近幾年來，各家銀行對業(yè)務(wù)核算系統(tǒng)不斷升級換代。系統(tǒng)升級對外目標(biāo)是產(chǎn)品更豐富、渠道更通暢、服務(wù)更便捷，對內(nèi)目標(biāo)是整合系統(tǒng)資源，實現(xiàn)一本賬管理模式。一本賬管理模式的實質(zhì)是集約化經(jīng)營，體現(xiàn)在信貸經(jīng)營、客戶拓展、后勤保障、會計管理等各個方面。

　　有種觀點認(rèn)為，所謂的一本賬會計管理，就是對各個業(yè)務(wù)核算系統(tǒng)進(jìn)行整合改造，取消儲蓄和會計等業(yè)務(wù)品種之間的內(nèi)部往來賬戶，取消分支行之間的系統(tǒng)內(nèi)往來賬戶，全轄共用一套內(nèi)部賬戶，只產(chǎn)生一套明細(xì)賬、一套總賬、一套報表。筆者認(rèn)為，這種觀點對一本賬會計管理模式的認(rèn)識并不全面，一本賬會計管理應(yīng)包括三個層次：橫向一本賬、縱向一本賬和集中化管理。本文將從會計管理的角度，探討如何實現(xiàn)一本賬會計管理。

　　一、“橫向一本賬”是一本賬會計管理的基本出發(fā)點

　　一本賬會計管理的第一個層次是打破各業(yè)務(wù)品種系統(tǒng)分割、管理分離的局面，實現(xiàn)“橫向一本賬”。長期以來，由于業(yè)務(wù)歸口管理條塊分割，儲蓄、人民幣會計、外匯會計、公積金和經(jīng)費會計等業(yè)務(wù)核算系統(tǒng)開發(fā)自成體系，對外營業(yè)窗口各自為政。例如，某客戶到銀行辦理一筆購匯業(yè)務(wù)，必須先到人民幣柜臺將購匯所需的人民幣資金轉(zhuǎn)出，再憑人民幣會計柜臺的回單到外匯會計柜臺辦理購匯手續(xù)；而銀行人民幣柜臺收到客戶購匯的人民幣資金后，必須馬上填制報單、加蓋預(yù)留印鑒，再將報單手工傳遞到外匯會計柜臺，否則，因資金未到位，外匯會計柜臺無法為客戶辦理購匯手續(xù)。

　　銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)分離、內(nèi)部作業(yè)分工存在著很多弊端。

　　一是增加業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)和處理時間，容易引起客戶的不滿；

　　二是銀行內(nèi)部需要手工劃轉(zhuǎn)資金，增加勞動量；

　　三是各個業(yè)務(wù)品種之間的往來賬戶監(jiān)控不到位，則可能產(chǎn)生內(nèi)部作案的風(fēng)險；四是系統(tǒng)分離增加信息采集難度，易造成信息不全面、不及時等問題。

　　因此，實現(xiàn)“橫向一本賬”是一本賬會計管理的基本出發(fā)點。

　　要實現(xiàn)“橫向一本賬”，首先，應(yīng)調(diào)整業(yè)務(wù)管理歸口，理順會計管理體制，進(jìn)行會計一體化管理，賬務(wù)信息“一口出”；其次，應(yīng)對各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行整合，在技術(shù)上支持“一柜通”的業(yè)務(wù)處理模式；第三，梳理業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)綜合柜員制，取消業(yè)務(wù)品種之間的內(nèi)部往來賬戶；最后，根據(jù)網(wǎng)點客戶分布，因地制宜推行全能窗口、彈性窗口、專門窗口等多模式的柜臺功能組合。

　　二、“縱向一本賬”是一本賬會計管理的形式

　　一本賬會計管理的第二個層次是上下級之間資金自動清算，管轄行可隨時調(diào)閱轄區(qū)網(wǎng)點的賬戶信息，實現(xiàn)“縱向一本賬”。不少銀行對實現(xiàn)“縱向一本賬”進(jìn)行了有益的嘗試，基本上可以概括為三種模式。

　　第一種模式是全轄所有網(wǎng)點共用一套內(nèi)部賬戶，并啟用大量的登記簿進(jìn)行信息輔助管理。大部分資金款項自動入賬，需要其他機(jī)構(gòu)確認(rèn)入賬的資金通過指定賬戶暫時掛賬，由確認(rèn)機(jī)構(gòu)沖銷掛賬進(jìn)行處理。與原來通過“系統(tǒng)內(nèi)往來的兩個對應(yīng)賬戶”的資金清算模式相比，“單一賬戶的掛銷賬管理”清算模式徹底消除了分支行之間未達(dá)賬項的存在，可以迅速定位未處理的往來款項；原來每旬往來對賬工作量大大減少，改為對指定賬戶未銷款項的監(jiān)控。但是，該種模式也存在一些致命的缺陷。

