的比較中，研究在哪些環(huán)節(jié)上自己具有比較優(yōu)勢，或有可能建立起競爭優(yōu)勢，集中力量培育并發(fā)展這種優(yōu)勢；從維護企業(yè)品牌角度研究哪些是重要的、核心環(huán)節(jié)，保留并增強這些環(huán)節(jié)上的能力，把不具有優(yōu)勢的或非核心的一些環(huán)節(jié)分離出來，利用市場尋求合作伙伴，共同完成整個價值鏈的全過程。

　　2.整合：設(shè)計新的價值鏈，廣泛利用社會資源

　　在買方市場的態(tài)勢下，在生產(chǎn)能力相對過剩的情況下，市場上就會存在許多相對獨立的，且具有一定比較優(yōu)勢的增值環(huán)節(jié)。對企業(yè)來說，這些都是可利用的社會資源。然而，要讓這些分散的環(huán)節(jié)創(chuàng)造出新的價值，必須要用一個價值鏈把它們有機地串聯(lián)起來。這就要求我們的企業(yè)家掌握豐富的信息，具有創(chuàng)新的觀念和敏銳的眼光，并具備相關(guān)的知識和經(jīng)營智慧。

　　3.協(xié)同：核心競爭能力的培養(yǎng)

　　自普拉哈拉德和哈默（1990）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文以來，核心能力在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略管理研究方面迅速占據(jù)了主導地位，成為了企業(yè)經(jīng)營和管理的重要理論之一。一些企業(yè)的經(jīng)驗實證分析有力地證實了這一理論的主要論點，但在企業(yè)的實踐中卻缺乏足夠的吸引力。原因是企業(yè)管理者雖然理解核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，卻不知道如何養(yǎng)育、維持和轉(zhuǎn)換核心能力。波特（1997）以價值鏈為分析工具，提供企業(yè)在經(jīng)營活動中應(yīng)抓住關(guān)鍵的價值增值活動，這些價值使增值活動能以比競爭者更低的成本進行，正是這些獨特的持續(xù)性活動構(gòu)成了企業(yè)的核心能力；普拉哈拉德與哈默（1990）認為核心能力來源于企業(yè)內(nèi)部的核心資源；David J.Collion等（1995）在《資源競爭：90年代的戰(zhàn)略》中提出企業(yè)核心能力來源于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中相對于競爭對手的有“價值”的資源。就此，筆者認為，企業(yè)核心能力來源于企業(yè)價值鏈管理的協(xié)同效應(yīng)及企業(yè)價值系統(tǒng)（供給鏈）的整合協(xié)調(diào)管理。如：企業(yè)文化、品牌等都可看作企業(yè)的核心競爭能力。而它們的培養(yǎng)決不是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的某項戰(zhàn)略活動管理的結(jié)果，而應(yīng)來自企業(yè)內(nèi)部整體資源的協(xié)同，來自企業(yè)的利益攸關(guān)者（供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商、顧客等）創(chuàng)造。

　　4.加強企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是近來國內(nèi)媒體報道中出現(xiàn)頻率相當高的一個詞，它是指兩個或多個企業(yè)之間為了實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目的，在一定時期內(nèi)進行的一種合作安排。它已成為企業(yè)加強國際競爭力的重要方式之一。實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要原因是由于企業(yè)之間存在著資源的相互依賴性和經(jīng)濟活動的多元化性，這些資源和價值活動在聯(lián)盟中能夠得到新的組合和延伸，使企業(yè)降低交易成本，獲取更多的潛在利潤；企業(yè)在聯(lián)盟中可以相互學習，形成新的知識和技能等。比如聯(lián)盟追求的是競爭中的合作，通過對各成員企業(yè)技術(shù)、管理、資金、信息和市場資源的重新組合，形成新的、更強的協(xié)同優(yōu)勢，共同做大市場，為企業(yè)的利益攸關(guān)者創(chuàng)造最高價值。