　　第一，由于內(nèi)部賬戶共用，單一網(wǎng)點的科目匯總數(shù)無法自求平衡，只能產(chǎn)生一個總賬，因此，該模式的實施必須有較為寬松的外部監(jiān)管環(huán)境，不需要對外報送單一網(wǎng)點的報表。

　　第二，取消分支行往來賬戶，不存在分支行之間的資金業(yè)務(wù)；而且內(nèi)部賬戶共用，無法單獨體現(xiàn)某一網(wǎng)點的利潤，因此，該模式的實施必須改變根據(jù)網(wǎng)點利潤賬面數(shù)據(jù)考核方式，采用存貸款內(nèi)部購買制的考核方式。

　　第三，由于內(nèi)部賬戶共用，且受到技術(shù)、業(yè)務(wù)流程等限制，內(nèi)部賬戶無法都采用掛銷賬管理，因此，該模式的實施容易導(dǎo)致內(nèi)部賬戶管理責(zé)任不清，造成隨意掛賬、掛賬清理不及時等內(nèi)部隱患。

　　第二種模式是大部分資金款項自動入賬，內(nèi)部賬戶按網(wǎng)點開立；為滿足跨網(wǎng)點資金手工確認(rèn)并入賬處理的需要，允許上級行直接借貸記下級行內(nèi)部賬戶，發(fā)起行通過其他渠道將具體信息傳送給對方行，日終批處理系統(tǒng)將其視同通存通兌進(jìn)行資金清算。

　　例如，上級行需要將資金劃撥到下級行，直接根據(jù)款項性質(zhì)借貸記下級行相應(yīng)的內(nèi)部賬戶，下級行銷記內(nèi)部賬戶進(jìn)行處理；再如，下級行需要將資金劃撥到上級行，則將款項掛在本網(wǎng)點指定賬戶并通知上級行具體賬號和信息；上級行借貸記下級行指定的內(nèi)部賬戶進(jìn)行處理。在這種模式下，內(nèi)部賬戶按網(wǎng)點設(shè)置，責(zé)任主體明確；通過跨級使用內(nèi)部賬戶解決了分支行之間的資金往來清算；單一網(wǎng)點的科目匯總數(shù)是平衡的，業(yè)務(wù)部門可以根據(jù)管理需要確定是否采集網(wǎng)點總賬和報表，可以采集部分以網(wǎng)點為單位的財務(wù)考核指標(biāo)。這種模式的弊端在于所有內(nèi)部賬戶允許跨級使用，風(fēng)險點分散，監(jiān)管不到位易造成內(nèi)控風(fēng)險隱患；信息需要通過其他渠道傳遞，易造成處理脫節(jié)。

　　“縱向一本賬”的第三種模式是在保留原有網(wǎng)點分賬制框架的基礎(chǔ)上，大部分資金款項自動入賬，特殊業(yè)務(wù)在傳遞信息的同時自動進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)往來資金的核算，系統(tǒng)內(nèi)往來賬務(wù)由系統(tǒng)自動勾對匹配；內(nèi)部賬戶等數(shù)據(jù)信息標(biāo)準(zhǔn)化、模版化，強(qiáng)化上級行對轄區(qū)信息動態(tài)加工和調(diào)閱功能；根據(jù)實際情況確定網(wǎng)點總賬保留層級。這種模式對現(xiàn)有系統(tǒng)的改造工程量最小，而且可以適應(yīng)各種內(nèi)外部監(jiān)管需要；保留最基本的網(wǎng)點數(shù)據(jù)單元，可以滿足各種管理組合的需要。這種模式也存在一些問題，主要表現(xiàn)在需要耗費一定的系統(tǒng)存儲資源和運行資源。對于全國性數(shù)據(jù)集中項目，能否承受資源耗費是采用該模式的決定因素。解決這一矛盾的方法很多，銀行業(yè)內(nèi)已有成功案例。例如，對外業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以按此模式建設(shè)，并定時將數(shù)據(jù)提取到專門的信息系統(tǒng)進(jìn)行存儲；處理、加工，管理者可以在信息系統(tǒng)上進(jìn)行調(diào)閱、分析。