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟不同于企業(yè)間的并購，并不強調(diào)伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間的某些經(jīng)營資源的共同運用，對相容性部分的要求是部分的、有選擇的。把握不同的選擇，可以組成各種不同類型的合作聯(lián)盟，具有靈活、快速、經(jīng)濟等優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施具有以下優(yōu)點：協(xié)同性，整合聯(lián)盟中分散的公司資源，凝聚成一股力量。提高運作速度，尤其大企業(yè)與小企業(yè)聯(lián)盟時更是如此。分擔風險，使企業(yè)能夠把握伴有較大風險的機遇，加強合作者之間的技術(shù)交流，使它們在各自獨立的市場上保持競爭優(yōu)勢。與競爭對手結(jié)成聯(lián)盟，可以把競爭對手限定到它的地盤上，避免雙方展開兩敗俱傷的競爭。通過聯(lián)盟獲得重要的市場情報，使營銷領(lǐng)域向縱向或橫向擴大，使合作者能夠進入單方難以滲透的市場，有助于銷售的增長。

　　5.提升流程的能力

　　流程能力是通過供給鏈的建設(shè)，管理與創(chuàng)新來實現(xiàn)的，不僅包括內(nèi)部價值鏈的不斷改良和創(chuàng)新，還要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與供應(yīng)商、中間商的經(jīng)營程序，保障整個通路對顧客需求的快速而協(xié)調(diào)地反應(yīng)，內(nèi)部的研發(fā)、生產(chǎn)以及上下游企業(yè)的關(guān)系都是并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟所希望加強的環(huán)節(jié)。

　　6.企業(yè)虛擬化經(jīng)營

　　虛擬化經(jīng)營是企業(yè)在知識網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與電子商務(wù)環(huán)境下的一種重要的經(jīng)營方式。它有利于增強企業(yè)在合作伙伴、合作領(lǐng)域、合作方式、各自組織結(jié)構(gòu)選擇的靈活性，企業(yè)之間便于借助于互聯(lián)網(wǎng)快速、高效地發(fā)布和接受業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，既大大降低了風險，又適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境的特點，在資源、技術(shù)、人員、物流、配送、安全等多方面發(fā)揮協(xié)同的優(yōu)勢。

　　7.價值鏈外包戰(zhàn)略

　　可以預(yù)測，在未來，企業(yè)將會越來越多地將價值鏈的非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，特別是中小型企業(yè)，這就是價值鏈的外包戰(zhàn)略，它必將成為未來企業(yè)關(guān)注的熱點。它可以有效地降低產(chǎn)品成本，引進和利用外部資源，有效地確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從戰(zhàn)略上看，業(yè)務(wù)外包可以給企業(yè)提供較大的靈活性，尤其是在購買高速發(fā)展的新技術(shù)、新式樣的產(chǎn)品，或復雜系統(tǒng)的組成零部件方面更是如此。另外，當多個的供應(yīng)商同時生產(chǎn)一個系統(tǒng)的組成部件時，就會降低外包企業(yè)的專有資產(chǎn)投資，縮短設(shè)計和生產(chǎn)周期。供應(yīng)商既有相關(guān)方面的人才優(yōu)勢，又有專門領(lǐng)域的復雜的技術(shù)知識，而且可以不斷地更新產(chǎn)品。企業(yè)實行價值鏈的外包戰(zhàn)略，把其所研制技術(shù)和零部件所要承擔的風險擴散到每個供應(yīng)商身上，就無須承擔零部件的研究與開發(fā)計劃失敗的全部風險，也不必為每一零部件系統(tǒng)投資或不斷地擴大配件本身的生產(chǎn)能力。這樣，企業(yè)就可以全力改善本身核心業(yè)務(wù)的競爭能力。例如，日本豐田集團總公司就有160多家小企業(yè)與之發(fā)生外包交易。由于彼此之間相互依賴，共享知識與技能，共同開發(fā)與生產(chǎn)，所以既降低了豐田公司業(yè)務(wù)的不確定性因素所導致的風險，又降低了生產(chǎn)成本，改進了質(zhì)量，加速了新產(chǎn)品開發(fā)過程。

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