　　實際上，內(nèi)部賬戶按哪一級機(jī)構(gòu)設(shè)立、是否保留往來類科目、總賬保留到哪一個層級都不是“縱向一本賬”模式的關(guān)鍵。采取何種模式，只是一本賬會計管理的形式選擇問題。

　　三、集中化管理是一本賬會計管理的精髓

　　無論是“橫向一本賬”，還是“縱向一本賬”，都基本上是從會計核算角度探討一本賬會計管理。我個人認(rèn)為，一本賬會計管理的精髓在于會計管理的集中程度。

　　集中化會計管理包括十個方面：

　　一是集中賬務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“橫向一本賬”、“縱向一本賬”。

　　二是集中制度解釋，由分行對本外幣儲蓄對公會計制定統(tǒng)一的制度，統(tǒng)一的解釋。

　　三是集中清算，由分行集中在人行開設(shè)往來賬戶，資金清算通過分行一口出一口進(jìn)，統(tǒng)一繳存準(zhǔn)備金，集中交換。

　　四是集中資金運營，分行統(tǒng)籌考慮全轄資金的調(diào)度和運營，網(wǎng)點發(fā)放貸款不受本網(wǎng)點存款規(guī)模限制。

　　五是集中出納管理，分行集中設(shè)立金庫或尾箱庫，分行集中向人行繳存和提取現(xiàn)金，網(wǎng)點現(xiàn)金進(jìn)出庫由分行統(tǒng)一押運。

　　六是集中財務(wù)核算管理，網(wǎng)點不作為財務(wù)核算單位，實行網(wǎng)點報賬的財務(wù)管理體制，費用報銷按網(wǎng)點級別進(jìn)行授權(quán)，分行統(tǒng)一進(jìn)行財務(wù)核算，統(tǒng)一繳納稅費。

　　七是集中會計檔案保存與管理，全轄各類會計資料由分行統(tǒng)一收集、保管、調(diào)閱。

　　八是集中會計信息管理，分行統(tǒng)一形成各類會計和統(tǒng)計報表，網(wǎng)點不再編報常規(guī)性報表，對外報表由分行統(tǒng)一報送。

　　九是分行對轄區(qū)網(wǎng)點實行集中稽核。

　　十是集中會計檢查和輔導(dǎo)，統(tǒng)一組織轄區(qū)會計檢查和輔導(dǎo)，由分行統(tǒng)一對轄區(qū)會計工作進(jìn)行布置、指導(dǎo)。

　　集中化會計管理要落實到實處，必須處理三個方面的關(guān)系。

　　一是轉(zhuǎn)變思想觀念，處理好管理與服務(wù)的關(guān)系。會計集中化管理之后，分行會計部門不再單純扮演“管理者”角色；處理問題既要滿足制度要求，又要善于利用政策，在防范風(fēng)險的基礎(chǔ)上，為網(wǎng)點解決實際問題。

　　二是轉(zhuǎn)變工作方式，處理好管理和經(jīng)營的關(guān)系。會計集中化管理之后，分行已經(jīng)無法寄托依靠支行進(jìn)行會計管理緩沖，分行會計部門必須改變原來把握大原則的“粗放式”工作方式，更多地采用“落實到細(xì)處”的“精細(xì)化”工作方式。

　　三是預(yù)防管理真空，處理好管理半徑和管理效率的關(guān)系。會計集中化管理之后，分行會計部門可能由原來管理十來個支行變?yōu)楣芾砩习賯�網(wǎng)點，管理半徑可能超出理想的范圍。如果無法妥善處理這一問題，可能出現(xiàn)管理真空，或者管理效率低下，對部分網(wǎng)點會計管理頻率和力度不足，存在重大風(fēng)險隱患。要解決這一問題，可以從兩個方面入手，一方面是加大科技投入，建立會計信息管理系統(tǒng)，充分挖掘現(xiàn)有信息，提高對轄區(qū)信息的掌控、分析和利用能力，進(jìn)行目標(biāo)明確的會計管理；建立會計風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，由系統(tǒng)對一些常規(guī)性風(fēng)險自動識別、預(yù)警，提高會計管理的效率。另一方面是加大人員投入，既要確保投入人員的數(shù)量，劃分片區(qū)管理解決有效管理半徑問題，又要確保投入人員的質(zhì)量，通過內(nèi)部交流培訓(xùn)等統(tǒng)一管理口徑，提高管理效率。效管理半徑問題，又要確保投入人員的質(zhì)量，通過內(nèi)部交流培訓(xùn)等統(tǒng)一管理口徑，提高管理效率。